Наталья Задерей
Родовід Банк осуществил прорыв в розничном банкинге, сделав ставку на польские и российские системы оценки кредитоспособности заемщиков и программы лояльности
В тридцатке крупнейших банков Украины Родовід Банк — один из лидеров по темпам роста. За два с половиной года он увеличил активы более чем в десять раз, перекочевав из девятого десятка в списке банков по величине активов в третий. Стремительный взлет Родовід Банка прежде всего говорит о невысоком уровне конкуренции в банковском секторе, поскольку в условиях жесткой конкурентной борьбы мелкому заурядному финучреждению за столь короткое время вряд ли удалось бы войти в двадцатку крупнейших розничных кредиторов. Кроме того, это доказывает: чтобы преуспеть в рознице, совсем не обязательно иметь родственные связи с западными банковскими группами.
Спортивно-финансовый союз
Назначение в июле 2004 года знаменитого прыгуна с шестом Сергея Бубки президентом банка «Персональный компьютер» (вскоре переименованного в Родовід Банк), а его брата Василия председателем наблюдательного совета этого финучреждения банковское сообщество поначалу восприняло как очередной PR-ход. Дескать, небольшой столичный банк пытается привлечь внимание. Однако вскоре стало ясно, что в Родовід Банке Сергей Бубка отнюдь не свадебный генерал. Легендарный спортсмен, к тому времени уже владевший несколькими бизнесами, в том числе строительным и хлебопекарным, решил стать еще и банкиром. «Бизнес всегда связан с финансами. А банк — это живая денежная артерия. На определенном этапе я начал пользоваться этой возможностью», — объясняет Бубка.
О создании собственного банка тридцатитрехлетний председатель правления Родовід Банка Денис Горбуненко подумывал с юных лет. Уже в 90−е годы предприимчивый молодой человек (к тому же выросший в семье банкира) был близок к осуществлению этого замысла. Однако в условиях гиперинфляции предпочел принять участие в создании донецкого регионального управления банка «Инко». Там Горбуненко познакомился со своим нынешним первым заместителем Дмитрием Егоренко. Вскоре Горбуненко и Егоренко оказались в Кредитпромбанке — правопреемнике обанкротившегося «Инко». К тому времени Егоренко успел поработать на Донецком металлургическом заводе (который, как и Кредитпромбанк, входит в группу «Энерго»). Пути учредителей пересеклись, когда Бубке пришлось обратиться в Кредитпромбанк за финансированием для своей сети автозаправок. «Мы все донетчане, — рассказывает Горбуненко. — С Сергеем Назаровичем часто пересекались по жизни. Решив создать свой банк, мы предложили ему присоединиться».
Бубка подумал и согласился. Банк для покупки партнеры искали около полугода. Рассмотрев не менее десяти финучреждений, выбор остановили на Перкомбанке. Мелкий банк с одним отделением в Киеве и одним филиалом в Ужгороде приглянулся наличием полной лицензии НБУ и участием в международных платежных системах. Сделку по покупке 62% акций банка «Персональный компьютер» оформили за две с половиной недели.
Кому и какие доли принадлежат в этом финучреждении, топ-менеджеры предпочитают не уточнять. Хотя это и идет вразрез с провозглашенной банком политикой прозрачности. Известно лишь, что акционерами Родовід Банка являются десять компаний и более двух сотен физлиц, при этом никто из них не владеет более чем 10% ценных бумаг. Руководству банка в общей сложности принадлежит более 25% акций, еще около 20% бумаг находятся в свободном обращении. С декабря 2005 года акции банка котируются в Первой фондовой торговой системе, с тех пор их стоимость увеличилась в пять раз.
Акционеры поставили перед менеджментом задачу найти на финансовом рынке быстрорастущую нишу, в которой банк смог бы стать одним из лидеров. Ставка была сделана на обслуживание частных клиентов, хотя это направление стало приоритетным почти для всех крупнейших банков.
Что делать малоизвестному некрупному банку, чтобы привлечь к себе внимание клиентов? В Перкомбанке начали со смены имиджа. Идея переименовать его в «Родовід» возникла спонтанно. «Мы с Сергеем Бубкой беседовали, сидя на скамейке напротив Верховной Рады, тогда у нас и родилось это название. Тут же провели мини-соцопрос случайных прохожих: поинтересовались, что значит для них слово ”родовід”. Мы задавали вопрос разным людям: ребятам на скейтах, бабушке с внучкой, нескольким народным депутатам. У всех это слово вызвало положительные эмоции», — вспоминает Горбуненко. Однако на собрании акционеров новое название было встречено без энтузиазма. Многие из присутствующих предпочли бы переименовать «Персональный компьютер» в «Первый коммерческий банк». Возможно, так оно и случилось бы, если бы гость собрания актер Богдан Ступка не объяснил, в какой банк понес бы деньги. После заседания даже родился тост: банк должен быть, как в спорте — Бубка, и как в искусстве — Ступка.
