Г. Квітка 

Спеціально для журналу «Пропозиція» 

— Зрозуміло, у нового міністра є своє певне бачення тих чи інших напрямів, і з огляду на це ми повинні також вносити відповідні зміни у свої робочі підходи, подекуди — коректувати те, що було напрацьовано. Якщо подивитися у цілому: головне, що стратегія, яка обрана щодо десяти напрямів, нинішнім міністром підтверджується з акцентом на певні пріоритети. Це — державна підтримка, це — земельна реформа…

Основний акцент, який сьогодні треба зробити в АПК, — на підтримку фермерства, малого і середнього бізнесу. Можуть бути варіанти перегляду бюджету, щоб певним чином компенсувати наслідки тих проблем, які виникли зі зміною порядку акумуляції податку на додану вартість. Йдеться про спеціальний режим ПДВ.

Із 1 січня 2017 року все-таки буде перехід на загальну систему оподаткування АПК. А до кінця року треба забезпечити хоча б 50 на 50 (50% ПДВ — державі, інші 50% — господарству). Якби вдалося 5 млрд грн повернути в агросектор — було б добре. Але це залежить від можливостей бюджету, бо одного бажання міністерства мало. Нині працює робоча група Мінфіну, Мінекономіки, АПК та парламентські комітети — аграрний і податкової політики. Намагаємося знайти компромісне рішення…

                                        

Це має бути рішення Верховної Ради — розподіл ПДВ 50 на 50?

— Так, по-іншому не може бути. Аграрний і бюджетний комітети підтримали відповідний законопроект, але я не вірю, що дійде до сесійної зали та голосування. Тому що є конкретні вимоги Міжнародного валютного фонду, і, вибачте, спікер не може на це не зважати. Це трішечки інша ситуація. Розуміємо аграріїв, приймаємо їхню сторону, яку ми відстоюємо. Але є друга, політично-економічна, складова: якщо не отримаємо транш МВФ, то через підняття, коливання валютного курсу вартість посівної може вирости не те що на 15–20%, а значно більше. Є небезпека — і треба відповідно реагувати.

Стратегічні напрацювання — справа корисна 

Ярославе Васильовичу, Ви — перший заступник міністра агрополітики. Якими бачите свої цілі, завдання, свою роль? Які маєте власні амбіції — чого прагнете досягти?

—  Амбіції пов’язані, передусім, із тим, що я достатньо довго працював у сільськогосподарському бізнесі. Після закінчення сільгоспакадемії мені випала добра нагода набиратися досвіду на Рівненщині, у відомого господарника Володимира Антоновича Плютинського, який очолював колгосп «Зоря комунізму», що пізніше перетворився на знану агрофірму. Далі була компанія «Райз» — віддав їй чотирнадцять років. Потім — уже приватний бізнес. Тобто практично все моє життя пов’язане із сільським господарством. І мені дуже важливо, як ця галузь розвивається. Іноді настають моменти, коли ти починаєш розуміти, що не повинен тільки брати, треба і щось віддавати. Тому що є якісь знання, є певний досвід, оскільки школа «Райзу» — це була досить непогана освіта, потужна школа, яка дала чітке розуміння, куди і як потрібно рухатися.

 Спочатку я пропонував свої послуги в якості радника. Виникло дуже просте питання: «А хто братиме на себе відповідальність?» Так потрапив у команду міністерства, із якою відпрацювали важливий документ — стратегію розвитку АПК до 2020 року, залучаючи до цієї роботи експертів, учених, обговорюючи важливі питання із громадськістю.

А чи є взагалі користь від подібних документів? Перспективних стратегій, програм напрацьовано немало…

— Міжнародні донори, які можуть надавати фінансування, мають розуміти, що у тебе є чітка програма, конкретне бачення розвитку галузі, тобто обов’язково має бути певний план розвитку за стратегічними напрямами. 

Новий міністр змінив там певні акценти, але зміст самої програми від того не міняється, тому що кожен із напрямів має розвиватися так чи інакше. Він, скажімо, може бути не третім у переліку, а п’ятим… 

Свою роль як першого заступника бачу у налагодженні дієвого процесу, у забезпеченні чіткої взаємодії всіх структурних підрозділів міністерства задля реалізації програми. Це перше.

