ГалицMART

Если же говорить серьезно, то выбор провинции приоритетным местом для развития дал Сергею Галицкому и его «Магниту» ряд серьезных преимуществ перед конкурентами.

Развитие сети

Первым таким преимуществом можно назвать выигрыш в денежных и временных затратах на открытие магазинов. Ставка на аренду, а не на покупку недвижимости, придала сети дополнительную гибкость: если магазин оказывался малодоходным, то его быстро закрывали и открывали новый в более прибыльном месте (хотя за последние три года доля арендованных помещений в сети снизилась с 92 до 76%). Наконец, в провинции меньше сроки согласования документов на аренду или строительство торговых точек.

Вторым преимуществом «Магнита» стал формат торговых точек. Исторически первыми в 1998 г. появились магазины в формате жесткого дискаунтера. Основатель признает: идею дешевых магазинов он позаимствовал у Сэма Уолтона, «отца» Walmart, решив, что «ставка на бедность» вряд ли будет проигрышной и в малых городах России (аналогичной стратегии в Украине придерживается АТБ-маркет). Другие розничные сети в те времена, наоборот, уходили от жестких форматов – старались завлечь покупателя расширенным ассортиментом, подстраховывали себя более высокой маржинальностью, но одновременно с этим усложняли контроль за эффективностью бизнеса.Вскоре название «дискаунтер» Галицкий заменил на «магазин у дома по низкой цене». «Узкий ассортимент возможен, когда весь товар нормального качества, а у человека все в порядке с кошельком, – объяснял он. – А когда с кошельком плохо, надо держать не два вида пельменей, а десять: на каждый кошелек – свой товар».

На время становления сети пришелся финансовый кризис 1998 г. «В те дни мы стали скупать все, что можно было получить за рубли. Это помогло постоянно находиться в товарном остатке, – вспоминает Галицкий. – А к августу 1999 г. компания восстановила докризисные объемы продаж».

С 2006 г. началось развитие сети гипермаркетов. Учитывая низкий уровень доходов в регионах, Галицкий сразу решил размещать их в черте города, чтобы обеспечить доступ к ним и малоимущим гражданам (сейчас подобные гипермаркеты в Украине открывает сеть «Сільпо»). Поэтому его гипермаркеты меньше по площади и ассортименту, чем у большинства конкурентов.

В 2010 г. компания начала развивать сеть «Магнит-Косметик». Первый магазин был открыт в декабре, его ассортимент составил 3,5 тыс. позиций. Результаты работы первых четырех экспериментальных точек удовлетворили компанию, поэтому началось развитие сети. За рубежом этот формат называют «дрогери» – магазины площадью 100-300 кв. м, ориентированные на продажу товаров первой необходимости, в основном непродовольственных – парфюмерии, косметики, бытовой химии, средств гигиены, лекарственных препаратов. Ассортимент дрогери ориентирован на массового потребителя и обычно не включает в себя парфюмерию и декоративную косметику дорогих брендов. В Украине к подобным магазинам можно отнести Watsons, Eva, «КОСМО» и др.

Почему продуктовому ритейлеру приглянулся этот формат? Причин несколько:

• магазины дрогери невелики по размерам, и затраты на их создание и эксплуатацию существенно ниже, чем в случае с продуктовыми точками (большинство товаров не требуют специальных условий хранения);
• в регионах существует большое предложение свободных площадей, которые не подходят для продуктового магазина, но пригодны для дрогери;
• в ряде населенных пунктов в развитии продуктового ритейла «Магнит» вплотную приблизился к антимонопольному потолку, установленному в России. Поэтому, используя инфраструктуру своего продуктового бизнеса, он может развивать новое направление, добиваясь синергии в логистике: везти продовольственный и непродовольственный ассортименты в один город выгоднее, чем осваивать новый населенный пункт.

В мае 2012 г. был запущен новый формат – «Магнит семейный». Он создан специально для тех помещений, в которых компания не может разместить свои гипермаркеты. Торговая площадь точек с новым названием не превышает 1,5 тыс. кв. м, в них расширена линейка товаров категории фреш, а ассортимент непродуктовых – усечен. Ассортимент такого магазина включает в себя около 6 тыс. позиций, а гипермаркета – больше 10 тыс. Средняя площадь «семейных» магазинов – 1240, гипермаркетов – 3080 кв. м.

