|
Гешефтсфюрер в степях Украины
Как вы стали ресторатором?
— Случайно. Во время перестройки работал заведующим отделением молодежных клубов во Львове, организовывал концерты и другие массовые мероприятия. Потом уехал в Германию, где прожил около пяти лет. Там волей случая стал директором ресторана.
Разве такое бывает?
— Как-то, еще до отъезда в Европу, я познакомился с удивительным человеком, бывшим луцким партизаном, который из-за проблем с НКВД был вынужден переехать в Западную Германию, где мы и встретились спустя много лет после знакомства. 70-летний предприниматель вспомнил меня, спросил, чем я занимаюсь, и... предложил должность гешефтс фюрера — директора его ресторана в Гейдельберге. Я был потрясен: как можно пригласить человека, который не знает ни немецкого языка, ни ресторанного бизнеса, на должность директора ресторана! Тем не менее принял предложение и проработал в его заведении около пяти лет. В первое время и за стойкой стоял, и в зале работал, общался с клиентами. Язык выучил очень быстро.
Чему научились на этой работе?
— Многому. Главное, я понял, как не надо работать. Немецкая гастрономия, во всяком случае на том уровне, на котором мы работали, не вызывает у меня особого восторга. Заведение было запущенное, несмотря на то, что в ремонт старик вложил больше 700 тыс. марок. Но все же уровень ведения учета, работы с персоналом был не сравним с украинским ресторанным бизнесом начала 90-х годов. В наших заведениях в то время алюминиевые ложки были изогнуты, ручки на чашках отбиты, чтобы посетители их не воровали.
Как и у нас, воровство в Германии было проблемой этого бизнеса. Первое, что меня поразило в немецком ресторане, — два постоянно ворующих официанта, каждый из которых проработал не менее 25 лет в этой сфере. Я сразу решил, что с воровством нужно бороться и уволил их, несмотря на то что мне, 27-летнему парню, они годились в дедушки. Взамен пришлось нанять шестерых молодых работников. Таким образом у меня в подчинении оказалось одиннадцать человек.
Удалось найти с ними общий язык?
— Да, но это было фантастически трудно. Сейчас я отказался бы от подобного предложения. Но в молодости в какие только авантюры не пустишься. Я был уверен в своих силах. Что же касается общения, поначалу использовал некоторые английские слова, позже выучил немецкий. Но даже не язык был основной проблемой, прежде всего нужно было наладить учет. До моего прихода учет особо не велся. Я начал закупать учетные формы и постепенно внедрять новшества.
Вы знали, как наладить учет?
— Приблизительно. Меня нельзя было назвать ресторатором. Опыта не было, посему приходилось брать измором — работать без выходных, иногда с утра до утра. Это продолжалось до 1996 года. Когда организовал работу заведения, стал все чаще ездить в Украину. Я не представлял, что навсегда останусь в Германии. Не хотелось до конца жизни оставаться фюрером. Кроме того, на мой взгляд, Германия — социально убогая страна. Я чувствовал, что не могу дальше там развиваться.
Украина в то время была еще более убогой...
Когда я начал все чаще приезжать на родину, я заметил, что общая ситуация в стране улучшается.
Сообразить на троих
Чем занялись по приезде на родину?
— Встретился с Игорем Шевелевым, с которым работаю по сей день. Вместе строили планы на будущее, осуществляли какие-то неловкие начинания в бизнесе. С появлением третьего партнера стали подумывать о ресторанном бизнесе. Втроем мы решили открыть свое заведение. Я предложил пиццерию. Мы посетили пиццерии Львова и ужаснулись их низкому уровню. Мой старый друг Гарик Кричевский придумал название «Пицца Челентано». Первое заведение мы открыли в помещении гостиницы «Спутник» и за два года прогорели.
Почему?
— Я не могу назвать хоть один пункт, который был бы правильным в этом заведении: начиная с организации работы персонала, технологий, системы поставки продуктов. Работая в Германии, я научился тому, что продукт, которым ты торгуешь, обязательно должен быть качественным. Соответствующего уровня должно быть и обслуживание. В 1996 году многие украинские предприниматели это понимали. Но обеспечить высокий уровень ресторанного бизнеса практически никому не удавалось. Я понимал, что своим работникам нужно платить больше, чем платят конкуренты. Но, несмотря на это, персонал продолжал воровать. Ведь первое время в нашей пиццерии не было четкой системы контроля. Зато от клиентов не было отбоя: открывшуюся пиццерию облюбовали местные бандиты. Но так как заведение располагалось возле отделения милиции, стражи порядка тоже посещали ресторан. Таким образом, пиццерия была разделена на две части: с одной стороны собиралась местная братва, а с другой стороны — милиция. Иногда приезжал ОМОН. Времена были веселые. Я помню, что тогда ужаснулся: «Боже, куда я приехал? Что здесь происходит?»...