С миру по идее
Родовід Банк работает исключительно в банковском секторе. Никакими дочерними компаниями (страховыми, строительными, лизинговыми, компаниями по управлению активами) он, в отличие от большинства крупных финучреждений, не оброс. Первые полгода «Родовід» в основном обслуживал корпоративных клиентов, поскольку к работе с розницей не был готов технологически. После увеличения уставного капитала в 6,7 раза — до 100 млн гривен — началась масштабная модернизация и реструктуризация банка. Вначале он сосредоточился на потребительском кредитовании. «По нашим подсчетам, к тому времени, когда мы начали активно развиваться, эта ниша была заполнена лишь на пятнадцать процентов. Да и сейчас она занята максимум процентов на тридцать, и это притом что появилось множество новых игроков», — говорит Горбуненко. Готовясь к завоеванию розницы, «Родовід» заключил долгосрочные контракты с торговыми сетями, поменял программное обеспечение (на которое с учетом скоринговой системы потратил около 7 млн долларов), переобучил сотрудников юридического управления и службы безопасности на операторов по сбору долгов (коллекторов).
Приняв решение идти в ритейл, Родовід Банк не стал изобретать велосипед, а предпочел обратиться к опыту западных финучреждений. Полезными оказались международные связи Бубки. Так, сотрудники украинского банка побывали в одном из крупнейших испанских банков La Caixa, которым руководит бывший президент Международного олимпийского комитета Хуан Антонио Самаранч. «Нам показали все внутренние механизмы работы преуспевающего в рознице La Caixa. У испанского банка мы позаимствовали идею андеррайтингового центра, централизованно принимающего решения о выдаче потребительских кредитов», — рассказывает Дмитрий Егоренко. «В Испании мы увидели колоссальное количество банкоматов, напичканных всевозможными функциями. К примеру, через них можно покупать билеты в театр или на корриду, — добавляет Денис Горбуненко. — Вернувшись в Украину, мы тоже начали устанавливать банкоматы, принимающие наличные.» Сейчас у банка восемнадцать банкоматов с функцией cash-in, по этому показателю он один из лидеров в стране.
К услугам консультантов магистры делового администрирования (степень МВА они получили в 1997 году в Оксфорде) Горбуненко и Егоренко прибегают не часто. У них полно собственных идей. «Бывает, в Европе или США заходишь в банк, смотришь, какие услуги он продает, — вдохновляешься», — признается Гобуненко. И добавляет: «Но по принципу copy&paste ничего использовать нельзя. Можно только доработать и адаптировать». Сергей Бубка в оперативную деятельность банка старается не вникать, но идеи тоже генерирует. Так, именно он предложил активно участвовать в спонсорских проектах.
В ходе ознакомления с программами лояльности западных банков у Горбуненко и Егоренко появилась идея, воплощение которой привело в банк около ста тысяч клиентов. В преддверии Зимних Олимпийских игр 2006 года в Турине Родовід Банк вместе с компанией UMC и Национальным олимпийским комитетом выпустил совместную кредитную карту. Карты с уже установленным кредитным лимитом (в зависимости от тарифного плана мобильного оператора) были отправлены по почте пятистам тысячам контрактных абонентов UMC. Мобильный оператор тайны своих клиентов не разглашал — сам разослал карточки контрактникам с минимум годичным стажем (такой критерий выбрал банк). Клиентами Родовід Банка захотели стать около двадцати процентов адресатов, поэтому в учреждении рассылку считают успешной. «Это был первый в Украине проект такого масштаба и первая рассылка, в рамках которой кредитный лимит по картам устанавливался сразу», — утверждает Егоренко. Сейчас банк активно штампует всевозможные кобрендинговые проекты и программы лояльности, обеспечивающие ему приток розничных клиентов.
