БОЛЬШАЯ ТЕМА: От моделей к технологиям (открытая версия)  /  Большая тема

Проблемы последних лет убедили сомневающихся в том, что кредитный портфель и структуры банков нужно готовить к кризису заранее. Дело за «малым» – необходимо найти эффективные технологии такой подготовки.

Во второй декаде сентября Swedbank сообщил об утверждении новой стратегии, предполагающей уход с украинского розничного рынка. По словам его руководства, инвестиции в поэтапный процесс ликвидации филиальной сети составят 120 млн. грн., а сам он растянется на два года. Предполагается закрытие 74 офисов по всей стране, вывод из эксплуатации и продажа банкоматов, а также адаптация бизнес-процессов банка к обслуживанию представителей крупного и среднего бизнеса. Ранее, в конце 2010 – начале 2011 гг. аналогичные решения приняли чешский Хоум Кредит Банк и российский Ренессанс Капитал, работающий у нас в стране под брендом «Ренессанс Кредит». Оба банка заявили о своем желании сфокусироваться на тех рынках, где их розничные продукты и услуги более востребованы, а уровень доходов клиентов выше. Отказался от планов развития розницы и полностью свернул свое представительство и британский HSBC, так и не воспользовавшийся полученной лицензией НБУ на открытие полнофункционального банка.

Всех этих шагов можно было бы избежать, если бы с момента прихода в Украину в вышеперечисленных банках на должном уровне была система управления рисками и стратегического планирования.

Причины сложностей не только внешние

Разумеется, сам финансовый кризис и резкое падение доходов населения предсказать со 100%-й вероятностью не мог никто. Между тем банки, наиболее пострадавшие в ходе последнего кризиса, зачастую не только не отслеживали ключевые индикаторы риска, но и вовсе отрицали вероятность развития неблагоприятных сценариев работы украинской банковской системы. Среди типичных ошибок банкиров в сфере управления рисками можно выделить следующие блоки проблем:

• игнорирование стратегических рисков;
• реагирование на критические события постфактум вместо проактивной политики риск-менеджмента;
• фокусировка усилий лишь на части операционных рисков и недостаточное внимание риску утраты банком деловой репутации;
• недостаточная работа по информированию персонала относительно существующих подходов к риск-менеджменту.

Однако далеко не все банки, представленные в Украине, прибегли к минимизации рисков через сворачивание розничной сети и/или вследствие полного отказа от работы на рынке. Большинство из них пересмотрели свою организационную структуру и централизовали работу имевшихся подразделений. Например, Форум в 2009-2010 гг. перевел свои 30 филиалов на единый баланс головного банка, создал шесть региональных центров по обслуживанию корпоративного бизнеса и шесть – по обслуживанию розницы. Этому сопутствовал перевод вспомогательных подразделений (бухгалтерии, бэк-офиса и проч.) из филиалов в региональные центры.

Похожая ситуация имела место и в УниКредитБанке. Если до кризиса здесь существовало несколько отделов, подотчетных друг другу, то сегодня все подразделения подчиняются непосредственно председателю правлению банка. Как и в Форуме, оргструктура УниКредит Банка стала намного проще и мобильнее, а контроль затрат и формирование технических резервов – эффективнее.

«Сотрудники подразделения рисков должны реально влиять на процесс принятия решений»

Юрий Когут, генеральный директор консалтинговой компании Сидкон:

– Если до кризиса банки, представленные в Украине, считали: «все получится, нам необходимы лишь большие объемы продаж; они-то и покроют все наши риски», то судя по нашим наблюдениям за последние три года они постепенно переосмысливают свои подходы к анализу, управлению и контролю рисками. До кризиса я не помню ни одной хорошей конференции, во время которой говорилось бы об увязке в единое целое работы подразделения рисков с доходами или финансовым результатом банка. Да и сегодня в ряде банков внутренние документы и политики в сфере риск-менеджмента по-прежнему определены таким образом, что первое лицо вправе принимать решения, игнорируя рекомендации отдела рисков. Эту ситуацию необходимо менять. Поскольку банкир управляет чужими деньгами, собственник банка вправе знать о существовании механизмов, позволяющих рисковикам в критических ситуациях приостанавливать сделку и обращаться к нему напрямую для обсуждения сложившейся ситуации. То есть важно, чтобы сотрудники подразделения рисков могли по-настоящему влиять на процесс принятия решений.

Материалы Большой темы доступны для подписчиков по ссылкам:

От моделей к технологиям (Проблемы последних лет убедили сомневающихся в том, что кредитный портфель и структуры банков нужно готовить к кризису заранее)

Ограничения определят форму жизни (Умение работать с рисками дает банкам время для того, чтобы выработать формы работы, адекватные новым ограничениям)

а также в печатной версии журнала "Комп&ньоН", № 42-43

Оформить подписку или приобрести журнал "Комп&ньоН" можно, позвонив по телефону (044) 494 25 04, 01 или по е-mail subscription@companion.ua