Друге — це забезпечити процес змін, які мають відбутися у самому міністерстві. Важливо зберегти наступність і стабільність роботи міністерства, щоб мати тверду основу для поступального розвитку АПК. І для іноземців це також дуже важливо — вони мають це бачити й усвідомлювати, що тут не перевернеться усе згодом, як то кажуть, із ніг на голову. 

Я впевнений в обраному напрямі розвитку галузі. До того ж я відчуваю колектив. Люди в мене повірили, і не хочеться їх підводити. Тож, зі свого боку, докладатиму всіх зусиль, щоб міністерство працювало єдиною злагодженою командою. А далі — подивимося. Вирішуватимемо питання у міру їхнього надходження... 

Продовольство важливіше 

за політику

Можемо говорити, що міністерство, власне, не стільки впливає на те, що там на полях виросте і як зберуть, скільки — як буде реалізовано цю продукцію, передусім, на зовнішніх ринках?

— Коли говоримо про Міністерство аграрної політики та продовольства, то слід розуміти, що його функції мають дві важливі складові: перша — забезпечення аграрної політики і друга — продовольства. Хоча правильніше було б за пріоритетністю діяльності назвати навпаки — Міністерство продовольства та аграрної політики. Адже головне — гарантувати продовольчу безпеку країни. Це найперше і найважливіше наше завдання. А далі вже, розуміючи, якими можуть бути лишки сільськогосподарської продукції, — забезпечити процес її переробки спочатку в Україні, а потім уже, із урахуванням доданої вартості, сприяти поставкам готової продукції на зовнішні ринки. Тому ми повинні чітко вести цей баланс, розуміти, що куди рухається і що де перебуває… 

Бо ж, знаєте, як трохи чогось бракує — одразу виникає громадське збурення! Як от, приміром, торік: у нас було достатньо борошна, достатньо зерна — а на початку лютого (я якраз прийшов на роботу в міністерство) виник ажіотажний попит на борошно. Тож повинні були швидко відреагувати — щоб через державний Аграрний фонд оперативно наповнити цим продуктом внутрішній ринок. Ми не регулювали ціну, але зняли товарний дефіцит. 

Або ще один приклад: зі зведеної у міністерстві інформації бачимо, які прогнози дають регіони щодо посівів сільгоспкультур. Щотижня працюємо із областями на рівні селекторних нарад, уже розпочали проводити відеонаради. Якщо виникає проблема щодо внутрішнього забезпечення певною продукцією, загострюємо увагу наших колег на місцях — іноді навіть директивними документами зобов’язуємо провести низку заходів для збільшення площ посівів, приміром, тієї самої гречки чи жита. Це дві культури, про які досі дбаємо і тримаємо під особливим контролем. Менше вже говоримо про цукрові буряки — нині ця культура вже вийшла рівень, здатний забезпечити нашу продовольчу стабільність.        

Що стосується таких культур, як кукурудза, яка і рентабельність дає, і врожайність, із приємністю відзначу, що сьогодні й ми навчилися її успішно вирощувати. Тож тут найголовніший аспект — пошуки ринків збуту. Ми розробили концепцію просування наших продуктів на ті чи інші ринки. Має працювати чітка аналітика щодо кожного конкретного продукту: скільки його є в цілому, скільки маємо лишків, перспективи реалізації — де на нього є попит, тобто до яких країн можна поставляти, які є пріоритети. Виходячи з останнього — слід визначити певну стратегію щодо кожної країни-імпортера і кожного конкретного експортного продукту, знову ж таки — з певною підтримкою через асоціації, посольства. 

Усе це — цілий комплекс справ, який має бути виконано. Бо раніше така робота відбувалася абсолютно спонтанно. Хтось подав пропозицію: а давайте ми в Китай таку-то продукцію «просунемо» — а там її ринку немає чи стандарти  інші. До питання експорту слід підходити дуже серйозно і зважено. Окрім багатьох зовнішньоторговельних нюансів, обов’язково потрібно враховувати ветеринарно-санітарні вимоги країни-імпортера, традиції, культуру держави... До того ж постійно відслідковувати тенденції попиту: зараз може бути у пріоритеті одне, через рік — інше. Є речі, які ми повинні прогнозувати на три-п’ять років уперед. У цьому теж полягає політика, стратегія просування нашої продукції на зовнішні ринки. 

