Управление проектами
Проект Антона Витязя
Менеджмент
Как выгорают менеджеры проектов
0432 days
by Антон Витязь
in Менеджмент
“Я вспоминаю, как выгорают менеджеры, как с ностальгией многие из них (те, кто вырос из тим-лидов и технических специалистов) вспоминают «прошлую жизнь – матерого технического гуру». Как гнетет их ощущение «работы на износ», атмосфера жестких ограничений и неснижаемых рисков «провалить проект». И все это, порой, при чувстве загнанности между менеджментом (иногда, не самым адекватным) и командой (часто – не самой понимающей).”
Иван Селиховкин, PMLead.ru
Их убить невозможно, но бороться – надо
0462 days
by Антон Витязь
in Менеджмент, Мониторинг и управление, Управление интеграцией проекта
Только что Вася сказал Гол, а 10 минут назад у Светы заиграла на телефоне Ломбада. Пришел емейл …. И тут зазвонил у меня телефон.
Кто говорит? …
И такая чехарда – каждые 15-20 минут.
Шумелки-мешалки-отвлекалки.
Это очень-очень-ОЧЕНЬ мешает работе команде.
Отвлекалки могут быть:
- операционные - вопрос поддержки, вопрос по другому проекту, небольшая задача от другого руководителя
- командные - периодическое обсуждение рабочего момента или веселый разговор на отвлеченную тему.
- личные - шумный разговор, звонки по телефону,
С личными бороться надо строго индивидуально – строго и индивидуально. Запретить шумные звонки на мобильном – скажем так – вибро хватит. Общаться по телефону – вышел и пообщался. Умерить пыл любителей громко зачитать новое хокку или новость про Яблоки. Все в меру, всему свое время. Прежде чем радостно завопить про то что в Грузии был съеден еще один галстук – как минимум оглядеться и убедится что команда в это время готово оторваться от дел ради того чтобы перейти к командной коммуникации на тему.
Командные отвлечения все таки нужны – небольшой командный расслобон – это часть культуры команды. Главное чтобы его не было много и часто. Рабочие разговоры лучше проводить в отведенное время – а не тогда когда командное Гыыыы срывает одного-двух членов команды из сфокусированной работы.
Сложнее всего бороться с первым типом – операционными отвлекалками. Это сложно когда ваш отдел работает в Большой Компании – и кроме проектной работы сотрудники еще отвечают за поддержку систем. Частота звонков, емейлов и заходов из соседних отделов может разваливать на глазах планы человека “сегодня часа четыре поработать над проектом”. Время просачивается от звонка к звонку – на звонок, на отвлечение, на какие-то небольшие действия + на все это переключение контекста. Что делать?
Пробуем следующее
- Если у вас есть Контакт Центр – договоритесь что переключите на время Ч звонки всех сотрудников на него. Контакт центр записывает обращение и руководителю проекта или менеджеру поступает информация о них. Исключение – заявки с определенным высоким статусом.
- Просите сотрудников отключать почту минимум на пол часа – особенно в те моменты когда им надо сосредоточенно поработать. Всплывающая информация о поступивших емейлах – это не меньшее зло чем звонящий телефон. В любом случае отвлекает внимание. Еще и рука на автомате тянется проверить почту.
- В течении месяца потратьте время на фиксирования всех отвлекалок. Скорее всего вы определить ряд центров генерации отвлечения – с ними вам потребуется провести переговоры. Поговорите о том какой вред наносит проектной команде разные виды отвлечения.
- Внимательно посмотрите в зеркало. Руководители отделов и менеджеры проектов иногда являются одним из серьезных типов раздражения в команде. Цените время команды – успех в ее работе – это ваш успех.
Software Project Management Conference – рекомендую!
0487 days
by Антон Витязь
in Менеджмент, Новости, Полезные ссылки
26 ноября 2011 года в Санкт-Петербурге пройдет Международная конференция в области управления проектами «Software Project Management Conference»
Уважаемые коллеги!
Приглашаем вас принять участие в Международной конференции Software Project Management Conference(SPM Conf).
Конференция вобрала в себя лучшую экспертизу по проектному менеджменту. В формировании содержательной части конференции примут участие – представители Гильдии менеджеров SPM Guild, “Чернокнижники“, представители клуба ИТ менеджеров “Stratoplan” и авторитетные обладатели уникального, подкрепленного практикой, опыта.
В параллельных секциях проектные менеджеры обсудят:
- вопросы координации и организации работ отделов;
- вопросы коммуникаций и управления проектами, нюансы работы в распределенных проектах, выстраивание отношений с заинтересованными лицами;
- современные методологии и инструменты управления проектами и персоналом;
- вопросы мотивации, профессионального и карьерного роста проектных менеджеров, а также их команд;
- навыки, которыми должен обладать современный менеджер;
- и многие другие тематики.
На основе кейсов будут разобраны типовые ошибки менеджеров.
Еще одна особенность конференции заключается в том, что впервые на общей площадке встретятся проектные менеджеры и менеджеры по персоналу ИТ компаний. Вопросы, возникающие на стыке их интересов, лежат в плоскости общей эффективности компании. В частности будут обсуждаться такие вопросы как:
- подбор персонала;
- проведение собеседований;
- аттестация сотрудников;
- составление и реализация планов обучения;
- разработка мотивационных программ.
