This version of the page http://ffs.lviv.ua/skovannye-odnoj-cepiu (0.0.0.0) stored by archive.org.ua. It represents a snapshot of the page as of 2011-01-19. The original page over time could change.
Скованные одной цепью - Fast Food Systems
  • Главная
  • О компании
  • Рестораны
  • Отзывы
  • Галерея
  • Файлы

Fast Food Systems

 
О компании Скованные одной цепью
Скованные одной цепью
Автор: Галина Петренко   
18.12.2007 16:33
«Очень быстро "Пицца Челентано" завоевала популярность, и от клиентов не было отбоя, – говорит Марк Зархин, генеральный директор компании Fast Food Systems. – Соответственно, почти сразу возник вопрос: где взять деньги на дальнейшее развитие? У нас их не было. Как не было и возможностей (а если откровенно – нужных связей) для того, чтобы организовать свой бизнес в других городах. Поэтому мы стали подумывать о партнерах, которые переняли бы нашу систему. То есть, по сути, пришли к франчайзингу».

Чтобы привлечь франчайзи, компания выработала простые требования: единовременный взнос до $10 тыс. и роялти в размере 1,5% с оборота (0,5% из которых идет в общий рекламный бюджет, а 1% – на развитие торговой марки, содержание персонала центрального офиса и т. д.). Кроме способности выполнить финансовые требования, при выборе франчайзи учитывают наличие у него подходящего помещения – площадью не менее 150 кв. м – и его концепцию ведения ресторанного бизнеса. «Благодаря невысоким выплатам и несложным требованиям к потенциальным партнерам сеть ресторанов "Пицца Челентано" развивалась очень быстро: были времена, когда мы открывали по пять новых заведений в месяц. В настоящий момент наши рестораны есть не только в областных центрах, но и в небольших городах», – говорит г-н Зархин.

Через несколько лет бурного развития темпы расширения сети существенно снизились (теперь компания открывает один-два ресторана в месяц). «От выхода на зарубежные рынки (в частности, на российский) мы пока отказались, – говорит Галина Кащеева, директор по маркетингу компании Fast Food Systems. – Дело в том, что единственный приемлемый для нас путь на зарубежные рынки – это продажа мастер-франшизы на всю страну, причем с условием, что компания-франчайзи сразу открывает определенное количество заведений (не меньше десяти). Это объясняется тем, что, находясь в Украине, мы не сможем контролировать соблюдение всех наших стандартов и условий договора заведениями, расположенными, например, в Новосибирске. К тому же присутствие в другой стране потребует от нас досконального знания особенностей ее законодательной базы. Открывать же иностранное представительство нам сейчас невыгодно». Покупателя на мастер-франшизу за рубежом компания пока не нашла.

Еще одно направление развития сети – открытие новых заведений в уже охваченных городах (хотя изначально, чтобы избежать нежелательной конкуренции между франчайзи, Fast Food Systems продавала только одну франшизу на город).

В последнее время расширение осложняется ростом цен на недвижимость в центральных районах крупных городов. Дефицит подходящих помещений привел «Пиццу Челентано» на окраины и в спальные районы: например, в Киеве рестораны сети есть на Русановке, Оболони, Троещине. «Изначально мы советовали нашим франчайзи ориентироваться только на центры: именно в этом случае мы гарантируем успех нашей концепции, – продолжает Галина Кащеева. – Теперь это требование распространяется только на первое заведение в городе: последующие точки франчайзи могут открывать и в других районах города».

Положительный эффект присутствия франчайзи в спальных районах – сглаживание дневных колебаний спроса. «Поскольку наша целевая аудитория – молодые менеджеры и персонал офисов (25–35 лет), работающий в центральных районах, пик посещаемости расположенных там ресторанов приходится на обеденное время, тогда как утром и вечером они менее заполнены, – говорит Галина Кащеева. – Разрешая открывать точки на окраинах, мы тем самым стабилизируем доходы рестораторов. Ведь у одного учредителя, как правило, есть точки и в центре, и в спальных районах, и вечером он может "переносить" свой доход с центральных заведений на окраину, куда в это время перемещается большинство наших клиентов, вернувшихся с работы домой». Что касается завтраков, то компания не раз пыталась вводить специальные утренние предложения, но пока без особых результатов: слишком сильна привычка украинцев завтракать дома.