Крім того, є низка питань, які нині на часі, і ми маємо їх оперативно вирішувати. Приміром, завершення земельної реформи. Це одне із найскладніших, вельми болючих для нашого суспільства і, я б сказав, найбільше заполітизованих питань, але рано чи пізно ми прийдемо до обігу сільгоспугідь. Але питання — як це має відбуватися. Новий міністр дав своє бачення його вирішення, свої концептуальні підходи до виконання цього завдання. Робоча група з експертів, учених уже розпочала непростий шлях відпрацювання відповідних законодавчих актів. Як мінімум, у комплексі це шість-вісім законопроектів, які мають бути чітко розроблені і підготовані до прийняття. 

Обіг сільгоспгектарів дасть країні серйозні кошти, які можна використовувати для її розвитку. Чому ми не можемо робити, як у Франції чи США — вдвічі збільшувати врожайність культур? У нас є родючі землі, є досвідчені кадри, високі професіонали. Нам просто не вистачає фінансових ресурсів — у цьому плані є певні обмеження. Кредити дорогі. І водночас у нас є ресурс, яким може скористатися будь-який товаровиробник — в якості застави й отримати під нормальні відсотки кошти, тоді зовсім по-іншому запрацює ринок. Це по-перше.

По-друге — питання пов’язане із тим, що є люди, які отримали паї. Хтось — ще у 1992 році. Сьогодні, слава богу, 2016-й. Мій батько теж має пай, йому майже 85 років і він не може скористатися своїм правом щодо реалізації цього паю. Він би із задоволенням це зробив. Хоча багато людей не згодні з таким підходом — кажуть, що цього не можна допускати, бо земля потрапить до рук іноземців або ж гектари скуплять потужні агрохолдинги і т. п. Але ж при цьому можуть бути обмеження: наприклад, фізичним особам — не більше ніж 200 га «в одні руки». Коли перепродаватиме їх — будуть інші питання. 

Щодо орендарів-іноземців можемо також зробити обмеження. Треба просто дуже кваліфіковано працювати над відповідним законопроектом, залучаючи до співпраці регіони, проводячи серію обговорень, круглих столів… Тоді якось усе складеться… Дуже погано, що ця тема у нас, на жаль, завжди активується лише перед виборами. Люди, що живуть у місті і до землі ніякого відношення не мають, починають лякати: ні-ні-ні, не можна продавати, завтра нашу родючу землю завантажать у КамАЗи і вивезуть за кордон… Ну, цього ж не буде! Обіг землі — наступний блок питань, який ми опрацьовуватимемо. 

Важливі аспекти нашої стратегії — розвиток малого і середнього бізнесу та виробництво органічної продукції, яка має сьогодні великий попит за кордоном. Передусім це — преміум-сегмент, це додана вартість, і до того ж для її експорту не потрібно ніяких квот. Самі землі в нас не настільки замінералізовані добривами і «приправлені» засобами захисту, як за кордоном. Тобто не треба чекати три-п’ять років, щоб лише після цього приступати до ведення органічного землеробства. У нас уже тепер є такі можливості. 

Планується внести певні зміни до закону про органічну продукцію — в частинах, що стосуються рослинництва, продовольства і тваринництва. І це також — законодавча підтримка. І ще треба однозначно попрацювати в організаційному плані і в частині, що стосується фінансової підтримки. Тобто коли ми говоримо про державну підтримку, це означає, що частину коштів хочемо спрямувати саме на розвиток цього напряму. Зрозуміло, що за таку справу агрохолдинги практично не беруться, цим, як правило, займається малий і середній бізнес, тому ми робимо акцент на його підтримку.