Мы ожидаем, что конференция станет очередным этапом в консолидации ИТ-профессионалов и будет, несомненно, интересна и полезна всем руководителям.
Подробнее смотри на сайте организаторов конференции - http://it-conf.ru/ru/content/402.htm
Стоит ли готовить техническое задание своими силами?
0489 days
by Антон Витязь
in Анализ, Инициация, Менеджмент, Управление содержанием проекта
Мне уже не раз встречались проекты по подготовке технического задания – это отдельный этап перед большим тендером на внедрение IT систем (ориентировочный бюджет более миллиона долларов).
Руководством предприятий было определено что доверять написание ТЗ одному из потенциальных участников тендера – это перекос. Самим делать подготовку качественного ТЗ было также принято неэффективно – низкие компетенции в анализе требований, высокая загрузка по текущим операционным задачам и внутренним проектам. Выбор пал на консалтинговую компанию.
Как вы оцениваете такой ход заказчика как outsource задачи подготовки ТЗ? Какие проблемы вы видите в этом? Какие преимущества?
Менеджер проекта по неволе. Как спасти человека и проект?
0490 days
by Антон Витязь
in Менеджмент, Персонал, Управление человеческими ресурсами проекта
Руководство любит тыкнуть пальцем в одного из инженеров и сказать – ты будешь менеджером этого проекта.
Само оно, руководство, верит исключительно в то что только что тыком своим глубоко облагородило сотрудника – дало шанс проявить свой менеджерский потенциал. Конечно, есть сотрудники для которых это шанс и они его ждут. Но далеко не для всех. Часто сотрудник выходя от босса чувствует себя потерянным – что ему делать с этим проектом, когда это делать когда он перегружен и вообще все это ему крайне не интересно.
Как объяснить руководителю что он сделал неверный выбор, демотивировал сотрудника и поставил под огромный риск успех выполнения проекта?
В чем видит Microsoft свои слабые стороны?
0502 days
by Антон Витязь
in MS Project, Внедрение, Инструменты, Менеджмент, Полезные ссылки, Портфель проектов, Проектный офис
Взято с http://www.microsoftproject.ru/articles.phtml?aid=359&uid=77-19259
Шок от Gartner – будут мочить проектные офисы
0509 days
by Антон Витязь
in Менеджмент, Новости
Над проектными менеджерами и офисами управления проектами Gartner прогнозирует тучи. Gartner просто “взорвал” профессиональное сообщество прогнозируя увольнение 80% персонала проектных офисов в 2014 году за неэффективную работу, а также отобрав рейтиги лидеров почти у всех былых грандов EPM-рынка.
Подробнее читать тут – http://www.microsoftproject.ru/articles.phtml?aid=357
100 правил руководителей проектов NASA
0534 days
by Антон Витязь
in Менеджмент, Методика, Полезные ссылки
Более пяти лет назад я первый раз прочитал этот замечательный документ – 100 правил руководителей проектов NASA. На него ссылаются многие книги по проектному менеджменту, его цитируют. Сегодня я хочу напомнить вам об этом замечательном материале.
Руководитель проекта
Правило 1. Руководитель проекта должен посетить каждого, кто делает что-нибудь в его проекте хотя бы один раз, должен знать всех менеджеров в своём проекте (как из государственных органов, так и у субподрядчиков), а также членов команды проекта. Людям нравится, когда руководитель проекта заинтересован в их работе и лучше всего посетить их лично и увидеть самому, что они делают.
Правило 2. Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта (то есть их систему премирования и штрафов, их регламенты и другие компоненты культуры этих компаний).
Правило 3. Принципы управления не изменяются. Меняются только средства. Вы по прежнему должны найти нужных для выполнения работы людей и найти путь, следуя которому они смогут выполнить её.
Правило 4. С кем бы вы не имели дело, будьте честны и справедливы. Многие области бизнеса не предоставляют слишком широкие возможности. Вы можете быть удивлены тем, насколько часто вам придётся работать с одними и теми же людьми. Пусть лучше они уважают вас, чем тащить за собой груз их недовольства вами.
Правило 5. Руководителями проектов могут быть порочные, презренные и совершенно неприятные люди. Бездушные, нерешительные копуши или болтуны – нет.
(more…)
Картинки с классификацией управления и инструментов
0568 days
by Антон Витязь
in Менеджмент
Оригинал взят с сайта - http://www.brightwork.com/pmpoint/
Новая буква в PMO
0614 days
by Антон Витязь
in Менеджмент
“The concept of an EPMO is to bring all PMO functions within a single, central, corporate function. Instead of having department-level PMOs responsible for the effective execution of projects within their functional areas, the EPMO moves project execution responsibility to the corporate level with a single body looking after the entire project portfolio of the organization.”
Взято тут.
Текущее состояние функционирования Офиса управления проектами в компании часто ограничивается уровнем подразделения и только частично покрывают проекты компании. Предложенная концепция EPMO – корпоративного офиса управления проектами – предполагает централизованное управление проектами в компании с единым центром ответственности за весь портфель проектов компании. В статье приводится аргументация необходимости развития от лоскутковой ОУПизации (PMOs) к EPMO.
Next »