Бизнес-тренинги

Нет у революции конца?

Михаил Вейсберг,
бизнес-консультант

Опубликовано в журнале «Бизнес», № 8, 2005

Советы руководителю как плавно завершить революционные события в своем офисе

Знакомый бизнесмен жалуется – закрыть на две недели офис и отпустить людей на Майдан, было гораздо проще, чем теперь вернуть их в нормальный режим работы. Даже те, кто никогда политикой не интересовался, сейчас регулярно проверяют новостные сайты, внимательно следят за аналитикой на телевидении, охотно поддерживают дискуссии на тему программ правительства, раскладов с оппозицией и прочего. Лишь бы не работать. Мало того, некоторым «горячим головам» не дает покоя идея, что и офисные проблемы можно решить, организовав небольшой «майдан». Наверняка, кое-кто уже призывает коллег к акциям гражданской неповиновения. А что? Прямо на утренней планерке в понедельник.

Еще проблема – политические симпатии в офисах разделились, особенно у компаний, имеющих региональные филиалы. Кого-то из Харькова раздражает эйфория полтавчан, вчерашние партнеры – руководители филиалов из Крыма и Львова, сегодня, собираясь на совещание в Киеве, едва смотрят друг на друга и руку подают неохотно. Ну, и что прикажете с этим делать?

Революционеры и бизнесмены

Чтобы взяться за решение вопроса, нужно понимать с кем имеешь дело. Революция в наших широтах – зверь невиданный. То, что происходило в 91- не революция, скорее последствие испуга украинской партноменклатуры. А революция тогда что?

Точно известно про нее одно – целей, ради которых свершается, она никогда не достигает. Организовывают и инициируют революцию романтичные, а точнее – религиозно настроенные люди, которые уверены, что завтра будет лучше, чем сегодня, и это завтра можно ускорить. Подтолкнуть события силой.

Когда революция происходит, она тут же умирает. Старое свергнуто – цель достигнута. Отсюда у революционеров постоянные проблемы с попытками продолжения законченной революции – переброски ее на другие сферы жизни и в другие страны.

Понятно, что те, кто горячо откликнулся на отечественную революцию, не хотят останавливаться. Нам было так хорошо там, на Майдане. Никому не хочется потерять светлое чувство устремленности в завтра и веры в силу общего героического усилия.

Бизнесмены не схожи с революционерами тем, что изначально склонны воспринимать реальность как дающую нормальные возможности для развития. Революционер верит в лучшее завтра, бизнесмен делает лучшее сегодня. Чем критичнее и пессимистичнее революционер оценивает сегодня, тем более он революционен. Про это лозунг Мао Дзе Дуна «чем хуже – тем лучше».

Бизнесмен оптимистичен по определению – пессимисты не берутся за предпринимательство. Чтобы строить бизнес нужно видеть в окружающей действительности возможности, и уметь их использовать.

Еще существенная разница – революционеры, как правило, утописты, мечтатели, они хорошо понимают против чего выступать, что разрушить, а планов созидания не строят, верят что все устроится само собой и наилучшим образом. Бизнесмены – наоборот - строители, плановики, прагматики. Они предпочитают видеть каждый следующий шаг и понимают, что дом будет строиться, а поле расти в результате абсолютно конкретных созидательных действий.

Философской литературы, которая исследует причины успехов и фиаско различных революций, огромное множество, но детально изучать ее для решения нашей проблемы не нужно. Важно понимать разницу между бизнесменами и революционерами и иметь «час и натхнення» эту разницу объяснить своим сотрудникам.

«Вы хотите об этом поговорить?»

Чтобы перейти из одного психологического состояния в другое, людям важно провести вполне зримую, очевидную черту между первым и вторым. Отсюда целый ряд ритуалов, которые помогают осознать переход. Например, свадьба, первый звонок, посвящение в профессию, поминки. Для того, чтобы ваши люди перешли от состояния революции к состоянию работы, ритуал в офисе тоже не помешает.

Итак, устраиваем оранжевый фестиваль или вечер воспоминаний участников революционных событий. Принципиальный подход – не подавлять разговоры на эту тему, а создать для них атмосферу максимального поощрения, свободную площадку.