К слову: главный конкурент «Магнита» X5 Retail Group работает в трех основных форматах: «мягких дискаунтеров» «Пятерочка» (в среднем 420 кв. м, ассортимент 2,5-3,5 тыс. наименований), супермаркетов «Перекресток» (1 тыс. кв. м, 6-15 тыс. наименований) и гипермаркетов «Карусель» (5 тыс. кв. м, 30-40 тыс. наименований).

Практически весь рост сети «Магнит» органический, за свою историю компания приобрела две-три небольшие сети, но в сделки вошла только их недвижимость, без операционного бизнеса.

Несколько последних лет модель развития сети остается неизменной: вперед высылается авангард из нескольких магазинов, строится распределительный центр, на дороги выводятся собственные грузовики, а потом идет наступление на весь регион.

За высокую скорость развития приходилось платить. Так, рентабельность «Магнита» и по EBITDA, и по чистой прибыли была ниже, чем у главных конкурентов. Но, по мере того как последние продвигаются в регионы, а «Магнит» совершенствует свою деятельность, разрыв быстро сокращается.
Отвечая на вопрос, интересуют ли его другие сегменты – аптеки, бытовая техника, одежда, – Галицкий говорит: «Интересуют, но мы, к сожалению, не ощущаем в себе силу туда заходить».

Управление

Основатель «Магнита» дал свое первое интервью только в 2006 г. Он объясняет это так: «Раньше не о чем было говорить. Мы выживали. Каждый год, месяц, день открывали баланс в ужасе. Все делали на заемные средства, своего капитала не имели. Это было очень рискованно – могло не получиться. Все время в долги, в долги...».

Компания уже давно получает хорошую прибыль, но для реализации планов развития ее не хватает, поэтому сам Галицкий понемногу продает свои акции; выпускаются допэмиссии, облигации, берутся кредиты. Однако основной владелец следит за тем, чтобы показатель отношения долга к EBITDA не превышал 2. Низкая долговая нагрузка при полном отсутствии валютного долга оказалась очень полезной в кризис 2008 г.

Поддерживать качество ассортимента и повышать маржинальность при низких ценах «Магниту» отчасти удается за счет увеличения доли собственных торговых марок – private lable (СТМ). До кризиса 2008 г. владелец заявлял, что его цель – довести долю СТМ в сети до 30% (сейчас под этими марками выпускаются 700 ассортиментных позиций). Такое стремление понятно: помимо отсутствия накруток за бренд, эти марки дают сети дополнительный рычаг для отстаивания более выгодных условий закупок. Например, в ходе конфликта с глобальным Mars (сеть росла, но производитель хотел предложить ей условия хуже прежних) «Магнит» на некоторое время отказался от его услуг и начал выпускать продукцию со схожими названиями. Был конфликт и с P&G – Тандер планировал сократить общий ассортимент магазинов, но P&G хотел продавать при этом в «Магните» 100 позиций.  Борьба была долгой, и в какой-то момент Галицкий вывел десять позиций P&G из ассортимента и пообещал через месяц вывести еще столько же. В результате стороны пришли к компромиссу.

Постоянно ведется работа по снижению затрат. Например, в прошлом году «Магнит» продал за $17,5 млн. дочернюю компанию, владеющую 1 тыс. платежных терминалов, установленных на входе в его магазины. Посчитали и поняли, что будут сохранять почти ту же доходность, просто получая арендную плату за эти места.

Конечно, самое главное – эффективная логистика, без которой ритейлер не смог бы выжить, работая на 3-5%-й марже. Имея собственные распределительные центры, можно снижать наценку и при этом сокращать затраты за счет уменьшения складских площадей в магазинах и полного контроля за движением товара. Да и с производителем проще договориться, так как выполняются функции дистрибьютора: закупка больших партий товара для размещения на своем складе, доставка собственными силами и распределение по магазинам с самостоятельной маркировкой продукции. Наличие такой системы облегчает установление отношений с местными производителями, товар у которых существенно дешевле, чем у известных брендов.

