Компании поколения X и Y

Существует несколько классификаций компаний с точки зрения стиля управления. Чаще всего сегодня говорят об организациях типа X и Y. Для первого типа характерен авторитарный стиль управления. Роль руководителя — ставить четкие задачи, распределять их между подчиненными и обеспечивать постоянный жесткий контроль их выполнения. Стратегии и тактики, проекты и инициативы — все это спускается «сверху». Сотрудникам отведена роль исполнителей, действующих в четко поставленных рамках. От них не требуют инициативы, им не позволяют принимать решения самостоятельно.

Второй тип управления — демократичный (не путать с мягким или деструктивным!). В компании такого типа целенаправленно создается среда, в которой сотрудники могут максимально раскрыть свой потенциал, активно развивать собственную инициативу и навыки. Люди могут делать то, что у них лучше получается, «мигрировать» внутри компании не только по вертикали, но и по горизонтали, переходя из одного функционала в другой. Роль менеджера — построить работу в подразделении так, чтобы сотрудники понимали и разделяли цели компании, брали на себя ответственность за достижение этих целей и были сами заинтересованы в улучшении операционной эффективности. Этот стиль предполагает командную работу, инициативу, самомотивацию.

Я не сторонник разделять все на белое и черное. Поэтому не могу однозначно сказать, какой стиль управления более эффективен. Все зависит от ситуации и от этапа развития компании. Если компания переживает кризис, то, конечно, необходимо больше элементов директивного управления. Потому что цена ошибки слишком высока, темп принятия решений очень высок, цели, которых надо достичь, крайне агрессивны. 

Этапы развития команды тоже важны. Руководитель, внедряющий демократичный стиль управления, должен обладать большей мудростью и очень хорошо разбираться в людях. Ему необходимо четко определить потенциал каждого члена своей команды: к какому типу относится человек, как его правильно мотивировать, какую среду следует создать, чтобы он мог развиваться и проявлять себя наилучшим образом. 

Ведь как это ни парадоксально, далеко не все сотрудники хотят и могут работать в «свободной» среде, где человек может сам создавать свое будущее, влиять на него. Многие люди к этому просто не готовы. Поколение 35/40+ чувствует себя гораздо комфортнее, когда задачи четко сформулированы, все детали прописаны, а критерии контроля просты и понятны. Тогда они чувствуют некий внутренний комфорт и четко следуют по тому пути, который детально прорисовал руководитель. Но это не значит, что такие люди не могут развиваться! Когда они начинают глубже понимать бизнес, они начинают думать об усовершенствовании процессов, предлагать какие-то вещи, которые, по их мнению, могут повысить эффективность. Зачастую сотрудники, которые могут это делать, очень быстро перерастают свои должности, мыслят категориями бизнес-необходимости, переходят на уровень партнерства. Способны они на это или нет — покажут время и результаты, но, по крайней мере, они к этому предрасположены. Тут можно говорить о двух типах людей: либо человек исполнитель, который любит, чтобы им управляли, либо он предприниматель, который просто «слеплен из другого теста».

Что же касается молодого поколения — ребят от 20 до 30 лет — то им, конечно, гораздо сложнее существовать в неких четко очерченных рамках. В этом поколении мне нравится то, что они очень гибкие. Они быстро и с удовольствием вовлекаются и очень трудолюбивы, когда вовлечены. И нравится мне это не только потому, что это хорошие качества, но и потому, что это в ногу с требованиями времени. Поэтому сама концепция компаний типа Y ориентируется прежде всего на поколение Y.

Если говорить о сетевой модели «Сушия», то она объединяет множество business units. Каждый ресторан — это, по сути, отдельный бизнес со своей спецификой, своими особенностями. И мы прекрасно понимаем, что не за горами время, когда станет вообще невозможно управлять руководителями на местах через используемые сегодня менеджерские инструменты — цель, план, факт. Необходимо уже сейчас искать, растить и развивать руководителей, которые могли бы работать на уровне партнеров — это требование времени. Мы должны находить людей, которым интересно то, чем занимается компания, которые воспринимают ее бизнес как свой собственный, и «вставлять» этих людей в те звенья управления, на те позиции, которые будут их мотивировать и будут им интересны. В конечном итоге эта модель управления будет существенно отличаться от действующей. Она будет построена на большой вовлеченности сотрудников, на принципе предпринимательства. Лично я очень верю в людей, верю, что надо дать человеку шанс, создать условия для его развития. Менеджеры гораздо эффективнее управляют рестораном, если управляют им как своим собственным проектом. Но, конечно, это должны быть люди соответствующего типа — предприниматели. И среди молодых их гораздо больше, чем среди людей старшего поколения.