Устройте выставку фотографий «Я на Майдане». Выпустите стенгазету с байками участников–очевидцев. Откройте в локальной сети революционный чат, где народ сможет выплеснуть последний накопившийся энтузиазм. Подайте пример как руководитель – расскажите какую-то историю о себе, задайте несколько вопросов коллегам – а что Вы чувствуете, а как вы это оцениваете?

Важно задать тон разговора – искренний (если Вы плакали – расскажите об этом), доверительный – совсем не тот, что на планерках. Чем откровеннее люди будут делиться, тем быстрее они выскажут все. В помощь можно задавать наводящие вопросы: «Вы тоже чувствовали вот это? Думаете, теперь что-то изменится?». Автор, к примеру, вдруг поймал себя на странном ощущении уважения к своей стране – никогда раньше ничего подобного не испытывал. Вот теперь при каждом удобном случае пристаю с вопросом к коллегам: а ты это чувствуешь? Возможность поделится возникшим ощущением - важна.

Удастся внести в разговор долю иронии – очень неплохо. Вспомнить смешное, посмеяться над собой и другими, поделиться байками и анекдотами - значит снять лишний пафос и переключиться на следующую тему. Высший пилотаж – проведение некого постреволюционного вечера в любой форме – конкурс детских рисунков, конкурс красоты «оранжевый бикини», что угодно.

Выпускать пар тем более важно, если в Вашем офисе собрались скорее противники революции, чем ее сторонники, и победа их разочаровала.

Каждому по культуре его

Раз уж мы завели разговор об эмоциях, настроениях и чувствах, придется смотреть на них через призму такого феномена, как организационная культура. Вы ее не внедряли – она сложилась сама, но теперь незаметно и существенно влияет на стиль отношений, поведение людей и принимаемые решения.

Традиционно выделяют четыре типа культуры: семейную, бюрократическую (иерархическую), новаторскую (предпринимательскую) и бизнес-культуру (культуру четких целей и конкурирования). Если на Вашем предприятии преобладает семейная культура, люди охотнее будут делится эмоциями по поводу революции, и организовать вечеринку воспоминаний с конкурсами тут будет проще.

Организацию, где руководитель воспринимается как воспитатель и даже родитель, проще увлечь и «перенацелить», огласив вашу позицию. Люди разделят призыв сосредоточиться на работе и использовать новые возможности так же охотно, как поддерживали позицию руководства в процессах политического противостояния.

Иерархическая культура гордится четко выстроенными процедурами и рациональностью принимаемых решений. Революционный подход для нее неприемлем – скорее всего, значительная часть коллектива, привыкшая работать размерено, стабильно, и без Вашего вмешательства будет скептически настроена к помехам, привнесенным революцией в бизнес. Если офисные революционеры все же найдутся, предложите им перевести гражданский пафос в список предлагаемых мероприятий с четкой формулировкой новых правил поведения. Организации этого типа больше всего ценят стабильность и предсказуемость. Воспитательную работу с «внутренними диссидентами» можно проводить на примере непредсказуемости действий новых властей и опасности дестабилизации ситуации в бизнесе.

Наиболее подвержены революционным влияниям новаторы – они первыми готовы поддержать все, что меняет ситуацию. В том числе, если эти изменения мало предсказуемы и рискованны. На любви к риску и интересе к новому строятся все предпринимательские проекты.

Такое новаторское предприятие может получить максимальный ущерб от увлечения коллектива революционными событиями и нежелания возвращаться к текущей деятельности. Другое дело, если новаторский потенциал удается направить в русло поиска новых возможностей.

Динамичный предпринимательский подход, действительно, позволит раньше других воспользоваться новой ситуацией. Со взятками на таможне работать все умеют. Теперь, говорят, появился шанс первыми научится работать без взяток. Наверняка, на рынке откроется целая группа ниш, перекрытых ранее административными или олигархическими крышами. Обратив внимание сотрудников–новаторов на уникальность и скоротечность этой ситуации, поощряйте их инициативу к скоростному освоению новых реалий. Заниматься революцией будет уже некогда.