Четыре концепции лучше одной

Однако любой рост имеет свои пределы. По мере охвата украинских городов ресторанами сети "Пицца Челентано" компания стала отказывать потенциальным франчайзи - все территории уже были закреплены за действительными партнерами. Нужна была новая идея - что-то схожее по формату с "Пиццей Челентано" и в то же время новое по ассортименту и антуражу. Так появились другие концепции ресторанов быстрого обслуживания, а за ними и сами рестораны, работающие по принципу франчайзинга: заведения в стиле tex-mex (Техас - Мексика) "Картопляна хата", демократичные рестораны японской кухни "Япи" и кофейные ресторанчики "Кафе Пункт". Всего у Fast Food Systems сегодня 108 заведений ("Пицца Челентано" - 71, "Картопляна хата" - 31, "Кафе Пункт" - 4 и "Япи" - 2). "Эти концепции - только малая часть из рассматриваемых нами в разное время, - говорит Марк Зархин. - Многие были безумно интересными, способными взорвать украинский рынок, но так и не были воплощены. При детальном анализе оказывалось, что мы не в состоянии организовать продажу тех или иных придуманных нами франшиз, потому что невозможно обеспечить франчайзи ключевым продуктом, предусмотренным концепцией, необходимое оборудование стоит слишком дорого и т.д.".

"Мы решили остановить свой выбор на упомянутых четырех концепциях, - продолжает Галина Кащеева, - поскольку каждая из них востребована нашими клиентами. К примеру, на пиццу, салаты, блинчики с начинками, запеченные блюда "Аль форно" наши потребители приходят в "Пиццу Челентано", поесть блюда "потяжелее" - в "Картопляну хату", отведать изысканную японскую кухню - в "Япи", на деловую встречу за чашкой кофе - в "Кафе Пункт". Уникальный пример объединения наших концепций - киевский "Альта Центр", где мы представлены в виде своеобразного ресторанного дворика". Изначально компания старалась не располагать свои заведения в торговых центрах, однако из-за дефицита подходящих помещений пришлось нарушить это правило. Тем не менее к выбору торговых центров Fast Food Systems подходит очень ответственно: они ни в коем случае не должны быть ориентированы на эконом-сегмент. "Что касается "Альта Центра", то он привлек нас своей необычной концепцией: в нем есть Fashion Lab, благодаря чему здесь собирается публика, которая ценит моду и стиль, - говорит Галина Кащеева. - И мы стараемся соответствовать требованиям этих людей: в ресторанном дворике установили рубку диджея, экран, проектор. Отведенное нам пространство оформлено весьма оригинально. Например, в "Пицце Челентано" мы рассадили по залу манекенов в соответствующих образах: "Бумер", "Девушка-спортсменка", "Парень с дредами". Наши посетители очень живо реагируют на этих персонажей, подсаживаются к ним и с удовольствием фотографируются".

Такие изыски со стороны компании не случайны. Ее цель - создать для своих заведений имидж тусовочных территорий, клубов для общения творческой публики: художников, журналистов, музыкантов и т. д. Именно поэтому в ее интерьерах в последнее время появляются весьма смелые элементы. Например, владелец "Пиццы Челентано" на киевской Троещине украсил стены своего ресторана картинами современного одесского художника Вадима Бондаренко, что подчеркивает неординарность и инновационность данного бренда. Кроме того, компания предоставила для съемок нашумевшего фильма Happy people помещение одного из ресторанов "Япи", что также должно способствовать формированию имиджа модных заведений.

Долгая жизнь в узких рамках франчайзинга

Несмотря на все преимущества развития сети путем франчайзинга, с последним связан ряд ограничений. Например, многие рестораторы придерживаются того мнения, что срок жизни любой концепции - пять лет, после чего ее нужно кардинально обновлять, начиная с меню и заканчивая оформлением помещений. Однако при разветвленной сети франчайзинговых предприятий внедрить столь масштабные изменения практически невозможно. Значит, необходимо искать пути продления жизненного цикла концепции.

"Людям надоедает ходить все время в один и тот же ресторан и есть одни и те же блюда, - говорит Галина Кащеева. - Поэтому мы следим за изменениями во вкусах потребителей и все время обновляем меню. Например, растущее стремление к здоровому питанию отразилось в расширении ассортимента салатов на немайонезной основе. Рост доходов потребителей привел к появлению в основном меню ресторанов "Пицца Челентано" более дорогих начинок основного блюда: семги, икры. Все эти изменения мы смогли ввести, не нарушая в глазах наших потребителей целостности концепции заведения, благодаря тому что изначально не замыкали ее на идее пиццерии или даже ресторана итальянской кухни, отдавая предпочтение смешению нескольких стилей. И вот результат: французские крепсы (блинчики), неумирающие советские хиты (салаты "сельдь под шубой" и "Оливье", а также окрошка) - все это не итальянская кухня. Эти примеры удачных, хорошо продаваемых блюд показывают, насколько неправильно в нашем случае было бы загнать себя в рамки узкой концепции".
Кроме периодических изменений в ассортименте, компания стремится к тому, чтобы у каждого ее ресторана была своя изюминка. "Наши заведения не являются клонами. Наоборот, мы приветствуем их индивидуальность, - говорит Галина Кащеева. - Франчайзи могут вносить изменения в оформление ресторана, например, размещать картины и фотографии на стенах, а также меню-борды и указатели в зале. Что касается меню, в нем есть обязательные позиции и есть переменные - те, которые владелец заведения может ввести, основываясь на вкусах своих клиентов".