Дуже важлива тема, яка і раніше була такою, і нині продовжує залишатись актуальною, — це система меліорації, зокрема зрошення на Півдні України. Цією справою неодмінно треба займатися. Є, до речі, відповідна постанова Кабінету Міністрів щодо відновлення робіт на землях, які потребують зрошення, де спостерігається процес опустелювання… Прийнята вона ще попереднім урядом, і її теж треба впроваджувати у життя комплексно, разом із вирішенням усіх дотичних питань. До розвитку цього напряму також може бути залучено багато донорів, інвесторів, які зацікавлені у такій роботі.

Ще одна дуже важлива тема — дитяче харчування. Сегмент, який потребує пильної уваги і належного підходу до вирішення багатьох питань, тому що розуміємо: здорові діти — здорова нація і зрештою — наше майбутнє.

Вулики «проклали шлях» 

до власного бізнесу

Ви — землевласник? Чи є у Вас власні гектари? Де вони розміщені і чи обробляєте Ви їх?

— Так, я маю землю — безпосередньо у мене 57 соток неподалік Києва. Із задоволенням сам обробляю її — посадив сад із майже 200 плодових дерев, провів крапельний полив. Є також теплі грядки, де вирощую екологічну продукцію… Уранці встаю о п’ятій годині, тож маю час і на це.

Ще, як я казав, є батьківський пай на Рівненщині, він його не використовує, якось там ту ділянку обробляють… Було б цікавіше землю віддати, обміняти, щось із нею зробити. Ще 10 соток наміряли мені, коли ще був на Рівненщині, — цю землю обробляють сусіди. Самі розумієте, я її реалізувати не можу, а щоб не пустувала, кажу їм: садіть собі картоплю. Тож її я сам не обробляю, але така земля є.

Чому навчив Вас бізнес? Що корисне із загального бізнесового досвіду варто привнести і в роботу міністерства, і в життя кожного?

—  Я не завдячую за досвід самому бізнесу як такому, тому що бізнес буває різним. Я завдячую передусім людям, із якими зводило мене життя, із якими працюю. Саме від них перейняв багато корисного і повчального. 

Зокрема, завжди згадую, що зробив для мене мій батько. Починаючи із раннього віку, коли я ще навчався у першому класі, він привчав мене до роботи: ми самі робили вулики, лаштували все, займалися бджільництвом. Як результат — я вступив до сільськогосподарської академії. Сам, без жодної протекції. Тобто батько навчив мене працювати: і руками, і головою… 

Потім я мав можливість працювати, як я уже згадував, у господарстві Володимира Антоновича Плютинського. Це була дуже освічена, хороша, талановита людина — і як господарник, і як політик, і як комунікатор. У нього я дуже багато чому навчився у плані системності, комунікації, підходів до роботи, за що йому щиро вдячний. 

У бізнесі дуже часто все міняється, але важливим (а інколи — вирішальним) залишається питання комунікації. Коли ми разом із Віталієм Цехмістренком та іншими колегами організовували компанію «Райз», доводилося все починати «з нуля». Для мене було викликом — лишити практично все, що в мене було, як то кажуть, усі поточні надбання і ступити на нову життєву стежку. Погодьтеся, це нелегко, бо завжди є якісь вагання, певні ризики. Адже до прийняття такого кардинального рішення мав певну стабільність, якісь гарантії, як то було при соціалізмі… Заступник голови колгоспу, член правління, голова пільгової комісії, автомобіль, квартира — усе це я лишаю і зважуюсь почати все «з нуля», беручись розвивати бізнес, яким навіть ще не володів на рівні «азів». 

Зрозуміло, один із найголовніших факторів успіху справи — це команда. 

І водночас це одне із найскладніших питань — для її створення потрібен час, вона не формується «з наскоку», її важко створити навіть за один рік. Це майже неможливо, бо у кожного члена команди — своя функція, своя місія, і тільки разом, у злагодженому поєднанні на основі спільної мети і єдиних цінностей, можна досягати конкретних цілей і завдань. І дякую долі, що в «Райзі» ми зуміли створити таку команду, а потім разом найкращі передові західні технології трансформували відповідно до українських реалій. Тому що не можна все, що бачимо на Заході, сліпо копіювати і безоглядно переносити на наш терен, треба його застосовувати виходячи із вітчизняних можливостей, умов і потреб, характерних саме для наших земель. І, окрім усього, враховувати той самий український менталітет. Пишаюся, що свого часу започаткували високі технології виробництва кукурудзи, яким училася потім практично вся Україна. Було проведено масу семінарів, Днів поля, щоб люди навчилися, зрозуміли суть технології. Це саме стосувалося і ріпаку. Завдяки нашим напрацюванням і надбанням ці дві культури стали стабільно прибутковими… Можна завдячувати «Райзу», що вітчизняне агровиробництво просунулося на інший, якісно вищий, рівень. Хочеться, щоб ці знання, досвід, стиль і методи роботи імплементувались і в діяльність нашого міністерства.