Сейчас распредцентров у «Магнита» вдвое меньше, чем у X5, но уровень централизации поставок у него самый высокий: 72% против 50% у X5 и Дикси (еще один лидер российского рынка). Во многом это достигается за счет собственного автопарка, состоящего не только из рефрижераторов, но и «газелей», имеющих возможность подъезжать к небольшим магазинам. Такая технология доставки избавляет компанию от затрат на малые склады в городах. А для того чтобы привезти из распределительного центра в магазин столько продукции, сколько необходимо, в компании внедрена автоматизированная система контроля за движением товара – от попадания на склад до ухода с кассы. И вообще в «Магните» большое внимание уделяется развитию информационных технологий. У компании 200 собственных программистов, постоянно совершенствующих системы. А в Кубанском госуниверситете созданы две группы для обучения языку программирования, с которой работает компания. Сергей Галицкий поясняет: «Контроль за остатками продукта как в магазинах, так и на складах означает, что деньги не лежат, а постоянно работают. Ведь дискаунтер живет исключительно за счет высокого оборота».

Усовершенствование логистики стало важнейшей составной частью стратегии по оптимизации затрат, в результате которой у «Магнита» сейчас самые лучшие показатели по операционным издержкам (отношение затрат к вели­чине торговой площади).

На снижение затрат и повышение прогнозируемости бизнеса работает и то, что компания развивает собственный импорт. Так, ввозить овощи и фрукты она начала в декабре 2009 г. и вскоре втрое увеличила автопарк под эту программу. Сейчас же «Магнит» ввозит больше 90% овощей и фруктов, представленных в магазинах. Кроме того, начат импорт макарон, сыров и ординарных столовых вин.

Персонал

Малые удельные затраты «Магнита» объясняются еще и тем, что компания меньше, чем конкуренты, тратит на персонал. В российских СМИ приводились данные, что если X5 и Дикси тратят на зарплаты соответственно 9,4 и 10,2% от выручки, то «Магнит» ограничивается 8,7%. Конечно, во многом это объясняется тем, что компания ведет бизнес в небольших городах, где уровень зарплат в целом ниже.

Сергей Галицкий: «По нашему мнению, было бы справедливо, если бы сейчас продавцы у нас получали по $650-800. Но мы – на нашем рынке труда, и есть возможность предложить людям другое. Многие из тех, кто пришел в компанию в самом начале, стали миллионерами. И я горжусь этим. Подарил этим людям акции, когда мы им недоплачивали. К тому же я уверен: если ты талантливый и старательный работник, то в развивающейся компании долго на месте продавца не задержишься. Мы открываем в день по два-три магазина, и при этом у нас всегда есть вакансии. Растем мы быстрее, чем воспитываем своих менеджеров. Я думаю, они видят, что мы справедливы к ним в предоставлении возможности реализовать себя.

Стараемся тасовать людей так, чтобы каждому нашлось место, где он мог бы полностью реализоваться. И еще: мы даем людям возможность влиять на целую страну – это дорогого стоит. У «Магнита» магазины в 1,1 тыс. городах России. То есть, что получается: сидит мальчик (или девочка), скажем, в Краснодаре, и то, что он придумает, будет реализовано во всех этих городах. Разве это не мотивация для провинциального человека?».
Действительно, практически все топ-менеджеры компании выращены внутри нее, мало кто приживался из пришедших с рынка. И даже Владимир Гордейчук, нынешний партнер Галицкого, начинал с того, что развозил товар.

Программа премирования сотрудников акциями действует в «Магните» с конца 2009 г. Чтобы получить опцион, нужно проработать в компании не меньше восьми лет, причем как минимум два года – на должности, не ниже начальника отдела, либо быть «ключевым сотрудником, деятельность которого обеспечивает высокие темпы роста». В настоящее время потенциально участниками программы могут стать около 100 сотрудников компании. Полученные акции они вправе продать в любой момент по собственному усмотрению. Многие, судя по отчетности компании, этой опцией уже воспользовались. Но к тому, что менеджмент продает свои акции, инвесторы относятся спокойно, потому что на опционы в компании приходится не более 10% всей компенсации.

На акциях «Магнита» можно хорошо заработать: за первое полугодие 2012 г. они выросли в полтора раза.

Магнетизм регионального ритейлера

Сергей Галицкий, основной владелец и генеральный директор сети «Магнит».

Родился в 1967 г. в Сочи. Два года отслужил в армии. В 1993-м окончил факультет экономики и планирования народного хозяйства Кубанского государственного университета. С рождения носил фамилию Арутюнян. При женитьбе отец супруги настоял на том, чтобы не только она сохранила девичью фамилию, но и муж взял ее.

