Кризис — время для обновлений

Кризис — некий маркер для бизнеса. Это время, когда следует проанализировать, не топчемся ли мы на месте, не закостенели ли в привычных и отлаженных схемах работы. В кризис каждой компании нужно обновить свою стратегию. Часто кризис используют в качестве ширмы, маскировки — чтобы оправдать либо собственное бездействие, либо то, что делается неправильно. Уверен: если кризис негативно отражается на бизнесе компании, это в первую очередь вина руководства.

В трудные времена необходимо решить: подняться или упасть, либо просто затаиться и ждать, пока ситуация стабилизируется. Кризис — явление не перманентное, оно имеет начало и конец. Но я не знаю ни одного успешного бизнесмена или бизнес-стратега, который бы говорил сегодня или в 2008 году, что его стратегическая задача во время упадка — удержать бизнес-модель в существующем виде. Это абсурд. Мы должны понимать, что пересиживание не спасет. Нет смысла ждать улучшения ситуации, чтобы вернуться на круги своя, к схемам, которые действовали раньше. Кризис следует расценивать как очередной этап изменения рынка и, соответственно, как повод пересмотреть свою стратегию.

Рынок меняется постоянно, но во время кризиса эти изменения особенно динамичны. Мы обязаны это учитывать. Иначе компания потеряет связь с реальностью, перестанет чувствовать, что происходит на рынке, на котором она работает.

В последнее время мы кардинально изменили свой подход к формированию стратегии. Мы не отказались от среднесрочных планов, но перешли на более гибкий режим их корректировки. Мы поняли, что в моменты сильной турбулентности (например, когда скачет курс доллара) надо забыть об утвержденной стратегии и включить режим кризис-менеджмента. То есть действовать быстро, гибко, оперативно и проактивно — так, чтобы не только удержать свои позиции, но и открыть новые возможности. Потом, когда период турбулентности остается позади и краткосрочные цели достигнуты, мы возвращаемся к первоначальной стратегии и вносим необходимые корректировки. Таких серьезных корректировок за последние полтора года было три.

Еще одна особенность кризиса — изменение отношения к бизнесу внутри команды. Включается другой режим управления, и сразу видно, у кого из менеджеров есть расслабленность, свойственная «мирному времени». Например, когда обсуждается вопрос оптимизации затрат, речь идет уже не о миллионах и десятках тысяч, а о каждой тысяче гривен. Как урезать все, что можно, лишь бы не увольнять людей. Во время таких обсуждений видно, как команда начинает воспринимать все по-другому. Меняется точка координат, отношение к деньгам. Возникает чувство локтя, чувство команды, формируется отношение к бизнесу как к своему. Мы вместе решаем, что надо сделать, чтобы наш бизнес выжил. Происходит и перераспределение ролей внутри команды. Становится более очевидным, кто из топов мыслит стратегически, а кто больше тактик.

Безусловно, кризис дает нам новые стимулы, катализаторы и ракурсы для оценки происходящего. И если правильно пользоваться этими стимулами и катализаторами,  правильно оценивать ситуацию и стремиться расширять горизонты, то открывается немало интересных возможностей. Если задаваться вопросами, что еще мы можем сделать, чтобы снять риски, можно найти интересные и неожиданные  решения. Сейчас такие вопросы ставятся гораздо чаще, глубже, с большим уровнем мотивации. В ходе наших антикризисных дискуссий родилось много интересных идей, которые мы складываем в портфель проектов. Из этих идей могут вырасти не только проекты, но и целые направления бизнеса.

Хочешь жить — умей вертеться. Так вот сегодня «хочешь жить» становится все более актуальным, а «вертеться» приходится быстрее.