Бизнес-тренинги

Роли руководителя: психотерапевт или злобный м*дак?

Психотерапевт все понимает. Злобный М*дак идет напролом 

Пришло время открыть читателю важную тайну. У руководителя, который любит роль Психотерапевта, есть специальный непромокаемый жилет. Ну, для слез сотрудников и сотрудниц. Жилет может быть даже невидим, но виртуально он всегда надет на директоре-психотерапевте. И жилет всегда в слезах. Ведь люди охотно приходят к такому директору поплакаться на рабочие и домашние проблемы. Без спецодежды Психотерапевт, ну, буквально бы, не просыхал. А так -- жилет очень его выручает. Знаете такую рекламу: «Жилет -- лучше для мужчины нет!»? Это как раз наш случай. Если на вас нет такого жилета, то не рискуйте выполнять роль Психотерапевта. Промокнете до ниточки.
Руководитель, которого за глаза называют Злобный Мудак, тоже, бывает, доводит людей до слез. Но другими способами.
Психотерапевт может платить сотрудникам меньше, чем в среднем по рынку. Ведь он дает людям нечто кроме зарплаты: комфорт, уважение, общение. ЗМ обычно платит несколько больше, чем на рынке, но за эту прибавку выжимает из сотрудников все возможное и невозможное.

Психотерапевт, он же коуч
В современных «продвинутых» офисах встречаешь руководителей, которые интуитивно используют «психологические» подходы для общения с сотрудниками. Пожалуй, для задач индивидуального развития сотрудников директор-Психотерапевт приспособлен лучше других. Так же хорошо ему удается снимать конфликтные ситуации и мотивировать людей на улучшение работы.
К такому директору сотрудники часто заглядывают не для решения конкретного вопроса, а как бы бесцельно, просто поболтать. Иногда и разговор на отвлеченную тему становится очень полезным фактором поддержки сотрудника, его мотивации. Но чаще -- это только кажется, что поговорили ни о чем. Руководитель, который не просто служит «жилеткой для слез», а понимает -- как работает эта роль, умеет использовать такие беседы для продвижения дел на фирме вперед.
Директор в роли Психотерапевта любит и умеет расспрашивать, задавать вопросы. Он не спрашивает в лоб: «Ты чем-то недоволен?». Нет. Можно спросить о настроении в отделе, о том, как человек оценивает развитие компании за последнее время, об отношении к новым задачам, которые диктует рынок. Очень быстро разговор все равно выйдет на проблему, волнующую сотрудника.
В этой роли директор умеет и любит слушать. Он проявляет интерес -- удивляется, восклицает, хмыкает, качает головой. Иногда оказывается очень важным просто повторить человеку то, что он только что сказал -- сотрудник должен услышать со стороны свои же мысли и посмотреть на них отстраненно. «Другими словами, ты считаешь, что нужно сделать вот так?»
Руководитель расспрашивает и советуется не только о сегодняшней ситуации, но и о возможных будущих подвижках. Что сотрудник видит в завтрашнем дне? Какой сюжет кажется ему наиболее правильным? Как соединить предыдущий опыт компании и абсолютно новые задачи? Человек начинает смотреть на ситуацию глазами директора, видит картину целиком: с позиции фирмы, с позиции рынка, вписывает свой личный интерес в интерес бизнеса, куда втянуто много людей, денег, усилий… И особенно важно, что при этом большинство важных выводов он делает сам, отвечая на толково заданные вопросы.
Надо не просто дать человеку выговориться, а «присоединившись» к его ситуации и состоянию, вести в нужном направлении. Для этого очень помогают вопросы о плане достижения намеченных целей. Настоящий волшебный вопрос: «А как ты узнаешь, что достиг цели?». Размышления о «приметах» достижения цели обычно наталкивают человека на более конкретные идеи по необходимым действиям. В конце разговора обязательно нужно обсудить первые простые шаги -- что ваш сотрудник начнет делать прямо сейчас, выйдя из кабинета? Какие действия сдвинут ситуацию с «мертвой точки»?
Разумеется, такой разговор имеет смысл с тем, кто настроен действовать, пришел за поддержкой. Ну, а если человек приходит просто поныть, он -- жалобщик, то воспользуйтесь советом известного бизнес-тренера Владимира Тарасова: дайте ему сразу поручение. «А, хорошо, что зашел! Хочу тебе поручить то-то…, ты заходи, не стесняйся…». И польза будет для организации, и в следующий раз человек подумает -- заходить ли без важного дела.
Директор-Коуч умеет работать и с командой. На совещаниях он редко дает готовые решения. Он вытаскивает варианты решений из людей, группирует высказанные мысли, и добивается, чтобы решения были выработаны людьми, а не навязаны им сверху.
Среди прочего Психотерапевт помогает сотрудникам простить друг другу их личностное своеобразие. Людей часто раздражают какие-то индивидуальные особенности коллег: стиль одежды, привычка чесаться или тихонько петь или переобуваться два раза в день или говорить по телефону «Целую тебя, пусик»… Да мало ли какие мелкие странности у людей бывают! Дружить с таким человеком мы, допустим, не стали бы. Но на работе -- мы же не дружим, мы объединяем усилия для получения результата. Руководитель в роли Психотерапевта может пояснить это тем, кто явно высказывает раздражение. Директор помогает сотрудникам услышать друг друга, он может снять ложные барьеры, которые мешают его людям сотрудничать.
Иногда руководитель в роли Психотерапевта ходит с чашкой чая по офису, заглядывает наугад в разные кабинеты, задает, казалось бы, общие вопросы. Такой стиль руководства еще называют «шатание по коридору». Директор в это время как бы «меряет температуру» в отделах, дает возможность людям что-то спросить или высказать, иногда -- подсказывает неожиданное, небанальное решение.
Главное -- не забудьте, что роль Психотерапевта должна быть уместной, не навязываемой. Запрос должен идти от сотрудника. Варианты типа: «Я вижу, что ты хочешь поговорить…» не проходят, начинают напоминать анекдот.

