Більшість людей переконані, що творчий дар дається від природи. Однак дослідження показують: тільки на 30-35% креативність визначається генетичною схильністю. На дві третини наша здатність генерувати ідеї залежить від досвіду і набутих умінь. Тому мистецтво створення інновацій можна опанувати, – стверджують Джефф Дайєр, Хел Грегерсен і Клейтон Крістенсен, пропонуючи свою модель розвитку необхідних для цього навичок.

Таємниці новаторства

Основна відмінність інноваторів від інших людей полягає в їхній здатності розпізнати проблему, невидиму для оточуючих, і запропонувати рішення, що виходить далеко за межі звичних підходів. Серед відомих новаторів нашого часу – Стів Джобс, П’єр Омідьяр, Джефф Безос… Їм вдалося зруйнувати усталений порядок речей і сформувати абсолютно нові ринки і галузі. Що ж відрізняло їх від інших, здавалося б, вельми успішних лідерів?

Автори книги провели масштабне дослідження, у межах якого було проведено глибинні інтерв’ю з засновниками та керівниками, а також з 5,5 тисячами менеджерів і фахівців 100 найбільш інноваційних компаній світу. За словами авторів, «здатність генерувати інноваційні ідеї є не тільки функцією інтелекту, а й результатом певних поведінкових проявів, які цілком реально розвинути».

Також дане дослідження підтвердило очевидний факт: майже завжди інноваційні компанії очолюють лідери з сильно вираженими новаторськими якостями. З чого випливає: якщо вам потрібна інновація, необхідно розвивати творчі вміння управлінців вищого рівня.

У ході свого дослідження автори виділили набір якостей, властивих кращим новаторам світу: здатність до асоціативного мислення, вміння ставити запитання, спостережливість, формування мереж контактів і експериментування.

Асоціативне мислення

Асоціативне мислення – це вміння знаходити зв’язок між розрізненими або навіть несумісними фактами, предметами або явищами, далі інтегруючи їх у цілісне рішення. Наш мозок класифікує інформацію, пов’язуючи невідомі речі з уже відомими. Для цього він самостійно шукає в новому матеріалі те, що допомагає утворювати асоціативні ланцюжки. Таким чином, що різноманітніша інформація, яка зберігається у нашій свідомості, тим більше асоціацій може виникнути при кожному надходженні нових фактів.

Генерування інсайтів найбільш імовірне тоді, коли наш мозок отримує нові знання

Відштовхуючись від досвіду найпродуктивніших інноваторів світу, автори рекомендують у процесі творчого пошуку використовувати такі методи:

1. Формування асоціацій. Іноді інноватори буквально змушують себе формувати асоціації. Наприклад, а чому б не поєднати властивості мікрохвильової печі та посудомийної машини? У результаті може з’явитися концепція інноваційного продукт – посудомийна машина, яка використовує технологію підігріву для додаткової обробки посуду.

Отже, сформулюйте проблему, з якою стикнулася ваша компанія, потім знайдіть щось зовсім з нею не пов’язане і подумайте, як це може допомогти вам її вирішити. Скажімо, ваша задача – збільшити обсяги продажу трав’яних чаїв, а у вас на столі лежить каталог продуктів Apple. Відкрийте його навмання. Наприклад, ви потрапили на iPad. Може, варто розробити новий додаток, що дозволить заволодіти увагою потенційних клієнтів і стимулювати існуючих до повторних покупок? Таких асоціацій можна сформувати досить багато, а щоб їх не «розгубити», варто скласти таблицю з трьома стовпцями: проблема, яка потребує вирішення, непов’язаний з нею предмет або ідея, можливі асоціації.

2. Уявне партнерство з іншою компанією. Напишіть на картках назви відомих компаній (з вашої галузі чи ні) і, беручи навмання якусь із них, сформуйте з кимось уявне партнерство. Далі проведіть мозковий штурм – які продукти, послуги або процеси ви могли б створити, об’єднавши сильні сторони обох організацій.

3. Генерація аналогій. Аналогія дозволяє подивитися на продукти вашої компанії під незвичним кутом зору. Наприклад, поставивши собі питання «а якщо перегляд телепередач буде схожий на читання газет?», компанія TiVo прийшла до принципово іншої ідеї телебачення, фактично передавши контроль у руки глядача (зокрема, можна зробити паузу в ефірі, прибрати рекламу, перемотати програму тощо).