Цены в сети Fast Food Systems не унифицированы - даже в одном городе в разных точках они могут быть разными. "Во-первых, компания может попасть под действие антимонопольного законодательства, а во-вторых, это просто нецелесообразно: в разных городах Украины разный уровень доходов населения, неодинаковые зарплата у персонала, арендная плата и стоимость продуктов", - говорит Марк Зархин.

Естественно, все индивидуальные решения и изменения франчайзи должны согласовывать с франчайзером, который к тому же по мере необходимости контролирует их действия. "Постоянно контролировать франчайзи нам нет нужды. Исходя из своего опыта, мы можем заранее предугадать слабые места того или иного нашего партнера и вовремя его проинспектировать, - продолжает Марк Зархин. - При этом наша схема работы не предполагает периодической и тотальной проверки франчайзи сотруд-никами центрального офиса. Чтобы осуществлять такой контроль, нам понадобилось бы содержать целую армию инспекторов, которые, возможно, брали бы взятки. Вместо этого мы все усилия направляем на то, чтобы убедить наших франчайзи: все, что мы им предлагаем, - это проверенные методы ведения данного бизнеса, поэтому чем тщательнее они будут соблюдать наши рекомендации, тем успешнее будет их предпринимательская деятельность".

Свобода как осознанная необходимость

Предоставляемая франчайзи возможность вносить в работу отдельного ресторана те или иные изменения иногда становится проблемой для компании. Например, стремясь максимально учесть вкусы своих потребителей, локальный оператор может изменить меню и интерьер до такой степени, что спровоцирует размывание бренда.

"Год назад в ассортименте "Картопляної хати" появилась новинка - стейки с различными начинками, - говорит Галина Кащеева. - Мы решили назвать это блюдо "Торба" и поиграть со сленгом ("Полная торба" и т. д.). Однако некоторые франчайзи называли эту позицию просто "Стейк", аргументируя это тем, что их посетители не знают значения слова "торба". Теперь представьте себе нашего клиента, который приехал в командировку в этот город, по привычке зашел в любимое заведение и хочет заказать себе стейк "Торба". Но этого блюда там нет, а есть просто какой-то стейк. Унификация названий нам необходима, поскольку позволяет клиентам во всех ресторанах сети чувствовать себя в знакомой обстановке, а это почти гарантированно приведет их к нам, в каком бы городе они ни были".

Неприятностями для франчайзера могут также обернуться вольные действия франчайзи, касающиеся закупок продукции, на централизованную поставку которой у франчайзера заключен контракт с системными партнерами. "Например, у нас есть соковый партнер, с которым мы имеем договоренности о проведении совместных акций, - говорит Марк Зархин. - А наш франчайзи может заявить, что его клиенты не любят этот сок, и поставить в меню совершенно другой бренд. В этом случае закон нас не защищает: третья сторона не может участвовать в договоре. Соответственно, мы не можем призвать франчайзи к ответу за нарушение некоторых договоренностей, как и расторгнуть с ним договор на этом основании. И если мы хотим внедрять системное партнерство, то нам не остается ничего иного, кроме как убеждать франчайзи в том, что централизованные закупки - это выгодно".

Несоблюдение франчайзи требований франчайзера становится возможным по причине несовершенства украинского законодательства о франчайзинге: соответствующего регулирующего документа попросту нет. Поэтому компания-франчайзер может прописать в обычном договоре все важные для нее условия, но в ее распоряжении не будет механизмов, которые заставят франчайзи выполнять эти условия.

"Несмотря на то что на все составляющие франчайзингового пакета (название, фирменные цвета, барные стойки, детали оформления зала, технологические карты) получено порядка 30 патентов, в том числе в России и Польше, мы не можем запатентовать свою технологию ведения бизнеса (систему обслуживания, способ подачи блюд, методы организации франчайзинга). И это делает нас незащищенными в правовом отношении. Более того, даже запатентованные элементы некоторые предприниматели не стесняются у нас заимствовать. Был даже случай, когда открыли заведение под названием "Пицца Челентано", внешне и внутренне очень похожее на наше, но не имеющее к нам никакого отношения. Только благодаря давлению через СМИ мы вынудили владельца этого заведения сменить вывеску".

