«Путь в десять тысяч ли начинается с первого шага"

Китайская мудрость

Молодой сотрудник приходит в компанию на должность менеджера по обучению. Если в компании уже существует обучение как система, встроенная в  бизнес-процессы, если есть культура и традиции обучения   -  новичок попадет в отлаженный процесс. Ему помогут, подскажут, его научат. Сложнее обстоит дело, если системы нет, если  компания совсем недавно решила, что кто-то должен заниматься обучением персонала,  и с чего-то надо начать.
В данной статье мы хотим дать несколько практических советов начинающим менеджерам по обучению: как лучше построить работу по организации обучения в компании, какими должны быть первые шаги, что обязательно держать в поле зрения, чтобы  работа на этом этапе  была эффективной и создавала бы основу для дальнейшего развития.
Статья не претендует на  эталонность рекомендаций, но, если она поможет начинающим специалистам  понять свою роль в компании и грамотно выстроить работу, мы будет считать свою задачу выполненной.

Итак,  вы пришли в компанию на позицию менеджера по обучению персонала.
Если работа по обучению только начинается, то ситуация скорее всего выглядит  следующим образом. Потребность в обучении возникает время от времени, нет установленных сроков предварительного планирования. Решение  по вопросу «кого и чему учить» принимается спонтанно. Бюджет на обучение четко не определен, ценовые границы учебных курсов не установлены и определяются по мере того, как находятся поставщики и конкретные программы. Работа менеджера по обучению, по преимуществу состоит в обслуживании запросов на обучение, поступающих от руководителей: поиск поставщиков и обучающих программ, координация работы по согласованию сроков, отслеживание результатов и пр. По сути, менеджер выступает специалистом  по организации обучения.  Такая ситуация достаточно характерна для молодых компаний, где обучение только зарождается. Ваша задача на первых порах будет состоять в том, чтобы упорядочить то, что происходит, и заложить фундамент для будущего здания системы обучения.
Итак, что нужно для того, чтобы предельно четко организовывать процесс?
Во-первых, выбирать учебную программу, максимально соответствующую поступающему запросу.
Во-вторых,  обеспечивать соблюдение необходимых сроков.
В третьих, отслеживать, насколько эффективным было проведенное обучение
В-четвертых, документально оформлять прохождение обучения, закладывая основу для анализа ситуации.

Чтобы облегчить себе выполнение данных задач, придерживайтесь следующих шагов.

Шаг первый. Введите в практику документальное оформление запроса – заполнение Заявки на обучение. Расценивайте ее как документ, из которого можно получить максимум информации, необходимой для грамотной обработки запроса. Ниже приводится одна из форм заявки на обучение с комментариями о назначении  и возможностях каждого раздела.

ЗАЯВКА НА ОБУЧЕНИЕ

Примечание: Раздел для фиксирования отказа от обучения позволяет разделять ответственность за решения об отказе от обучения. Необходимость заполнять эту графу действует очень отрезвляюще в случае, если  сотрудник решил «спустить обучение на тормозах».

Итак, заявка – это простой и эффективный способ получить максимум полезной информации чтобы оперативно осуществлять поиск. Со временем попробуйте ввести в практику предварительный сбор таких (или подобных им) заявок, например, раз в квартал.  Это позволит вам приблизиться к системе предварительного планирования.
Что должно произойти после получения вами заявки? Полезно провести уточняющее интервью с  заказчиком обучения. Это необходимо для того, чтобы четко понять его видение ситуации, целей и конечного результата предстоящего обучения. Здесь иногда встречаются подводные камни: заявленная тема в процессе разговора может быть изменена или скорректирована. Старайтесь в беседе уходить от разговора о названиях учебной программы, обращайте внимание на суть ситуации, причину возникновения запроса, говорите о желаемом результате в терминах навыков и знаний. Это поможет вам понять цель обучения и подобрать программу, максимально соответствующую запросу.

Шаг второй. После того, как все детали уточнены – вы приступаете к работе с поставщиком.  Если он уже известен и выбран – вам остается только координировать процесс работы с ним и накапливать информацию о степени его эффективности. Несколько сложнее обстоит ситуация, когда поставщик не определен, и вы оказываетесь перед необходимостью делать первоначальный выбор. Для выбора нужны критерии (требования).
Если критерии к поставщику образовательных услуг не установлены, вам придется обрабатывать огромное количество вариантов, это отнимает много сил и времени и не гарантирует результат. Как это выглядит на практике?
Например, у вас есть запрос на тренинг по эффективному деловому взаимодействию для подразделения из 14 человек. Предпочтения при выборе компании или тренера не обозначены. Вы работаете несколько дней, выбираете несколько  тренинговых компаний, формально отвечающих запросу. Подаете информацию на рассмотрение руководства, и выясняется, что первый вариант не устраивает руководство по причине высокой цены, второй – по причине слишком низкой цены, третий вариант не подходит, потому что тренер –  молодой человек 20 лет, четвертый отвергается, т.к. поставщик работал с компанией-конкурентом, а у пятой компании отсутствуют рекомендации по данному тренингу. Потрачены дни работы, ни один вариант не подходит, и вы вынуждены начинать поиски сначала.
Другой вариант - когда требований, предъявляемых к поставщику, много и все они выглядят одинаково значимыми.
Вернемся опять к ситуации запроса на тренинг по деловому взаимодействию. Например, в качестве критериев обозначены следующие:
- Известность компании
- Возможность адаптации программы под ваши специфические потребности
- Цена не более $ 1 тыс. за один тренинговый день
- Возраст тренеров не моложе 25 лет, не страше 45 лет
- Оплата – предоплата 50%
- Положительный опыт сотрудничества с партнерами компании
- Продолжительность тренинга – не больше 2 дней.
Вы честно работаете, ищите компанию, которая соответствовала бы всем этим требованиям, но так ничего и не находите. Если выполняется условие цены – нет необходимого статуса и известности; если поставщик известный – не выполняется критерий цены; подходит цена – не устраивает продолжительность и т.д. Словом, при всем богатстве выбора, альтернатив немного.
Каков выход?  Не путают ли нас эти критерии? Нужны ли они?
Критерии отбора, безусловно, должны быть. И пусть их даже будет много. Важно лишь четко их разделить на критерии обязательные и критерии желательные. Обязательные критерии выполняют функцию фильтра грубой очистки. Они позволяют сразу отсеять компании, принципиально не подходящие вам. Желательные критерии помогают выбрать лучших.

