История появления и развития Uber типична для многих стартапов: инновационная задумка, изобретательные основатели и быстрый рост. Идея проекта Uber возникла в конце 2008 г. в Париже.
Гаррет Кэмп, продав разработанное приложение eBay, искал новые возможности реализации своего таланта. Познакомившись с предпринимателем Трэвисом Калаником, он захотел объединить усилия для решения транспортных проблем Сан-Франциско.
В марте 2009 г. появился прототип популярного сейчас мобильного приложения — UberCab. Спустя три месяца Трэвис Каланик стал исполнительным директором пилотного проекта.
Стоимость такси у молодых предпринимателей превышала средний показатель в 1,5 раза, однако удобство оформления вызова в один “клик” быстро принесло Uber широкую популярность.
В январе 2010 г. Гаррет Кэмп, Трэвис Каланик и Оскар Салазар, разработчик мобильного приложения проекта, на трех машинах уже тестировали свой сервис на улицах Нью-Йорка.
Через несколько месяцев команда инноваторов через Twitter нашла нового единомышленника — Раяна Грейвса, который переехал из Чикаго в Сан-Франциско, чтобы стать главным менеджером и впоследствии СЕО новой компании.
В октябре того же года проект получил первые внешние инвестиции в размере $1,25 млн и свое нынешнее название.
Проработав на высшей должности несколько месяцев, Раян Грейвс уступил ее сооснователю компании Трэвису Каланику, который впоследствии сыграл решающую роль в судьбе проекта.
2011 г. ознаменовался экспансией Uber в Нью-Йорк, Сиэтл, Бостон, Чикаго и Вашингтон. Кроме того, прогрессивный сервис увидели в Париже.
В этом же году на конференции LeWeb, где несколькими годами ранее родилась идея Uber, стало известно о получении компанией финансовой поддержки основателя Amazon Джеффа Безоса, банка Goldman Sachs и других инвесторов в размере $37 млн.
Летом 2012 г. руководители проекта объявили о запуске нового формата UberХ — более доступного сервиса с использованием гибридных автомобилей. Реализация инновационной идеи, по словам г-на Каланика, позволила Uber наконец-то стать “связующим звеном между логистикой и образом жизни”.
В августе 2013 г. стоимость компании выросла до $3,7 млрд.
И Uber начал осваивать перспективные рынки Китая, Индии и Африки. Через год компания обслуживала клиентов уже в 100 городах и тестировала в Манхэттене сервис курьерской доставки на велосипедах — UberRush.
Еще одним новаторским проектом стал UberPOOL, позволявший разделить поездку и ее стоимость с другим человеком.
С апреля 2015 г. по апрель 2016 г. машины с известной маркой на борту совершали по 170 тыс. поездок ежедневно. Чтобы снизить зависимость от GoogleMaps, Uber купил сервис онлайн-навигации deCarta.
К работе в компании привлекли 40 сотрудников Университета Карнеги, чьей задачей была разработка беспилотного автомобиля.
В феврале 2016 г. Uber получил инвестицию в $200 млн от российского миллиардера Михаила Фридмана. В этом же году Публичный инвестиционный фонд Саудовской Аравии вложил в проект $3,5 млрд, а его директор вошел в правление Uber.
В этот период большая часть получаемой прибыли уходила на борьбу за китайский рынок, которую Uber вел с местной компанией Didi. Противостояние двух гигантов завершилось слиянием Didi и UberChina в июле 2016 г.
Стоимость сделки, которая была расценена как капитуляция американцев, составила $35 млрд.
Сейчас Uber работает в 632 городах мира. Его стоимость оценивается более чем в $60 млрд.
В Украине сервис впервые запустили в Киеве в 2016 г. Также Uber работает в Запорожье, Одессе, Львове, Днепре, Харькове и Виннице.
По данным компании, за январь — март 2017 г. водители Uber совершили 70,4 млн поездок — на 34% больше, чем в конце прошлого года, и на 142% больше, чем за аналогичный период прошлого года.
Секс, наркотики,
рок-н-ролл
Стремительный взлет Uber не был беспроблемным. Несколько лет активности на международных рынках сопровождались публичными скандалами, которые в итоге привели к крупному репутационному кризису.
Отнюдь не во всех странах деятельность компании воспринималась с воодушевлением. Наиболее сложные взаимоотношения у Uber, как правило, складывались с регуляторными органами и местными перевозчиками.
В 2015 г. Францию потрясла массовая акция протеста против политики компании, сопровождавшаяся блокированием дорог, сжиганием шин и нападениями на водителей Uber.