В 1994 г. с партнерами основал компанию, занявшуюся дистрибуцией косметики и парфюмерии таких производителей, как Avon, Johnson & Johnson, Procter & Gamble. В 1995 г. вышел из этого бизнеса и организовал компанию Тандер, которая с 1998 г. стала развивать продуктовую сеть «Магнит». В настоящее время компания имеет 5340 магазинов у дома, 105 гипермаркетов, семь точек формата «Магнит семейный» и 390 магазинов косметики в 1460 городах и населенных пунктах и каждый месяц открывает несколько десятков новых торговых объектов. Общий штат – около 140 тыс. человек.

Компания управляет собственной логистической системой из 15 дистрибуционных центров автопарка, и автоматизированной системы управления запасами.

В 2011 г. выручка «Магнита» по МСФО составила $11,4 млрд., EBITDA – $939 млн.

Стратегическое направление – открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – в них проживает 73% городского населения страны.

Головной компанией сети является ЗАО Тандер. Штаб-квартира расположена в Краснодаре.

В апреле 2006 г. проведено IPO на российских биржах РТС и ММВБ, в ходе которого было размещено 18,94 % акций головной компании на сумму $368 млн. (итоговая капитализация составила $1,94 млрд.); в 2009-м. и в конце 2011-го – SPO на Лондонской фондовой бирже. После первого SPO Галицкий формально потерял контроль над компанией, так как его доля стала меньше 50% (сейчас он лично владеет 38,67%). В свободном обращении находится 54,32% акций. В. Гордейчуку, партнеру
С. Галицкого, принадлежит 2,88% акций. Топ-менеджеры группы владеют 0,56% акций.

По решению акционеров «Магнита» на выплату дивидендов по результатам 2011 г  направлено 1,73 млрд. руб. А члены совета директоров (их семь человек) получат вознаграждение только за участие в работе совета, бонусы по итогам работы за год решено не выплачивать. Без вознаграждения останутся и члены правления. Оставшаяся нераспределенная чистая прибыль пойдет на производственное развитие компании.

Зарплата Сергея Галицкого по трудовому договору за 2011 г. выросла на 26,7% – до 72 млн. руб. За последние пять лет его зарплата увеличилась в 75 раз. Как акционер он получает и дивиденды. Так, по итогам 2011 г. он получит 668 млн. руб.

Газета «Ведомости» назвала Галицкого по результатам минувшего года «предпринимателем года».

Сергей Галицкий о бизнесе и о себе*

Об управлении компанией

Наша компания на бирже, но хозяин у нее я. У любого бизнеса должен быть хозяин, чтобы не позволять менеджменту разворовывать компанию.

>>> Поощряться акциями будут те сотрудники, которые не просто прыгают через голову, но делают при этом двойное сальто.

>>> У нас в штаб-квартире работают 3,5 тыс. человек. Раньше моей заслуги в развитии компании было гораздо больше, чем их. Но в том, что сейчас происходит с нашей компанией, их заслуги несоизмеримо больше моей.

>>> Важное качество сильного коммерсанта – умение неожиданно сказать об очевидных вещах, что это все фигня. Надо иногда вводить людей в шоковое состояние. Атмосфера электризуется, электризуется – и бац, что-то родилось.

>>> Я работаю без выходных, потому что занимаюсь тем, что мне нравится. Лучше работать по семь-восемь часов ежедневно, чем по 12 пять дней в неделю – будешь свежее и эффективнее.

О бизнесе

Покупки на пустом рынке совершаются по двум причинам: либо от глупости, либо из-за невозможности развиваться органически.

>>> Я удивлен, насколько бизнес вообще простая штука. Если бы я посмотрел на свою компанию со стороны, то, наверное, подумал бы: боже мой, невозможно же этим управлять. Но когда находишься внутри и каждый день этим занимаешься, то возникает удивительное детское ощущение: насколько все просто, никакие это не нанотехнологии.

>>> У нас нет задачи работать с поставщиками, мы не можем указывать: произведи конфету не с этой начинкой, а вот с этой. Это задача производителей – определять, что будет востребовано на рынке. Наша же задача – быть профессионалами в розничной торговле, дав покупателю качественный товар по низкой цене.

>>> Главное, за счет чего конкурируют в сетевой рознице, – это низкие цены. Мы их снижаем за счет ежедневной кропотливой тяжелой работы по оптимизации бизнес-процессов. Бизнес везде одинаково устроен, если не брать госкомпании и монополии. Хорошо управляешь – прибылен, плохо управляешь – убыточен. Все. Если что-то не так, то к Адаму Смиту.

