Лучшее, что может создать руководитель – надежную команду, которой можно делегировать полномочия и получить защищенный тыл.

Мое главное достижение — не компания, а команда, которую мне удалось создать, и которая работает как швейцарские часы. У меня нет какого-то своего рецепта построения коллектива. Есть просто несколько пунктов, выполнение которых даст возможность сделать команду «своей».

Прежде всего, надо слушать людей. В США когда-то провели исследование: что руководитель считает важным для команды и что команда считает важной для себя. Руководители думали, что главное для команды — это зарплата. Логика такова: «Я заплачу хорошие деньги, и они будут работать круглосуточно».

Деньги — это часть работы. В том опроснике, который дали команде исследователи, деньги как потребность тоже были, но в ответах они попали далеко не в первую тройку. Знаете, чего хотела команда? Четкой постановки задач и понимания потребностей и пожеланий. Поэтому главное для руководителя — научиться смотреть с другой позиции. Почаще задавайте себе вопросы: как на это смотрит сотрудник, что его мотивирует?

Людям в Украине не хватает стабильности, политической или любой другой. Им нужно понимать, что будет через день, неделю, год-два-три. Еще более зависимы от обстоятельств те, у кого только один источник доходов. У меня работают люди, которые кормят семьи, достаточно много матерей-одиночек. Им нужно понимать, что будет завтра, и нужны гарантии, что все произойдет именно так.

Второе важное: нет плохих сотрудников, бывают плохие начальники.

Есть английская идиома: дай зайцу бегать. Как бы его ни учили, он будет хорош в беге, а летать не сможет. Так же и с сотрудниками. Есть люди, которые родились с душой продавца, и, если такого человека закрыть в офисе, посадить за компьютер и дать задание вбивать цифры с 9 до 6, половина цифр будет введена неправильно и в результате все проиграют. Если вы пустите его в «поля» — он принесет пользу компании. И наоборот: если человека, родившегося бухгалтером, выпустить в «поля», он потеряется. Надо для каждого человека найти свою нишу, в которой он будет хорош и сможет себя проявить и развивать.

Научитесь делегировать полномочия.

Дайте человеку возможность принимать решения и не наказывайте за все ошибки. Уже само это понятие несет в себе возможность просчета. Если в действии нельзя сделать неверный шаг — значит, нет вопросов и нет проблемы.

В первой компании, в которой я работал, был принцип ватерлинии: каждый сотрудник мог делать дыры в «корабле», но выше ватерлинии. Это давало больший простор для принятия решений. Если ниже ватерлинии сделать дырку в корабле-компании, она может затонуть. Важно определить, где эта ватерлиния. Кто-то меряет это деньгами. В той компании мерилом было странное чувство в желудке, которое возникает при неуверенности. Если такое чувство есть, нужно посоветоваться с другим человеком, которого считаешь компетентным, которому доверяешь.

Есть еще один момент. Если кто-то допустил ошибку, что прежде всего делают? Ищут виноватого. Потом находят кого-то, не обязательно виновника, и публично «вешают за ногу». Это исправило ошибку? Никак. Более того, все остальные, которые видят такую показательную кару, думают: «Зачем мне это надо? В следующий раз я никаких решений принимать не буду». И все будут сидеть ровно и спокойно, пока не скажут, что же делать, пока не толкнут. Вот вы хотели бы работать в таком бизнесе? Нет? Это все так просто.