Вміння ставити запитання

Для справжніх новаторів запитання – не просто вправа для розуму, а спосіб життя. Можна виділити дві категорії корисних запитань. До першої відносяться ті, які дозволяють «описати територію»: де криється справжня проблема? Чого намагається досягти людина? Що для неї найважливіше? І, нарешті, що саме завдає їй найбільший “головний біль”?

Не менш важливе запитання: що стало причиною? Якось один винахідник запропонував Майклу Коллінзу, генеральному директору Big Idea Group (BIG), гру. Коллінз вважав, що шанси продукту пробитися на ринок практично нульові, однак замість того, щоб відкинути пропозицію, він став розпитувати розробника, що підштовхнуло його до створення гри. Той відповів, що ввечері у нього просто немає часу на те, щоб грати з дітьми в «Монополію», тому в якості альтернативи він придумав свою коротку гру. У результаті була створена ціла серія ігор 12 Minutes Games, які успішно продаються в торговій мережі Target.

Якщо наведені вище запитання використовуються для виявлення сутності проблеми, то такі запитання, як «чому?», «Чому б не …?», «А якщо?» можуть стати основою для «підриву території» (або виведення на ринок справді революційного рішення і витіснення  традиційних гравців). Наприклад, у той час, коли Девід Ніліман, засновник JetBlue і Azul, заснував свій перший стартап, чартерну авіалінію Morris Air, втрата квитка означала для пасажира втрату грошей. «Чому ми ставимося до квитків, як до грошей?» – замислився Ніліман. Це наштовхнуло його на ідею: чому б під час купівлі квитка не давати клієнтам код, який би вони показували в аеропорту разом з документом, що посвідчує особу? Так з’явився прообраз електронних авіаквитків, які з часом стали стандартом галузі.

Автори рекомендують такі методи розвитку навички ставити запитання:

1. Question Storming. Сформулюйте проблему, потім запропонуйте членам групи ставити по ній питання (їх повинно бути не менше 50). При цьому необхідно дотримуватися таких правил: за раз пропонується тільки одне запитання; наступне ставиться тільки після того, як попереднє записано на дошці; учасники «запитального штурму» повинні ставити запитання з усіх розглянутих вище категорій.

Майже завжди інноваційні компанії очолюють лідери-новатори

2. Блокнот із запитаннями. Щоб розширити діапазон своїх запитань, заведіть спеціальний блокнот (як, наприклад, у Річарда Бренсона) і постарайтеся постійно його поповнювати новими записами. Періодично заглядайте туди, щоб проаналізувати – які типи запитань ви використовуєте найчастіше, а які – не формулюєте взагалі.

Спостережливість

Спостерігаючи за функціонуванням пристрою, процесу або чогось ще, можна вловити, що не працює як треба і, відповідно, вимагає принципового нового рішення. У ході свого дослідження автори книги виявили два основних типи цієї поведінки, здатні ініціювати творче осяяння. По-перше, це спостереження за людьми в різних ситуаціях з метою зрозуміти – чого саме вони намагаються досягти. По-друге, в процесі спостереження (за людьми, процесами тощо) пошук рішення, яке може бути застосоване в іншому контексті.

Автори пропонують наступні стратегії розвитку цієї навички:

1. Спостереження за клієнтами (реальними і потенційними). При цьому спробуйте якомога краще зрозуміти, яким є їхній досвід протягом усього циклу використання продукту. Тут вам будуть корисними наступні запитання:

– Чи є спосіб зробити ваш товар або послугу більш зручним або простим у використанні?

– Для чого клієнти використовують ваш продукт насправді?

– Наявність яких характеристик спонукала споживачів зробити вибір на користь вашої пропозиції? (Якщо сукупні властивості продукту уявити як 100 балів – то, виходячи з ваших спостережень, як би їх розподілили клієнти?)

– Як люди замовляють або купують продукт? Чи можна зробити цей процес більш легким, зручним та менш витратним?

– Як ви доставляєте свій продукт? Чи можна робити це швидше, дешевше або зовсім інакше?

– Як проводиться оплата за ваш продукт? Чи можна спростити цей процес або ж зробити його більш зручним?

– Що дратує клієнтів при використанні продукту?

– Яка допомога потрібна споживачам у процесі використання продукту?

– Чи роблять клієнти щось у процесі експлуатації, що скорочує термін використання продукту або негативно впливає на його надійність?