Шаг за шагом
Приступая к выдаче экспресс-кредитов в магазинах, «Родовід» не располагал собственной базой кредитных историй. Поэтому его скоринговая модель (система бальной оценки кредитоспособности заемщиков, исходя из социально-демографических характеристик) основывалась на польских и российских разработках, в том числе военных разработках, доступных для открытого использования. По мере пополнения базы данных (сейчас у банка более полумиллиона кредитных историй) скоринговая модель модифицируется. В отличие от других потребительских кредиторов, в Родовід Банке решения о выдаче ссуд принимаются не в точках продаж и не в центральном офисе. Работающие в магазинах менеджеры пересылают данные о клиенте, включая фото— и видеоматериалы, в андеррайтинговый центр, находящийся хоть и в Киеве, но далеко от головного офиса. В банке утверждают, что сложная процедура принятия решений оправдывает себя сравнительно низким уровнем невозвратов (до 4% кредитного портфеля). В то же время банк тратит на выдачу кредита не меньше двадцати трех минут. Конкуренты считают такую медлительность слабой стороной финучреждения. Так, в одном из банков, активно работающем на рынке потребительского кредитования, «Эксперту» рассказали: «В нашем банке решения принимаются централизованно и проходят несколько стадий: сначала непосредственно на точке продаж клиента проверяет кредитный инспектор, затем — инспектор в банке. Но мы принимаем решения быстрее».
Самым перспективным направлением потребительского кредитования в Родовід Банке считают карточные кредиты. Конкуренции в этом сегменте почти нет. Зато в торговых сетях она ужесточается. «За места в магазинах теперь приходится платить. Лучшие точки получают кредиторы, ”ломающие” рынок. Они платят торговцу двенадцать-четырнадцать процентов от объема выданных кредитов, и эффективная ставка по их кредитам превышает сто процентов», — говорит Горбуненко.
Как и многие начинающие розничные банки, Родовід Банк попытался заявить о себе на рынке автокредитования. Все необходимое для того, чтобы преуспеть на этом поприще, у него было. Тем более что давний партнер акционеров, а заодно и клиент банка, — компания «Еврокар», собирающая в Закарпатье автомобили Škoda. Так, в 2005 году в салонах-партнерах «Еврокар» банк предложил кредиты под 5% в валюте — это помогло ему нарастить портфель автокредитов более чем до 150 млн гривен. В этом году «Родовід» собирается выпустить облигации, обеспеченные портфелем автокредитов.
В наследство от Перкомбанка Родовід Банку достался качественный портфель ипотечных кредитов в объеме 38 млн гривен. Новая команда продолжила дело своих предшественников. «На ипотеке особо не концентрируемся, но желающим не отказываем, — комментирует Горбуненко. — Ставку делаем на крупные ипотечные кредиты. Хотя через сотрудничество с Государственным ипотечным учреждением пытаемся развивать и массовое жилищное кредитование.» Судя по тому, что в составленном рейтинговым агентством «Эксперт-Рейтинг» неценовом рейтинге привлекательности ипотечных кредитов Родовід Банк занял восьмое место, фининститут нашел свою нишу и на этом рынке. Но конкуренция с банками, имеющими доступ к «длинным» западным ресурсам, Родовід Банку пока не под силу, поэтому в ценовом рейтинге ипотечных кредитов финучреждение выглядит непривлекательно (см. «Маленькие хитрости ипотеки» «Эксперт» № 34 (83) от 4 сентября 2006 года).
Основными корпоративными клиентами банка являются малые и средние предприятия сферы торговли (занимают около 25% кредитного портфеля). Есть среди его клиентов и крупные компании — «Мотор-Січ», АВК, «Азовмаш», «Еврокар» (они также обслуживаются в банках первой десятки). В круг интересов Родовід Банка входят и инвестиции в строительство. В частности, он профинансировал проект Сергея Бубки по созданию крупного гаражного комплекса в Киеве. По данным банка, этот комплекс уже продан, а кредит погашен.
Набивая себе цену
Чтобы привлечь внимание украинцев, которые поначалу не воспринимали «Родовід» как серьезную альтернативу более крупным финучреждениям, банк предложил широкий ассортимент вкладов, доходность по которым превышает среднюю по рынку (сегодня это до 17,6% годовых в гривне). Однако в ущерб марже банк не работает — дорогие ресурсы населения размещаются в овердрафты под 20–23%.
Популярность банку обеспечивает и активное участие в спонсорских проектах. Детище Бубки неплохо знают в спортивных кругах. Активное спонсорство и не менее активная PR-кампания в прессе, к которым представители крупных банков на первых порах отнеслись с легким скепсисом, принесли свои плоды. Если на начало 2005 года по объему вкладов физлиц Родовід Банк находился в шестом десятке, то сейчас по этому показателю он входит в первую двадцатку.