Бизнес-культура основными ценностями выдвигает результативность и конкуренцию. Для нее важны и успех, и репутация. У новых условий (читай, когда ослабнут факторы административного давления), в цене умение конкурировать рыночными методами. Репутация организации, которая действует по правилам, а не по понятиям, тоже пригодится. Обсудите акценты с коллегами и соберите их предложения: как воспользоваться умением работать на рынке когда рыночный подход официально поддерживает государство. Поставьте новые, более амбициозные цели. Проговорите, чего теперь можно ждать от конкурентов. Объясните людям, что именно Ваша культура в новых условиях объективно дает Вам преференции по отношению к другим. Важно не ожидать пока ею овладеют конкуренты, а побыстрее пользоваться.

Играем в сценарный анализ

Революционные матросы гораздо качественнее разрушают, чем созидают. И еще замечено – не умеют планировать. Умели бы, не нужно бы было совершать революций – просто спланировать систему действий, которая приведет к тем же результатам с меньшими драмами. Действия, связанные с планированием, формированием завтрашнего образа компании резко уменьшат общереволюционную риторику в вашем офисе и введут настрой персонала в нужное русло. Как это организовать?

Организуйте стратегическую дискуссию. Предложите ведущим сотрудникам обменяться предположениями о двух-трех наиболее вероятных сюжетах развития общей ситуации и Вашего дела в 2005-2006 годах. Исходные соображения могут быть диаметрально противоположными: «новые власти будут вести себя абсолютно честно, и это у них получиться» против «ничего существенно не измениться, через месяц-другой все будет примерно также как и ранее, включая теневое регулирование бизнеса». Второй набор альтернатив: «кампания парламентских выборов будет очень жесткой и «военизированной», олигархи отвоюют в парламенте большинство» против «подготовка к парламентским выборам пройдет на фоне нарастающего влияния новой команды, парламент сформирует большинство под нынешних политических лидеров».

Предложите сотрудникам, которые склоняются к той или иной оценке, проанализировать ее подробнее и развить этот сюжет применительно к бизнесу. Пусть обсудят в группе: что произойдет с вашими клиентами, если ситуация будет развиваться именно так? Как будут действовать конкуренты? Что станет определяющим для успеха компании? Что создаст основные проблемы? Как изменится спрос на продукцию и уровень продаж в целом? Как будут вести себя партнеры, поставщики?

Для примера. Вполне очевидно, что привлеченные новой риторикой властей, в страну потянутся иностранные инвесторы. Они будут настроены переносить сюда свои бизнесы, инвестировать в успешные украинские предприятия, становится их совладельцами. Вероятно, очень активизируется российский капитал - нет языковых и культурологических проблем при входе на рынок, к тому же российская экспансия, похоже, будет поощряться на уровне Кремля. Угроза это для Вашего бизнеса или возможность? Не исключено, что смертельная угроза. Но может обернуться грандиозными возможностями.

Замечено на практике, что обсуждение смертельных угроз очень сплачивает коллектив. И дает на выходе внятные результативные идеи. После того, как три-четыре доклада сформулировано, второй этап стратегической дискуссии – этап ответов на вопрос «как вести себя в этой ситуации» - пройдет гораздо более продуктивно. Сможем ли мы воспользоваться возникающими возможностями? Что противопоставим новым угрозам? Какие сильные стороны и ресурсы будем использовать в первую очередь?

В ходе такой дискуссии будет наработано большое количество допущений, догадок, идей, конкретных предложений. На заключительном этапе разговора важно их проранжировать: отобрать те, вероятность наступления и весомость влияния которых наиболее высока. Результат – готовый материал для формирования двух планов: оптимистического и пессимистического. Переход от разговоров к конкретным действиям не оставляет мест для риторики. Дальше предлагайте самым революционным, читай - активным и горячим - сотрудникам реализовывать оптимистичный прогноз.

Конец революции – это начало реализации новых возможностей

Итак, с революционными настроениями в офисе бороться не нужно – наоборот, нужно дать возможность людям их искренне проявить, обменявшись между собой важной эмоциональной информацией. Второе - упорядочивание эмоциональной карты Вашего офиса пройдет более осознанно и результативно, если Вы особенно подчеркнуто вгоните работу с ней под свою организационную культуру, заставите оргкультуру лить воду на мельницу своего бизнеса. Третье – перевод разговоров в русло планирования завтрашних реальностей, с помощью игры в сценарии или другими методами, очень помогает снять постреволюционный синдром и использовать повышенный эмоциональный градус работников в мирных, конструктивных целях. Ветер революции, в результате, буде устойчиво дуть в Ваши паруса. Ура, товарищи.