Год спустя массовые протесты венгерских таксистов вынудили правительство внести специальные изменения в законодательство, сделавшие
невозможной работу проекта в этой стране.
Неменьшие проблемы возникали у Uber и на родном рынке. В июне 2015 г. власти Калифорнии признали его водителей штатными сотрудниками компании, что поставило под угрозу реализацию бизнес-модели проекта.
В ноябре 2012 г. Uber заслужил общественное порицание за повышение цены на проезд во время урагана “Сэнди”.
Новый скандал вспыхнул в январе 2014 г., когда один из водителей компании сбил на пешеходном переходе в Сан-Франциско шестилетнюю девочку, а компания сняла с себя всю ответственность за инцидент.
В мае 2016 г. Uber и его главный конкурент Lyft вынуждены были покинуть столицу штата Техас город Остин. Причина — результаты плебисцита местных жителей, вернувших в местное законодательство нормы, блокировавшие работу этих компаний в регионе.
Позже власти Лондона, где на компанию работали 40 тыс. водителей, перевозивших 3,5 млн клиентов, отказались продлевать лицензию Uber на транспортные перевозки. Аналогичная ситуация сложилась в Дели.
Компания стала быстро терять свой репутационный капитал.
В январе текущего года более 200 тыс. клиентов Uber демонстративно удалили из своих телефонов популярное приложение в знак протеста против решения руководства компании продолжать работу во время всеобщей забастовки нью-йоркских перевозчиков, возмущенных новыми решениями Дональда Трампа в отношении иммигрантов. Этот инцидент вынудил главу компании Трэвиса Каланика оставить пост советника президента США.
Из-за обвинений в неправомерном использовании данных клиентов руководству Uber пришлось согласиться на регулярный мониторинг Федеральной торговой комиссией США способов хранения конфиденциальной информации в течение 20 лет.
Предвестником назревающего кризиса стало откровение одного из бывших инженеров компании Сьюзен Фаулер, сообщившей, что во время работы в Uber она многократно подвергалась сексуальным домогательствам. Как результат, количество женщин в компании сократилось с начальных 25% до 6%.
Еще более шокирующие реалии корпоративной культуры были обнародованы в публикации “The New York Times”.
Ее авторы открыли вопиющие нарушения организации работы в компании, включая употребление сотрудниками героина и игнорирование действий менеджеров, которых не единожды обвиняли в домогательствах к подчиненным.
Позже за неподобающее поведение своих должностей лишились более 20 менеджеров, включая представителей высшего руководства.
Вместо того чтобы попытаться оперативно разобраться в ситуации и принять адекватные решения, некоторые топ-менеджеры начали обсуждать возможность компрометации журналистов, сделавших неприглядные факты жизни компании достоянием общественности.
Домогательства, гомофобия и унижения стали в компании нормой. Так, один из менеджеров обещал пробить сотруднику голову битой за плохой результат.
У сотрудников Uber возникали проблемы с приемом на работу в другие компании: многие работодатели предпочитали избегать “аборигенов” знаменитого стартапа.
Результатами этих и других резонансных событий стали глубокий репутационный кризис и потеря доверия основных групп стейкхолдеров.
Только в феврале текущего года одни инвесторы успели публично заявить о бездействии руководства Uber, а другие — в лице IT-гиганта Google — обвинить его в краже технологий.
В поисках культуры
Под давлением общественности Трэвис Каланик принес извинения от лица Uber и инициировал внутреннюю проверку, которую возглавили юридическая компания Covington&Burling и бывший Генеральный прокурор США Эрик Холдер.
Юристы другой компании — Perkins Coie — начали расследовать сотни жалоб сотрудников. Но это не остановило президента Uber Джеффа Джонса, проработавшего в компании около полугода, от публичного выражения несогласия с принятыми методами работы. В итоге он покинул свой пост.
Пытаясь исправить ситуацию, г-н Каланик решил нанять персонального консультанта в области репутационного менеджмента. А именно организацию Teneo, в свое время работавшую с семьей Клинтонов и Тони Блэром.
Но ей не удалось восстановить доверие к первому лицу Uber: в июне Трэвис Каланик, подчиняясь требованию пяти основных инвесторов, был вынужден подать в отставку.
В официальном заявлении членов правления упоминалось, что бывший генеральный директор “всегда удерживал компанию на ведущих позициях… а его уход даст ей новое пространство для развития”.
Увольнение Трэвиса Каланика положило начало восстановлению доброго имени компании. В письме основных инвесторов помимо требования отставки руководства содержался план первых антикризисных мероприятий.
