Активность VS выжидание

Кризис — одна из самых обсуждаемых тем в Украине. Общие проблемы волнуют всех участников рынка независимо от сферы деятельности. В поиске бизнес-решений компании делятся своим опытом и наблюдениями. О том, как работает в новых условиях компания Logitech, закаленная кризисом 2008 года, рассказывает Максим Праздников, Logitech Country Manager Ukraine & CIS.

Прежде всего хотелось бы сказать: кризис – не приговор. В достоверности этого мы убедились еще шесть лет назад. Период накануне обвала я бы назвал самым лучшим за время работы Logitech в Украине. В 2008 году мы планировали провести масштабную брендовую кампанию. Утвердили бюджет, получили подтверждение руководства. Кампания вот-вот должна была стартовать, как из европейского офиса пришло распоряжение все отменить. Они поняли, что финансовые проблемы, возникшие в других странах, могут появиться и в Украине. В тот момент наша команда предприняла несколько важных шагов. Уже в середине 2009-го Logitech вывела на рынок обновленную линейку продукции. Мы проанализировали цены и выяснили, какие товары наиболее востребованы потребителем. Logitech представила новые продукты, которые «били» не только в сегмент средний/средний плюс, но и в средний/средний минус. Компания по-прежнему позиционировала себя как производителя качественной продукции и предложила именно то, что было необходимо рынку в тот момент. Кроме того, тогда никто не мог предложить качественный сервис. Мы были первыми, предоставившими гарантию от двух до пяти лет, имея при этом сертифицированную партнерскую сеть сервисных центров по стране.

Как известно, любой кризис «съедает» более слабых игроков на рынке, и 2008-2009 годы не стали исключением. Одни компании значительно сократили свою деятельность, другие ушли со сцены совсем. Зная об этих закономерностях, я ожидал, пока откроются ниши, которые можно будет занять и нарастить долю на рынке. Так и случилось. По результатам 2009 года мы обогнали конкурентов по нескольким показателям: в 2008-м мышки занимали около 30% рынка, веб-камеры — 35%, клавиатуры — 25%, акустика — 15%. В декабре 2009 года картина была другая: мышки — 35%, веб-камеры — 40%, клавиатуры — 30%, также «подросла» и акустика.

Дальнейшие события лишь подтвердили правильность принятых решений: увеличение рыночной доли в 2009 году, период восстановления в 2010-м, активный рост в 2011-2012 годах. Без ложной скромности, на протяжении всех этих лет Logitech был №1 на рынке IT-аксессуаров. Мы доминировали в сегменте веб-камер, имея долю почти 60%. Проводные мышки уверенно занимали 40%, а беспроводные — около 60%. Клавиатуры и акустика — 35% и 20% соответственно.

Практика показала: кризис может обернуться победой, если компания найдет взаимопонимание с партнерами и вовремя адаптирует продукцию к потребностям потребителя в изменившихся условиях.

2014 год бросил нам новый вызов. Первое дыхание кризиса мы почувствовали в первом квартале 2014-го, когда продажи упали на 9-10%. Затем все пошло по нисходящей. Около 40% годового оборота обычно приносил четвертый квартал. Но в этот раз он оказался хуже третьего: несмотря на некоторый всплеск продаж, цифры все же были не те, на которые мы рассчитывали.

На самом деле компания стала заложницей ситуации — аксессуары всегда были сопутствующим товаром. Если сравнить продажи мышек относительно ноутбуков, то можно увидеть, что они практически идентичны: падают в продаже ноутбуки — «падаем» и мы. Стараясь сократить расходы, потребители в прошлом году довольно слабо интересовались группой IT, не обновляя имеющуюся базу ПК и ноутбуков, поэтому их продажи сократились больше, чем продажи той же аудио-, видео- и бытовой техники. По мнению коллег из других компаний, рынок «просел» в среднем на 50%. По сравнению с 2013 годом падение наших продаж в 2014-м было немного меньшим — около 40%. 

Сравнивая нынешнюю ситуацию с происходившим в 2008 году, я бы сказал, что тогда все-таки было несколько проще. Сейчас перед нами другие угрозы. Объем рынка сократился за счет потери территорий: Крым занимал 4-5% продаж, восточные области — до 18%. Наши партнеры фактически перестали осуществлять поставки на оккупированные территории. Но сказать, что мы потеряли только из-за утраты этих регионов, нельзя, ведь некоторые люди переехали в Центральную Украину. По нашим подсчетам, сокращение рынка за счет этих событий составило 16-17%. В то же время удельный вес столичного рынка в общей структуре продаж вырос более чем на треть. 

Семь лет назад курс гривны упал в два раза, сегодня — в три, к тому же ситуацию усугубляет введение 5%-ного налога на импорт, поэтому цены в гривне уже выросли в 2,5 раза. И это не предел, причем не только относительно цен на IT, но и на аудио-, видео-, и бытовую технику. К тому же многие люди потеряли работу, а уровень доходов тех, кто ее сохранил, практически не увеличился. В результате рынок начал «схлопываться». Видя это, я прилагал все усилия для удержания цен за счет старых поставок и убедил сделать то же самое дистрибьюторов и розничных партнеров. Только в сентябре 2014-го наши розничные партнеры стали пересматривать цены по позициям, постепенно шаг за шагом повышая их на 5-10%. 

В течение года общая картина продаж выглядела так: в первом квартале — минус 10%, во втором — минус 18-19%, в третьем — минус 35%, в четвертом — минус 45-50% год к году.

Помимо всего прочего, 2014-й запомнится мне своеобразным «антирекордом», когда впервые за всю историю Logitech дистрибьюторы вошли в новый год с наименьшим складом. По некоторым позициям нехватка товара ощущается даже сейчас. Ранее многие ритейлеры держали запас товаров от трех до четырех месяцев. Но в прошлом году им пришлось «подсушиться», сократив сроки хранения до двух. Фактически они «ужались» до границы оборачиваемости, равной дистрибьюторской отсрочке. Из-за нестабильности курса некоторые партнеры были вынуждены взять паузу и наблюдать за развитием ситуации. Они стали закупать ограниченный ассортимент с акцентом на базовых продуктах, не делая прогнозов и предзаказов и работая со склада дистрибьютора.

Что касается особенности работы нашей компании, хочу отметить несколько важных моментов. Во-первых, нам повезло: по сравнению с другими игроками у нас никогда не было цели «затарить» партнеров ради максимального выполнения планов, в итоге мы избежали проблемы перетоваривания и больших остатков. Из-за пересмотренных кредитных линий для Украины партнеры стали приобретать часть товара по предоплате, тщательно планируя покупки.

Во-вторых, мы составляем план не на год, а на квартал. Ставим цель и каждые две недели пересматриваем ее в зависимости от новостей «с полей». Информация о востребованных продуктах поступает нам от партнеров и мерчандайзеров в городах-миллионниках. Безусловно, я понимаю важность спланированного процесса и стараюсь организовать слаженную работу с ритейлом и крупными дилерами. Но из-за общей нестабильности ни один из них не может обещать конкретику, что вполне ожидаемо в создавшихся условиях.

Любой кризис несет с собой перемены для компании. Легендарный руководитель General Electric Джек Уэлч когда-то сказал, что перемены дают новые возможности, а значит, организация должна реагировать на них не выжидая, а повышая активность. Абсолютно с этим согласен. В сложившихся обстоятельствах я следую этому принципу на все 100%. Речь идет не о рекламных кампаниях, а о сознательном повышении интернет-активности и тесном контакте с партнерами. Мы хотим быть ближе к покупателям, понимать их потребности и корректировать свою работу в зависимости от их возможностей и желаний.