Банк обладает многими атрибутами прогрессивного и технологичного розничного финучреждения. Так, его продуктовая линейка включает интернет-банкинг и платежные карты с чипами. Информационно-справочная служба стала пятой в рейтинге банковских колл-центров (совместное исследование «Эксперта», аутсорсингового контакт-центра Contactis, агентства прямого маркетинга «Мета» и московской консалтинговой компании «Финист», проведенное в августе прошлого года). Занять более высокое место банку помешала неспособность сотрудников колл-центра четко выяснить потребности клиента и предложить дополнительные услуги (см. «Алло, банк?» «Эксперт» № 35 (84) от 11 сентября 2006 года). Отделения выглядят современными, удобными для клиентов и стильно оформленными. Хуже обстоит дело с интерьером головного офиса — тут не проходит ощущение, что попал в тесную госконтору. К примеру, из-за дефицита площадей нет собственного кабинета у Сергея Бубки. Однако являясь президентом Национального олимпийского комитета, он может принимать посетителей по основному месту работы.
В головном офисе банка трудятся бывшие сотрудники крупнейших финансовых учреждений, привлеченные более высокой, чем в среднем по рынку, заработной платой и благоприятным климатом в коллективе. «Замечательно, что прибавку не нужно выпрашивать. Руководство время от времени по своей инициативе повышает зарплаты», — поделилась одна из сотрудниц, перешедшая в Родовід Банк из системного банка. Операционистами на точки продаж в магазинах набирают вчерашних студентов.
Однако расти столь же быстро, как и раньше, Родовід Банку становится трудно. Конкуренция на рынке потребительского кредитования ужесточается. «С появлением специализированных операторов доля универсальных финучреждений на этом рынке уменьшилась. Банки, бизнес-модель которых не настроена на работу с большими массивами данных, не смогут на равных конкурировать со специализированными игроками», — комментируют в одном из столичных банков. При этом для того чтобы полноценно работать на рынке долгосрочного кредитования, Родовід Банку не хватает финансовой мощи. В прошлом году банк впервые вышел на внутренний долговой рынок: в конце года завершил размещение трехлетних облигаций под 13,5% годовых.
Украинским собственникам банка становится все труднее находить средства для увеличения капитала, соответствующего скорости наращивания активов. Так, в прошлом году уставный фонд Родовід Банка увеличился на 250 млн гривен. Нарастив капитал до полумиллиарда гривен, по итогам 2006−го он вошел в топ-двадцатку украинских банков по размеру капитализации. Чтобы и дальше такими же темпами наращивать капитал, банку придется либо привлекать стратегического инвестора, либо выходить на IPO, либо проводить частное размещение. В банке уверяют, что с продажей спешить не будут. «Не скрою, набиваем себе цену», — говорит Горбуненко. По его словам, вопрос о привлечении стратегического инвестора может встать года через два. Пока средние банки — не самый лакомый кусок для инвесторов: они слишком малы для тех, кто гонится за долей на рынке, но слишком велики и дороги для тех, кого привлекают дешевые банковские активы.
Для того чтобы повысить цену банка, его, по-видимому, будут продавать по частям. То есть вначале осуществят публичное или частное размещение акций. В апреле прошлого года Родовід Банк уже продал заранее определенному кругу западных инвесторов 18,9% своих акций. По итогам частного размещения, которое его организатор — инвестиционная компания Dragon Capital — упорно называет IPO, рыночная капитализация банка составила 249 млн долларов. Инвесторы оценили Родовід более чем в пять собственных капиталов.
Сейчас в банке готовятся к еще одному крупному вливанию денег акционеров. «После успешного размещения средств, полученных от акционеров в ходе допэмиссии, будем определяться с дальнейшими планами, — говорит Денис Горбуненко. — Параллельно мы готовимся к различным сценариям: и к частному размещению, и к публичному размещению акций в Лондоне.» По данным инвесткомпании Dragon Capital, до конца года Родовід Банк может осуществить IPO на альтернативной площадке Лондонской фондовой биржи. Такое развитие событий вполне реально. Но для этого банку необходимо иметь заверенную аудиторами отчетность по международным стандартам за последние три года. Без этого публичное размещение на международных площадках невозможно.
«Эксперт Украина»
№5(103) 5 февраля 2007