Чтобы определить, какой критерий является обязательным, ответьте на 3 вопроса:

Только в случае, когда на первые два вопроса получен ответ «ДА», а на третий – «НЕТ», критерий является обязательным. Другой вариант ответа на любой из вопросов свидетельствует о том, что выдвигаемый критерий – желательный. По желательным критериям следует оценивать только тех поставщиков, который проходят фильтр обязательных. В тендере побеждает компания, соответствующая максимальному числу указанных желательных требований.

Поясним на примере.
Предположим, что путем ответа на вопросы мы определили, что для нас обязательно, а что желательно. Дальнейшая процедура отражена в таблице.

Выбор поставщика образовательных услуг

Уже на первом этапе фильтр обязательных критериев не проходят компании «Профи», «Прогресс» и «Контакт».  «Профи» не соответствует обязательному критерию цены, и поэтому дальнейшее рассмотрение лишается смысла. Аналогична ситуация с компаниями «Прогресс» и «Контакт», которые «отсеиваются» на этапах соответствия критериям «Продолжительность» и «Рекомендации». Таким образом, остаются две компании – «Консул» и «Партнер». По сумме соответствия  желательным требованиям незначительный перевес на стороне «Партнера». Можно остановить выбор на нем. Либо организовать встречу с представителями обеих компаний для принятия окончательного решения.
В чем преимущества данного подхода по сравнению с подходом неопределенности или подходом большого количества равнозначных критериев? Он избавляет вас от  необходимости сбора и анализа полной и, как оказывается, не всегда нужной информации. Оперируя понятиями обязательных и желательных критериев, вы экономите время и оптимизируете процесс принятия решений.
Приступая к работе по определению обязательных и желательных требований, обязательно выясните мнение на этот счет лиц, от которых будет зависеть окончательное решение. Такими лицами могут быть: директор компании, директор по персоналу, главный бухгалтер или финансовый контролер. Информация, представляемая в виде таблицы критериев, как правило, нравится руководству. Она наглядна и убедительна. Вы зарабатываете репутацию человека, который ценит  время руководителя и обладает системным подходом.

Шаг третий. Оценка результатов. Вообще разговор об оценке начинается еще на этапе выявления запроса, когда становится понятным, что каких-то знаний, умений и навыков не хватает. После обучения мы должны определить, какие изменения произошли. Большинство компаний пользуется четырехуровневой моделью, предложенной Дональдом Кирпатриком. Провести полную оценку в вашей ситуации едва ли  удастся, поскольку обучение у вас носит эпизодический и разовый характер и нет поддержки результатов обучения другими важными кадровыми и бизнес-процессами. Но некоторые замеры сделать можно. Так, вы можете оценить уровень эмоциональной удовлетворенности участников обучения. Можно также определить, насколько высока готовность обучившихся пользоваться полученными знаниями. Сделайте эти вопросы объектом вашего опросника и предложите его заполнить сотрудникам, возвращающимся с обучения. Вариант опросника см. в Приложении 1. Внеся в такую анкету оценочные баллы для каждого ответа, можно  разработать также шкалу оценки учебного мероприятия или качество поставщика образовательных услуг.

Шаг четвертый, который необходимо сделать: фиксирование самого факта обучения. Во-первых, возьмите за правило хранить у себя копии сертификатов обучающихся сотрудников. Во-вторых, создайте отдельный файл или программку, куда заносите сводную информацию о посещенном обучении: Ф.И.О. обучившегося сотрудника, темы обучения, сроки, стоимость обучения. Эта информация пригодится вам при планировании будущего обучения сотрудников, а также будет необходимой для подготовки отчетов о вашей деятельности и проведения анализа обучения.

Регулярно осуществляя работу по предлагаемому сценарию, вы будете создавать базу, необходимую для дальнейшего выстраивания системы обучения.
Для того, чтобы обучение стало полноценной системой вам необходимо будет оптимизировать работу по четырем направлениям:
- выявление потребности в обучении,
- планирование обучения и разработка программ,
- обеспечение обучения,
- оценка результатов обучения.
Как это сделать? Для этого есть проверенные и надежные инструменты. Но о них – разговор отдельный.

Удачи вам на вашем профессиональном пути!

Тамара Воротынцева
Директор по развитию Тренинговой компании «Бизнес Партнер»
Бизнес-тренер
Автор и ведущая тренинга «Строим систему обучения персонала»

Источник: Эксклюзивно для журнала "Кадровик України"