Звісно, це непросто, адже міністерство, розумієте, — це абсолютно не бізнес, це зовсім інші підходи. Це спочатку, коли я лише прийшов у міністерство і стикнувся із питанням збитковості багатьох державних підприємств, я оптимістично-наївно думав: є ж позитивний досвід, об’єднаємо їх у холдинг, будемо скеровувати, управляти — стануть ефективнішими… Але коли починаєш вникати… От бачите, вам смішно…

Просто, я уявила, як міністерство всі державні підприємства об’єднує у холдинги…

— Їх можна робити певними кластерами, це не значить, що треба усі п’ятсот — в одне… Ті, що мають землі 120 чи 150 тис. га, — різниця невелика. Але є речі, пов’язані із юридичними аспектами: одне господарство, приміром, перебуває на стадії банкротства, друге — на стадії ліквідації… Я побачив, що можна покласти два роки життя, щоб тільки цим займатися, — і можна не досягти бажаного конкретного результату. Півроку ми намагалися «витягнути» підприємства на іншу ефективність. 

Водночас, не маючи реальних інструментів впливу на керівників, міністерство де-факто не має права втручатися в оперативно-господарську діяльність виробництв — це навіть карається. Ти можеш впливати шляхом укладення контракту із керівником, і коли він здає звіт за результатами року, ти маєш право винести догану, якщо він його несвоєчасно подав чи «не ті цифри» поставив. Але це марудний і непродуктивний процес: виніс одну догану, другу, звільнив, далі — конкурс на посаду (три місяці), а підприємство не працює… 

Отже, є багато питань, що потребують свого вирішення, і, порівнюючи державні структури із приватним бізнесом, я однозначно розумію, що не може держава сьогодні, якщо вона не монополіст чи не має якихось привілеїв, конкурувати із приватною структурою. У неї немає простору, вона просто затиснута зусібіч певними регламентами, нюансами і навіть фінансовим планом, без якого ні працювати не можеш, ні затвердити його своєчасно нерідко не вдається. 

Питань багато, тому найкращий спосіб їхнього вирішення — приватизація. Звісно, до цього слід підходити зважено. Стратегічно важливі, які мають підтримувати продовольчу безпеку чи які держава має контролювати — як-от сортовипробування (і для цього потрібна відповідна земля) — повинні залишитися у державній власності. Стосовно усіх інших — відкрите питання приватизації. Нині у парламенті розглядається законопроект, яким пропонується внести зміни до переліку державних підприємств, що не підлягають приватизації.     

Хоча за останній період окремі державні об’єкти, приміром Укрспирт, почали показувати прибутковість. Я сказав би так: стали менше красти, але це дуже складно проконтролювати, треба встановлювати електронні лічильники, і з податковими органами треба працювати разом — тільки тоді можна щось зробити. Але варто дивитися глибше, так би мовити, в корінь цього питання. Ми як держава не можемо за нинішнього фінансового стану запустити 80 заводів, із яких частина вже перебуває у стані банкрутства чи ліквідації, а ті, відповідно, не можуть віддати борги кредиторам, тож виробничі площадки простоюють. Люди приходять на роботу, не працюють, а заробітну плату давати треба. І кошти на це йдуть із центрального апарату, який «збирає» їх з працюючих підприємств, яких там усього 12. Зрозуміло, через високу собівартість така продукція неконкурентоспроможна. Внутрішній ринок ми забезпечуємо, бо — монополія. Але за такої ціни, що склалася сьогодні, виходити на зовнішній, не зробивши певної реконструкції хоча б декількох заводів, щоб вони видавали чистий спирт на експорт за мінімальною ціною, не бачу можливим… Можна і на Китай відправляти, втім, у такому разі потрібно забезпечити дві взаємопов’язані речі — якість і ціну. А це довгий процес…

Крім того, на Укрспирті «висить» ще 1,2 млрд грн податкового зобов’язання, підтвердженого Державною фіскальною службою. А взагалі ця цифра може бути і на рівні 

1,9 млрд. Тобто ми перебуваємо наразі на такому-от «короткому повідку» й доводиться працювати на Державну фіскальну службу, а не на розвиток галузі. 