На практике единственный действенный инструмент, который использует компания Fast Food Systems для воздействия на своих франчайзи, - формирование единой корпоративной культуры. Компания предлагает схему взаимодействия между франчайзером и франчайзи на основе и договорных обязательств, и дружеских отношений. Для выстраивания таких отношений компания проводит ежегодные конференции франчайзи, на которых коллективно принимаются те или иные стратегические решения. Присутствуют на них не только учредители, но и директора ресторанов. Например, на одной из последних конференций обсуждались ключевые ценности компании и стратегия развития ее брендов.

В дополнение к ежегодным конференциям каждые два-три месяца компания проводит советы корпорации, на которые собираются ключевые франчайзи. Совет корпорации принимает решения об обновлении стратегии развития компании, после чего изменения утверждаются участниками конференции. Этот подход распространяется на серьезные новации в компании.
"Мы очень рады, что теперь наши франчайзи чувствуют себя членами одной большой корпорации, - говорит Галина Кащеева. - Многие из них благодаря таким неформальным встречам общаются и обмениваются опытом".

"В Украине много людей, которые хотели бы открыть свой бизнес и имеют для этого необходимые средства, но элементарно не знают, что и как нужно делать, - говорит Марк Зархин. - Наша система франчайзинга позволяет всем входящим в нее операторам не только правильно начать свой бизнес, но и эффективно его развивать. Именно поэтому мы не боимся, что по истечении срока договора какой-нибудь франчайзи захочет выйти из системы и начать работать самостоятельно, используя приобретенный у нас опыт. Да и сами они этого не хотят. Получаемая в нашей сети поддержка делает позиции бизнесмена на рынке намного сильнее, чем если бы он работал самостоятельно".

Интервью с генеральным директором компании Fast Food Systems Марком Зархиным

- Что делает человека успешным бизнесменом? Ведь есть люди, которые много работают, получают неплохие доходы, но больших капиталов не наживают и бизнес их прогрессирует слабо.

Марк Зархин: Много работать бизнесмену не обязательно. Нужно много думать и многое просчитывать. Еще нужно много ездить - чтобы всегда иметь свежесть мысли. Конечно же, для этого необходимо достаточное количество свободного от оперативного управления времени. Поэтому важно придерживаться иерархии управления прежде всего по отношению к самому себе: руководитель должен делать только ту работу, которую никто, кроме него, сделать не сможет, и не заниматься тем, что может сделать менеджер, находящийся на более низкой ступени служебной лестницы. Не потому что он такой гордый или такой умный, а потому что у него другая работа.

Я не питаю особого уважения к руководителям, которые все время в запарке, у которых никогда нет свободной минуты. Когда мы только начинали, состояние аврала для нас было привычным. Во многом это объяснялось высокими темпами роста нашей сети, однако не могу не признать, что я как руководитель старался все замыкать на себе. Практика показала, что этого делать нельзя, поэтому в последнее время все больше и больше своих полномочий я делегирую подчиненным.

- Какие обязанности вы оставляете за собой?

М.З.: Разработку концепций новых направлений, подбор ключевых фигур, продумывание структуры организации и стратегические решения, а также общение с крупными партнерами (хотя в последнее время все чаще отдаю это направление топ-менеджменту центрального офиса компании - исполнительному директору, совету директоров). Таким образом, сам я практически не занимаюсь оперативным руководством компанией.

- Но ведь для того чтобы делегировать столько полномочий, нужна хорошая команда. По каким принципам вы подбираете людей?

М.З.: Люди подбираются для конкретной работы. Одно дело - отдел маркетинга, совсем другое - технический отдел. Конечно же, и там, и там я буду оценивать знания кандидата на должность, его навыки, умения, опыт работы, поинтересуюсь отзывами. Однако у каждого есть еще и специфические особенности характера. Поэтому при приеме нового сотрудника я стараюсь понять его и найти для него в компании такую работу, которую он сможет выполнять с максимальным удовольствием и максимальной отдачей. Безусловно, для любого из подразделений нужны люди знающие, но если для маркетингового отдела обязателен творческий потенциал, то для технического - организованность.

