Правовая защита врача

Автор правового раздела:
СТОРОЖУК Юрий Николаевич,
юрист, специализация: гражданское
и хозяйственное право

К сожалению, нередки случаи, когда команды из вполне разумных врачей создают и пытаются осуществить такие стратегии, где нет места интересам пациентов. Например, вводится правило направлять пациентов в платные лаборатории для прохождения лабораторных тестов, без которых вполне можно было бы обойтись(разумеется, данная «врачебная услуга» оплачивается лабораторией). И наоборот, администрация ЛПУ «прижимает к стенке врачей», заставляя осуществлять навязанные «сверху» процедуры, которые большинство врачей считают ненужными. На самом деле при введении любого изменения достаточно найти ответы на три вопроса:
Что даст данное изменение пациентам? Возрастет ли качество обследований, улучшится лечение?
Что даст изменение администрации ЛПУ? Возрастут ли показатели?
Как разрабатываемая концепция скажется на положении медицинского персонала? Будет ли возможность больше заработать? Не пострадают ли при этом те, чье положение сегодня вполне удовлетворительное?
Очень важно при разработке нововведений учитывать необходимые ресурсы и потенциальные возможности. Например, в одном из отделений неотложной кардиологии было принято решение всех поступающих пациентов с диагнозом нестабильная стенокардия отправлять на экстренную коронаровентрикулографию в соседнее отделение РВХ (рентген – васкулярной хирургии). При этом не учли, что технологией проведения КВГ на должном уровне владеют всего два хирурга, а поступающих пациентов – пятеро в сутки. Не учли также, что в отделении очень мало дорогого контрастного вещества, часто ломается аппарат для проведения КВГ (особенно, когда поступает неплатежеспособный пациент) и так далее. То есть, само по себе нововведение правильное, но при его планировании не были учтены необходимые ресурсы. А если задачи преобразований покажутся невыполнимыми, в них перестают верить и исчезает заинтересованность. Подлинные руководители обладают необходимым чутьем, которое позволяет им «закрыть глаза» на некоторые вольности врачей, во имя процветания отделения и оказания должной помощи пациентам.
Действенные концепции перемен всегда составлены так, чтобы исполнители руководствовались ими в работе и знали, что важно и нужно, и (!) чего не нужно делать. Расплывчатые формулировки бесполезны. Ни девиз: «Стать самым лучшим отделением!», ни призыв: «Стать самым лучшим хирургическим отделением, специализирующемся на лечении заболеваний щитовидной железы!» – не отражают плодотворности видения. В обоих случаях возникает вопрос, в каких именно аспектах они стремятся к превосходству? Возможно в устройстве автостоянки – люкс для родственников пациентов?
Также цели и инструкции по ее достижению должны быть гибкими и понятными, чтобы не создавать эффект «смирительной рубашки». Например, в отделении имеются проблемы с медсестрами: грубят пациентам, не соблюдают стандарты внешнего вида и т. д. Наконец, старшая медицинская сестра с заведующей создали «Тетрадь стандартов работы для медицинских сестер» – 300 страниц сложного текста, понять его невозможно. Каков смысл подобной деятельности?
Необходимо запомнить, что брать на вооружение непродуманную концепцию хуже, чем обходиться вообще без нее. Без сомнения, сложно изложить концепцию коротко и понятно, здесь уместно вспомнить мудрость: «Будь у меня больше времени, написал бы я тебе письмо покороче».
Кроме, того, для врачебной касты характерно формирование профессиональной терминологии. Это происходит отчасти из-за необходимости восполнить соответствующий пробел в языке общения, либо желания сэкономить время и «чернила». Отчасти специальный язык служит средством достижения кастово-профессиональной обособленности. В любом случае, нужно стремиться к упрощению лексики, у каждого сотрудника свой уровень образования и профессиональной подготовки, не каждый поймет фразу типа: «симптомы тампонады предсердий в результате интерферирующей диссоциации.»
Также на второй стадии внедрения инноваций, очень важно использовать различного рода «трибуны». Это могут быть производственные совещания, газеты, плакаты и так далее. Многоканальность донесения информации до коллектива – важный фактор успешного внедрения изменений. И нужно помнить, что люди не всегда «на лету» воспринимают новые идеи. Поэтому нужно быть готовым объяснять еще и еще.
Коллектив будет зорко следить за поведением лидера – реформатора, и, если дела будут расходиться со словами, коллектив это заметит и потеряет доверие к преобразованиям. Например, я знал одну заведующую, принявшую решение не впускать родственников к больным, помещенным в палаты интенсивной терапии, мотивировав запрет эпидемией ОРЗ. Но к «своим пациентам» она родственников пропускала. Естественно, этот запрет действовал только тогда, когда она находилась в отделении.
Третья стадия: получение результатов и закрепление успеха
Добиться результата в сжатые сроки – задача непростая, но все -таки нужно стремится к быстрому получении первых результатов, это укрепляет веру в проект. Первые результаты должны быть бесспорны и заметны всем, первые успехи заметно повлияют на весь процесс. Устроить небольшой праздник по случаю успеха – благо для души и тела.
Многие врачи – реформаторы хорошо знают, как сложно найти компромисс между оперативными и стратегическими задачами. Если концентрироваться на перспективах, то неизбежно ослабление текущей работы со всеми вытекающими последствиями. Например, ассистент кафедры, находясь на рабочем месте, как дежурный врач, скорее будет заниматься кафедральными вопросами, чем пациентами, лежащими в отделении. Следуя такой логике, запускать крупную программу изменений – означает поставить в центр внимания нужды будущей работы и будущих задач. Задача настоящего управленца реформатора состоит в том, чтобы уметь совместить «сейчас» с созданием платформы «для завтра».
Персонал даже при слабом административном нажиме занимает позицию: «с нас достаточно основных обязанностей, мы не успеваем делать еще и это». Систематическая постановка целей и выделение средств под них, разработка планов для осуществления этих целей, организация их выполнения и, наконец, контроль их реализации – вот суть управленческой деятельности.

статья из книги «Чему не научат в медицинском ВУЗЕ 2»