А ще ж є питання біоетанолу — шкода, що потужності спиртзаводів не задіюються для його виробництва. Адже є готова територія, оці площадки могли б працювати! 

І питання працевлаштування. Кожен завод свого часу — це 150 робочих місць. Якби зараз задіяти їх хоча б наполовину — це б була підмога бюджету того чи іншого району, області, де розміщено ці заводи. 

Неправильно, коли підприємства із системи НААН займаються просто виробництвом товарної 

продукції

Державні підприємства Національної академії аграрних наук України теж підпадають під приватизацію?

—  Створена рішенням уряду міжвідомча робоча група, до якої входять представники Служби безпеки, Мінагрополітики і самі вчені, вивчає ефективність використання земель Національної аграрної академії наук. Коли матимемо певні оцінки, можна буде робити якісь висновки. Є, наприклад, насіннєві підприємства: так, одеська селекція, приміром, займає по всій нашій державі 40% посівів зернових. Як на мене, підхід має бути такий: є селекція, є генетика, є фундаментальні дослідження, і якщо структура підприємств, що займається цими питаннями, справді відповідає статусу науково-виробничих установ — одна справа. 

Але є багато й таких, які у системі академії займаються просто виробництвом товарної продукції — ні насіння, ні племінних тварин не реалізують, ні фундаментальних чи навіть прикладних досліджень безпосередньо не проводять. Більше того — землю передають в оренду під виглядом спільної діяльності. Тут питання треба вирішувати кардинально. Тому що люди де-факто на землі не працюють, а отримують гроші за те, що вони перебувають у державному підприємстві. Це ж нонсенс!

З’ясовуємо, як виглядає те чи інше державне підприємство на фоні обласних, районних показників за врожайністю, виробництвом, і якщо воно, як то кажуть, пасе задніх — для нас це привід вивчити його діяльність детальніше, проаналізувати і тоді вже давати свої пропозиції про прийняття певного рішення. Чи, приміром, завтра продавати його як цілісний майновий комплекс — у разі, коли вже буде впроваджено обіг сільськогосподарських земель… 

Можливо, навіть той, хто нині обробляє ті землі, допомагає у веденні агродіяльності — нехай він сьогодні викупить, викладе 10 млн (держава їх отримає), потім хай далі обробляє і платить податки… А зараз що виходить: хтось справно складає у свої кишені готівку, а держава від такого державного підприємства, як правило, нічого не отримує. І це треба врегульовувати крок за кроком: спочатку проаналізувати, оцінити, підготувати законодавчу базу… Щоб не вийшло, що розбазарюємо, продаємо. Бо здебільшого це особливо цінні землі, що мають високу бонітетну оцінку… 

Сила — у русі 

Ярославе Васильовичу, а як Ви відпочиваєте?

— Намагаюся займатися активним відпочинком. Оце (показує цифри на табло годинника. — Г.К.) — загальна дистанція два кілометри — це вже зранку находив. Кожного дня — рух, рух, рух. Раніше, коли лежав сніг, теж багато ходив чи займався йогою. Зараз є можливість попрацювати у саду чи на городі. За нагоди намагаюся у вихідні якомога більше часу проводити зі своєю найменшою дитиною. Сину чотири роки, і він не лягає спати, доки мене не дочекається — навіть якщо опівночі прийду — все одно не спатиме. Коли є відпустка — намагаюся вивозити рідних на море, щоб оздоровити, бо син часто пропускає садочок через нежить. Торік відпустки мав лише два тижні — раз відпочивали на Чорному морі, в Одесі, раз — за кордоном.