Среди них — включение в совет директоров двух независимых участников, приглашение в компанию новых высококвалифицированных генерального и финансового директоров.
Кардинально изменить сложившуюся ситуацию была призвана также новая политика взаимоотношений с водителями, работающими по контракту. В числе первых внедренных инициатив — разрешение им брать чаевые.
“Впереди долгая дорога изменений с целью сделать поездки с Uber максимально комфортными. И мы не остановимся, пока не достигнем цели”, — утверждал официальный пресс-релиз.
Аудиторы предложили перечень 47 антикризисных мер, включая предоставление совету директоров большей независимости, немедленное пресечение насилия и других злоупотреблений на рабочем месте, изменение состава сотрудников и принципов корпоративной культуры.
Как выразилась Арианна Хаффингтон, сооснователь интернет-издания “The HuffingtonPost” и член совета директоров Uber, “у нас нет места талантливым болванам; никому больше не будет поблажек независимо от результатов их работы”.
Однако планы остаются планами без сильного руководства. В конце августа был решен один из самых главных вопросов — Uber получил нового генерального директора.
Им стал выходец из семьи иранских иммигрантов, руководитель онлайн-сервиса бронирований Expedia Дара Хосровшахи, который также был в составе руководства интернет-проекта Fanatics Inc. и газеты “The New York Times”.
Помимо него на замещение высшего поста в компании также рассматривались другие кандидатуры, но они впоследствии отказались
от предлагаемой возможности.
Новому руководителю придется решить множество сложных вопросов, включая изменение подхода к отбору водителей, пресечение некорректного использования технических средств и возобновление диалога с отдельными регионами.
Но главная задача — вернуть доверие к Uber внутри компании и за ее пределами. В одном из первых своих заявлений г-н Хосровшахи назвал решение Лондона не продлевать лицензии несправедливым, отметив, что “такова высокая цена плохой репутации”.
Он также счел прежние действия компании “далекими от идеальных” и предложил городским администрациям, где у Uber возникли проблемы, выработать компромиссные решения.
Типичная уникальность
Кризисная ситуация, в которой оказался Uber, является одновременно уникальной и типичной. Решение инвесторов сменить руководителя крупной компании, стоявшего у ее истоков и являвшегося неоспоримым лидером, — не такой уж редкий случай. Достаточно вспомнить уход из Apple Стива Джобса в 1985 г.
Энергия и эпатажность Трэвиса Каланика были выгодны инвесторам компании на начальном этапе ее развития.
Но когда проект стал корпоративным гигантом, чья стоимость превышает цену Ford Motor Co., данные качества лидера стали мешать дальнейшему развитию и поставили под угрозу финансовое благополучие Uber.
Массовая кампания протеста #deleteUber, захватившая все социальные сети, могла стоить инвесторам миллиардов долларов.
Вместе с тем уникальность ситуации заключается в том, что корпоративные стандарты, называемые bro culture (“пацанская культура”) и свойственные большинству стартапов Силиконовой долины, впервые дали “трещину”, став одной из главных причин кризиса в Uber.
Изменение корпоративной культуры — одна из самых сложных задач в организации бизнеса. Новому руководству Uber предстоит создать более здоровую среду внутри компании, вернуть доверие работников, потребителей и представителей других заинтересованных групп.
Для этого следует провести кадровые изменения в составе топ-менеджмента, изменить систему мотивации, провести образовательные тренинги с целью донести новые стандарты внутрикорпоративного взаимодействия до сотрудников.
Решение главной проблемы, связанной с внесением кардинальных изменений в корпоративную культуру, потребует участия не только отдельных антикризисных топ-менеджеров, но и всего коллектива.
Кризиса удалось бы избежать, если бы руководство Uber вовремя задало себе вопросы: как наши действия помогают достичь стратегических целей? найдут ли они понимание у заинтересованных групп и создадут ли позитивное восприятие бренда?
Компании необходимо научиться воспринимать весь спектр мнений, особенно работая на рынках разных стран. А вместо привлечения к реализации антикризисной программы одной, даже самой авторитетной компании, следует задействовать различных лидеров мнений на разных уровнях.
Кроме всего прочего, руководство Uber должно уделить отдельное внимание налаживанию конструктивных отношений с регуляторными органами. В процессе выхода на внешние рынки и реализации агрессивной политики расширения у известной компании возникли системные проблемы на многих ключевых рынках.
Олег Кершис, директор Reputation Capital Group
Алексей Гош, консультант Reputation Capital Group