Германский опыт не помог пресечь воровство?
— В Германии я попросту уволил ворующих официантов. Здесь же этого не мог сделать, потому что трудоустройство официантов было условием гостиницы, в которой мы арендовали помещение. В итоге мы постоянно соревновались: персонал ворует, а мы ищем способы противодействия этому. Матерые официанты, проработавшие в ресторанном бизнесе более 20 лет, объяснили нам многие секреты воровства. Но препирательства по этому поводу не прекращались.
Я сейчас и не вспомню, почему мы разорились. Воровство или неожиданное повышение аренды... Забирать из помещения пиццерии, по сути, было нечего. Общая сумма убытков составила огромные по тем временам деньги — $25 тыс. И все же мы открыли новый ресторан.
Вас не пугал предыдущий негативный опыт?
— В отличие от моих партнеров, у меня было внутреннее убеждение, что надо продолжать работать в том же направлении, то есть открывать новое заведение. Мне казалось, что, увидев «как не надо работать», мы сможем добиться успеха. Было голосование, где один партнер был против, второй воздержался, а я проголосовал «за». Не определившись, решили тянуть спички: на сей раз — выпало «делать». И мы сделали.
Начали с того, что заняли денег. По предварительным расчетам нужно было около $25 тыс., но в итоге потратили все $40 тыс. Одолженные деньги удалось быстро вернуть благодаря ошеломляющему успеху новой «Пиццы Челентано». Посадочных мест было немного, и очереди посетителей выстраивались на улицу.
Чем же первое заведение отличалось от второго?
— Первое было обычной столовой. Мы взяли в аренду готовое кафе и попытались переделать его в пиццерию. А второе мы делали по своему представлению. Выстроили барную стойку, чтобы посетитель видел, как готовится еда, ведь человек сначала «ест глазами». Тогда, не зная основ эргономики, промышленного дизайна, я представлял себе, что люди должны сидеть в середине зала на высоких стульях, за высокими столами. Раньше такое можно было увидеть только в барах. Я решил, что это должно быть и у нас. Далее мы принялись изменять традиционную технологию приготовления продуктов. Затем стали искать новые подходы к работе с персоналом. Я хотел отличаться во всем, делал все по-другому: дизайн, продукцию, цены.
Например, мы решили продавать кофе эспрессо, которого в пиццериях обычно не было. Я настоял на том, чтобы это обязательно был кофе хорошего качества, который бы разливали в красивые дорогие чашки.
Как решили проблемы с персоналом?
— Я отказался от системы наказаний уже тогда и до сих пор настаиваю, чтобы у нас не было наказаний. Секрет в том, чтобы не наказывать, а премировать. Когда работник не получает премии, у него пропадает желание работать, он теряет надежду увеличить свой доход честным путем. Следовательно, такой человек пришел на работу либо развлекаться, либо воровать, либо не способен работать вообще. Если работник долгое время не получает премий за качество своей работы, значит он должен уволиться.
Что же вы сделали, чтобы пресечь воровство?
— Ввели системный контроль. Его обеспечивал экономист, ежедневно контролировавший все, что касается затрат: закупка продуктов, запас товара, касса, зарплата, расходы.
Системный контроль — дорогое удовольствие?
— Я так не считаю. Представьте ситуацию: владелец заведения изначально предупреждает всех сотрудников: если замечу воровство, увольняю всю смену. Один раз ему придется всех уволить. После чего контроль может не понадобиться. Но ведь можно попросту не давать людям повода воровать. По степени важности в ресторанном бизнесе контроль я бы поставил на третье место, на второе — интерес сотрудника к бизнесу, в котором он работает. Если зарплата небольшая, то даже системным контролем ничего не добьешься: будут либо воровать, либо уходить. Конечно, будут новые работники, но придется потратить время и силы на их обучение. Новички все равно сразу не будут быстро и качественно обслуживать клиентов. Первое место, по моему убеждению, занимает справедливое отношение руководства к персоналу, но не лояльное, а именно справедливое.