– Як проводиться ремонт/обслуговування продукту, а також його утилізація?

2. Вивчення компаній. Виберіть організацію, яка вам цікава (когось з глобальних лідерів, цікавий стартап або конкурента-інноватора). Спробуйте дізнатися якомога більше про різні аспекти її діяльності. Отримуючи таку інформацію, ставте собі запитання: чи є ідеї, які, адаптувавши, можна застосувати в нашій компанії/галузі? Як стратегія або тактика цього гравця може ініціювати нововведення в нашій галузі/компанії? Що для цього має відбутись?

Опанування мистецтва інновацій не гарантує фінансового успіху, проте суттєво знижує ймовірність провалу

Формування мережі контактів

Для багатьох керівників нетворкінг – це спосіб розширити доступ до ресурсів, привернути якомога більше уваги до себе або компанії, забезпечити подальший розвиток власної кар’єри. А лідери новаторського типу використовують нетворкінг, в першу чергу, для того, щоб отримати цікаві ідеї, по-новому подивитися на звичні речі або апробувати свої задумки на практиці. Автори узагальнили їх досвід у наступних рекомендаціях:

1. Максимально диверсифікуйте мережу своїх контактів. Проаналізуйте різноманітність ваших контактів: з якої країни та галузі ці люди, які у них професія і посада, який вік (непогано спілкуватися не тільки з однолітками, але й з тими, хто принаймні на 20 років молодший і старший за вас), політичні погляди, соціальний статус. Поміркуйте, як можна зробити свою мережу більш різноманітною.

2. Заплануйте на наступний рік відвідування не менше двох конференцій. Причому одна з них повинна представляти сферу діяльності, відмінну від вашої. Запитайте у її учасників, з якими проблемами вони стикаються. Попросіть висловити думку з питань, які вам не вдається вирішити.

3. Обмінюйтесь досвідом з експертами з інших галузей. Наприклад, маркетинг-менеджери Gooogle і P&G раз  на місяць обмінюються робочими місцями, щоб зануритися в чуже середовище і отримати ідеї, які дозволять інакше подивитися на домінуючі в їхніх галузях стереотипи.

Експериментування

Проведення експериментів – найкращий спосіб зібрати інформацію про те, що може спрацювати в майбутньому. «Ми намагаємося максимально знизити вартість експериментів для того, щоб проводити їх якомога більше. Збільшивши їх число з сотень до тисяч, ви кардинально збільшуєте кількість інновацій », – говорить Джефф Безос.

Автори пропонують наступні підходи до розвитку навички експериментування:

1. Вихід за фізичні межі країни/галузі/компанії. Намагайтеся робити це щонайменше раз на місяць. При цьому ставте собі питання: якби зі мною були члени моєї команди, що з отриманого тут досвіду могло б наштовхнути нас на щось нове? Якби ми перенесли що-небудь звідси (продукт, процес тощо) у наше звичне середовище, яку б форму це набуло?

2. Розбирання. Знайдіть час, щоб розібрати на частини якийсь предмет або гаджет, який вас зацікавив. У цьому процесі ви можете натрапити на цікаві ідеї щодо нових продуктів або рішень.

Як можна частіше проводьте невеликі експерименти, тестуючи нові ідеї

3. Створення прототипів. Подумайте, який продукт (процес) потребує покращення. Спробуйте створити прообраз вдосконаленої версії і протестувати її.

4. Апробування нових ідей. Співзасновник Intel Гордон Мур якось зауважив, що основний багаж своїх умінь він придбав, коли діяв методом проб і помилок. Як можна частіше проводьте невеликі експерименти, тестуючи нові ідеї. Уважно аналізуйте набутий досвід, щоб зрозуміти, чому вам вдалося навчитися, роблячи що-небудь трохи інакше, ніж завжди.

5. Ознайомлення з новими трендами. Читайте про них і міркуйте про те, як можна використовувати ці тенденції, щоб провести цікавий і корисний для бізнесу експеримент.

Автори пишуть, що іноді керівники взагалі відкидають ідею розвитку навичок інноватора, не бачачи ніякої цінності для себе, наприклад, в асоціативному мисленні. Однак принцип виживання в сучасних умовах такий: або нові конкуренти «підірвуть» вас, або ж ви їх випередите, вчасно переосмисливши звичні підходи і придумавши інноваційне рішення.

Повну версію рецензії можна прочитати на сайті Digest