Злобный Мудак
Название этой директорской роли неожиданно закрепилось у нас в компании после просмотра «Криминального чтива». Там, один из мафиозных персонажей, с пистолетом в руке требует у горе-грабителей отдать ему кошелек из общего мешка с кошельками, собранными у посетителей кафе. Мол, это подарок друзей, кошелек ему дорог как память. Ну, вы, наверняка, помните эту сцену. Ему говорят: «Но как мы узнаем -- где твой? Тут слишком много всяких кошельков». А он гордо отвечает: «На моем написано -- Злобный мудак».
После этого, как только кто-то из руководителей начинал вести себя неадекватно, требовать невозможного, кидаться папками, то его тут же спрашивали: «Ты что сегодня -- в роли Злобного Мудака?» Или сокращенно и соблюдая приличия: «Ты опять в роли ЗМ?». Помогало, человек успокаивался.
Я за годы общения с разными директорами периодически попадал на классических Злобных Мудаков. ЗМ советского типа, такой себе крупный хозяйственник, орал так, что было слышно с улицы. Люди у него ходили по струночке, о невыполнении заданий не могло быть и речи. В приемной, прежде чем зайти в кабинет, обязательно спрашивали у секретарши: «В каком он настроении сегодня?» А секретарша делала большие глаза, разводила руками, пожимала плечами, шептала что-то или шипела.
Попадались и ЗМ иезуитского типа. Они не кричали, но любили подлавливать на невыполнении, цитировать статьи КЗОТ, по которым теперь сотрудник «получит желтый билет», будет безжалостно уволен, запугивали, собирали объяснительные. Отдельное развлечение такого ЗМ -- заставлять ключевых сотрудников писать заявления на увольнение по собственному желанию без даты. Он накапливал их у себя в сейфе и периодически напоминал всем о своей коллекции. Такой Злобный Мудак мог и тихим голосом говорить. Или даже -- вообще не говорить.
Любопытно, что этот стиль давал результаты. Предприятия были на хорошем счету. Люди на них сфокусированы, они бегают, решают вопросы, предприятие двигается. Как сказал, кажется, дон Карлеоне: «Пистолетом и добрым словом можно добиться от людей гораздо больше, чем просто добрым словом».
Роль ЗМ плоха как крайность, как единственное оружие. Я знаю некоторых таких директоров, у них еще получается «выбить» из людей результаты, но все же это уходящая натура. А вот использовать такой подход именно как ролевую маску, как показательные выступления -- это уже управленческое мастерство. Сотрудник может и обидится на тебя, но сделает больше и лучше.
Возможность подключить в свой репертуар роль ЗМ дает директору дополнительные сильные рычаги воздействия. Вот человек говорит: «Я уже пробовал, это не получается». Или: «Это ни у кого на рынке не получалось». Ну, не хочет, боится, хотя явно есть возможность. Чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, ЗМ может дать 5 минут на решение, которое, казалось бы, требует месяц. И решение находят. Может оно еще и не самое оптимальное. Но оно снимает ступор, организация начинает двигаться, а дальше -- практика подскажет.
Тот же Владимир Тарасов описывает ситуацию на конфетной фабрике. Директор, проходя по цеху мимо конвейера, замечает, что несколько конфет в коробке уложены неровно, некоторые вообще перевернуты. Он молча снимает коробку с ленты, бросает ее на пол и ожесточенно, яростно топчет ногами, на глазах у напуганных работниц. Так же молча уходит, оставляя на полу шоколадные следы от своих туфель.
Ну и что, чего этот ЗМ таким образом добился? А если подумать, то добился он довольно многого. Работницы еще долго будут следить за каждой конфетой. Конструктора, узнав о случившемся, еще раз проверят все чертежи и устройство укладки, найдут возможность в нем что-то усовершенствовать. Новому работнику даже лет через пять обязательно расскажут эту историю, уже обросшую подробностями и невероятными деталями, а он расскажет дома -- как на фабрике борются за качество, даже директор…
На первый взгляд, две эти роли прямо противоположны и эффект дают абсолютно разный.
Психотерапевт всех слушает, всех слышит, все понимает. Он помогает сотрудникам выполнить их функции в гармоничной для них атмосфере. Злобный Мудак ничего не хочет слышать, и никого не слушает. Он добивается своего и идет прямо, напролом. У него принцип: «Умри, но сделай».
Но на самом деле Психотерапевт и ЗМ, при всей внешней непохожести поведения, действуют в одинаковой плоскости, на уровне эмоционального воздействия, психологическими приемами. И эти роли могут неплохо подкреплять друг друга. Не случайно на предприятиях нередко встречается схема, когда руководитель, например, ЗМ, а его зам -- Психотерапевт. Или наоборот.
Учитель может рассказывать притчи, а может и ударить палкой. И то, и другое приводит к просветлению…

Опубликовано в журнале «Управление компанией» №5 2007г.