Преобладание в компании людей того или иного типа влияет на ее работу в целом. Так, если большинство сотрудников - креативные, компания будет быстро развиваться, оставаясь при этом не достаточно хорошо организованной. Если же превалирует число организованных и пунктуальных, в корпоративной культуре компании будет больше обязательности, ее структура будет более устойчива, а процессы - четче. Однако быстро развиваться она не сможет, и вряд ли ее продукция будет в достаточной степени конкурентоспособной. И задача руководителя - соблюдать баланс личностного потенциала, обеспечивать оптимальное сочетание индивидуальностей. Это достаточно сложно, но в этом как раз и заключается элемент творчества в работе руководителя.

- А поощряете своих сотрудников тоже индивидуально?

М.З.: Нет. У нас создана единая для всех система поощрений, ориентированная на достижение результата. Если цель достигнута, то сотрудник, работавший над ее воплощением, получает хорошее материальное вознаграждение. Если не достигнута - обычную зарплату согласно штатному расписанию. Если такая ситуация повторяется не раз и не два, мы задаем себе вопрос, нужен ли нам такой сотрудник.

Мы хотим, чтобы люди в нашей компании много зарабатывали, но чтобы при этом они давали хороший результат. Мы все меньше и меньше контролируем выполнение процесса. Кроме того, переходим на проектный менеджмент: для выполнения конкретной задачи создается рабочая группа из сотрудников разных подразделений, назначается руководитель, выделяется бюджет. И члены этой группы от меня уже не зависят, не бегают ко мне за советом, оценкой и мнением по любому поводу.

- Какие принципы управления считаете наиболее эффективными?

М.З.: Все они из разряда моральных: никого не обманывать и относиться к людям так, как хочешь, чтобы люди относились к тебе. Но, пожалуй, главный принцип успешного управления - понимать, что каждый сотрудник - это прежде всего человек, со своими достоинствами и недостатками, радостями и проблемами. Чтобы он показывал хороший результат, руководитель должен уметь войти в его положение, вникнуть в его проблемы, не допуская при этом фамильярности. Я очень редко перехожу со своими коллегами на "ты", и думаю, что это правильно, во всяком случае, за "вы" никто на меня не обижается. Работа и дружба - это почти всегда разные вещи.

- А вы любите рисковать?
М.З.: Нет. Если даже риск неминуем, он все равно должен быть просчитан. Один раз в своей жизни я пошел на необдуманный риск - и мне удалось достичь задуманного, но мне не хотелось бы это еще когда-либо делать. Это было связано с открытием "Пиццы Челентано". До этого мы "пролетели" с одним заведением - потеряли практически все деньги. Я тогда пришел к своим партнерам и сказал: "Ребята, давайте откроем новое заведение". Они мне ответили: "Ты что, с ума сошел?" Но все-таки решили попробовать еще раз. И тогда мы открыли первое заведение в том виде, в котором оно работает и сегодня, причем весьма успешно.
Думаю, в той ситуации положительную роль сыграла интуиция, в которую, в отличие от риска, я очень даже верю. Многие считают, что идти на поводу у интуиции - это риск. А по-моему, это не одно и то же. Интуиция - это внутренние ощущения, основанные на знаниях и опыте. Значит, то, что она подсказывает, в определенном смысле достаточно надежно.

- Какие задачи для вас наиболее важны сегодня?

М.З.: Основной вопрос - введение программы лояльности, первый этап которой - единая дисконтная программа для всех заведений наших франчайзинговых сетей. Мы предполагаем, что в рамках этой программы будет выпущено около 100 тыс. дисконтных карточек. Мы планируем не только предоставлять по ним скидки, но и периодически организовывать различные акции для клиентов, дарить им подарки. Дисконтная программа поможет нам внедрить целевой подход к клиенту каждой сети.
Кроме того, в самое ближайшее время в нашем портфеле появятся две новые франчайзинговые концепции.

Ссылка на источник
 

Авторизация

Закрыть



  • Забыли пароль?
  • Забыли логин?
  • Зарегистрироваться

Главное меню

Главная
О компании
Рестораны
Отзывы
Галерея
Файлы

Карта


Поиск ресторана


Расширенный поиск

Случайный выбор

Пицца Челентано,...

Адрес: ул. Кн. Кориатовичей, 9
Город: Каменец-Подольский

Новые рестораны

Пицца Челентано, Киев, ул....
Открыт: Dec 27, 2010
Адрес: ул. Спасская, 9-а
Пицца Челентано, Чернигов, пр....
Открыт: Dec 9, 2010
Адрес: пр. Победы, 91
Пицца Челентано, Киев, бульвар...
Открыт: Nov 26, 2010
Адрес: бульвар Дружбы народов, 28
Больше...