Об иерархии

Иерархия является одной из причин неравенства. Так как иерархия не может быть устранена юридически или политически, поскольку является природным явлением, неравенство также не может быть ликвидировано.
При вынужденном равенстве, например — в уровне доходов, для того, чтобы вернуться к естественному состоянию неравенства, появляется неравенство в нематериальных аспектах (статус становится важнее, чем когда есть разница в доходах). А если равенство насаждается как в уровне доходов, так и в статусе, то динамика социальных взаимодействий все равно найдет способ, чтобы привести систему в ее естественное состояние неравенства.
Возьмем для примера кибуц. На мой взгляд, равенство в ежемесячном пособии всех членов общины, а также принцип, что руководители получают признания не больше остальных, вызывают внутренние раздоры и даже предательство. Неравенство создается отрицательной обратной связью между людьми. Одни ставят себя выше, унижая других. Чтобы найти решение, необходимо, прежде всего, освободиться от утопических ожиданий равенства. Мы должны раз и навсегда признать, что равенства нет и быть не может. Вместо этого мы должны следить за тем, чтобы неравенство не было безнадежно: «проигравшие» не должны воспринимать неравенство как нечто непреодолимое, что в будущем у них нет возможности стать равным даже усилиями нескольких поколений.
Так что же делать? Как добиться «приемлемого неравенства»?
Что касается разницы в доходах, то из своего опыта я понял, что допустима семикратная разница: зарплата самого высокооплачиваемого человека в организации не должна превышать семь зарплат самого низкооплачиваемого в той же организации. Пятикратная разница является не только приемлемой, но признается законной. Троекратная разница терпима, но не способствует устойчивости в организации — люди не соглашаются переходить на руководящие должности.
Я выяснил, опять же из опыта, что эти мультипликаторы работают не только в финансовом плане, но и при нематериальном поощрении — таком как признание или статус в организации. Например, при структурировании компаний по методологии Адизеса мы стараемся, чтобы в их структуре было не более семи уровней, независимо от того, насколько компания большая. (Самой крупной компанией, которую мы реструктуризировали, была международная корпорация, в которой работало 250 000 человек.)
Я также настаивал на этом принципе при разработке структуры вооруженных сил: от рядового до начальника штаба должно быть не более семи уровней. (К сожалению, клиент не принял данный принцип, в результате военные структуры стали крайне бюрократизированы.)