>>> Считаю, что все кризисы оказывают только положительное влияние. Если люди имели отношение долга к EBITDA на уровне 4, 5, 6 – то они должны были разориться еще раньше, чем разорились. Я радуюсь, когда компании разоряются, – значит, мы все еще в бизнесе. Если они перестанут разоряться – значит, мы в Северной Корее.

О предпринимателях

В развитии – сущность бизнеса. Если нечто стабильно работает, производит и продает, зачем тут ты, предприниматель?

>>> «Озарение» – не совсем то слово. Предприниматели просто ежедневно анализируют информацию. У человека, думающего все время об одном и том же, по законам диалектики количество должно перейти в качество.

>>> Я предпринимателям вообще запретил бы читать книги о чужих успехах и оканчивать MBA. Что такое MBA? Там выращивают стандартных управленцев-бройлеров с одинаковым мышлением. Предприниматель – это человек, который сам смотрит на мир, щупает его и пробует найти какие-то дырочки, где можно что-то сделать. Почему среди предпринимателей очень мало отличников с золотыми медалями? Потому что отличники привыкли: надо выучить урок и четко его ответить. Предприниматель же должен все время задавать себе вопрос: а почему именно так?

>>> Главная награда предпринимателя – его успешность. Да еще было бы признание Родины – в виде уважительного отношения.

>>> Предприниматели вообще не живут прошлым и настоящим. Они фантазеры с хорошо развитой логикой, живут будущим. Даже неинтересно, что будет завтра, очень интересно, что будет послезавтра. Это вдохновение.

О чиновниках и бандитах

К тем, кто наверху списка Forbes, у меня есть претензия: они испортили отношение к русскому бизнесу, чем потом стали пользоваться чиновники, позволив себе и народу относиться к нам, как к дойным коровам.

>>> Мне вешали на дверь квартиры траурные венки с надписью «От местной братвы». В офис стреляли из гранатомета. В один из наших филиалов приходили с автоматами. В такой ситуации надо понимать, что ты должен делать, а чего не должен. Мы четко знали, что не будем платить бандитам ни-ког-да.

>>> В основном жалуются на бандитов и чиновников не очень успешные предприниматели. В Европе чиновники не пристают, то есть условия для бизнеса лучше, но и возможностей для него меньше. Когда у тебя большие возможности, то и риски большие. Это составляющая твоей работы. Пробуй делать так, чтобы чиновники не приставали.

>>> У нас модно ругать власть. А я не ругаю и не хвалю. Потому что у меня есть своя маленькая страна – 140 тыс. человек, – делающая меня независимым. Внутри нее я пробую насадить законы, которые считаю справедливыми и важными, но при этом они не должны идти вразрез с общечеловеческими вещами.

О социальной ответственности бизнеса

Первоначален бизнес, а не наше мессианство. Мы зарабатываем деньги. Но в нашем бизнесе можно зарабатывать деньги только через низкие цены. И я доволен, если «Магнит» помогает покупателям лучше жить благодаря тому, что держит низкие цены.

Об эмиграции

Я родился на Кубани и умереть хотел бы тоже там. Если противоречия с российской действительностью станут антагонистическими, тогда, наверное, – в Новороссийск, на последний пароход. Но пока противоречия не антагонистические, надо работать. Каждый день улучшать. Русские люди хотят, чтобы все изменилось уже завтра. Но так не бывает.

Увлечение для души

Сергей Галицкий финансирует футбольный клуб «Краснодар» российской премьер-лиги, причем делает это за свой счет. Создает материальную базу клуба, в школе резерва обучаются 2,5 тыс. мальчишек. Он не хочет покупать легионеров, объясняя это так: «Это нормальный ход для бизнесмена, который хочет управлять всем процессом. Я много вкладываю энергии и времени в детскую школу и понимаю, какой получу результат. А если бы нанимал непонятных иностранцев, то этот результат был бы непредсказуем. Когда игрок вырос в твоей школе, для него честь клуба – не пустые слова. Этого не добиться, если по полю бегают иностранцы, пусть даже очень высокооплачиваемые». Ежегодно бизнесмен тратит на детскую школу $3 млн. Предполагалось, что он даст 2,4 млрд. руб. на строительство футбольного стадиона в Краснодаре для Чемпионата мира 2018 г. Это составило бы 40% инвестиций, а остальное заплатило бы государство.