Как вам удавалось выдавать большую зарплату сотрудникам при огромных долгах?
— Чтобы платить достойную зарплату, мы как могли, оттягивали срок отдачи долгов. Это позволило платить сотрудникам нашей пиццерии в два раза больше, чем в аналогичных заведениях города.
Быстро окупилась «Пицца Челентано»?
— Все расходы окупились за семь месяцев. Это был молниеносный успех. На смену милиционерам и бандитам к нам пошли молодые интеллигенты. Там до сих пор собирается чудесная публика.
Франчайзи с маникюром
Как удалось открыть пиццерию в столице?
— Однажды к нам обратился постоянный посетитель, оказавшийся владельцем магазина в Киеве. Вначале он расспросил о технологии приготовления кофе, потом приобрел кофеварку, а еще через пару дней всерьез заинтересовался нашей пиццерией. Это был наш первый франчайзи, который открыл заведение на улице Сагайдачного.
Идея продавать франшизу на «Пиццу Челентано» принадлежала ему?
— Нет, мы давно подумывали о франчайзинговой сети. Но чтобы развивать идею, нужны были деньги, которых тогда не было. Мы не решались брать кредит в банке под 18% годовых.
Вы знали тогда механизм франчайзинга?
— Мы интуитивно пришли к идее франчайзинга: понимали, что бизнес нужно копировать и защищать патентами. Получили промышленные образцы на отдельные виды столов, барной стойки, интерьера, защитили торговый знак, марку. В итоге у нас огромная папка патентов.
Кто разработал торговый знак «Пицца Челентано»?
Львовский студент придумал и нарисовал его в течение дня. Тогда за его творчество заплатили $12. Сейчас, думаю, логотип стоит около $60 миллионов. Жаль, что тот студент потерялся из виду, я бы его с радостью пригласил на работу.
Какие регионы вас интересовали, кроме Киева и Львова?
— Все регионы. Причем я хотел развивать сеть ресторанов не только в больших городах. Я наблюдал, как развивается Макдоналдс, — это могучая сеть, мне и сейчас сложно с ним конкурировать. Но понимал, что в маленький город Макдоналдс не будет продвигаться в ближайшие лет пять, потому что это невозможно без развитой инфраструктуры: он попросту не наберет клиентов. Франчайзинг наших пиццерий значительно гибче. Доказательство этому — большое количество успешных предприятий в небольших городах.
Как устанавливали цены в регионах?
— Мы выделили несколько групп городов: столица и областные центры (Киев, Днепропетровск, Донецк, Харьков, Одесса), города, которые мы в шутку именуем РМНМ (Регионы, где Мужчины Не делают Маникюр) и совсем маленькие города (где и женщины не делают маникюр). (Смеется.)
Первым маленьким городом, где мы открыли пиццерию, стал Новояворовск возле Львова. В этом городишке была крайне трудная экономическая ситуация. Поэтому я удивился, когда приехали ребята из Новояворовска и изъявили желание открыть там пиццерию. Но франчайзинг предполагает больший риск для франчайзи, мое же дело — наладить систему, которая будет у них работать. Мы отчаянно боролись за это заведение. И так как город тусовочный, в пиццерии собирается много интересных людей — бизнес начал развиваться.
Почему вы устанавливаете цены в зависимости от региона?
— Я бы сказал, не устанавливаем, а рекомендуем. У нас было несколько конфликтов с опытными франчайзи, которые вводили новый ассортимент продукции, поднимали цены, не учитывая наших рекомендаций, а потом приходили с жалобами: «продукт не идет». У нас есть схема введения новых блюд, открытия предприятий. Те, кто ее придерживается, в 95% случаев не проигрывает.
Что это за схема?
— Во-первых, мы учли, что цены не могут быть одинаковыми в Киеве и Новояворовске. Заработная плата жителей столицы и провинции отличается в 6-10 раз. Поэтому входная цена продукта почти везде одинаковая, а вот наценка разная: в Киеве может доходить до 200%, но в Новояворовске — не выше 100%. При этом мы ставим высокую наценку на те продукты, которые пользуются спросом в большом количестве. Но надо быть бдительным: ведь если клиент заметит появление существенных наценок на привычные продукты, ему это не понравится.
Также мы учитываем и «чувство города» франчайзи: знает ли он, что за люди живут в его городе, какая публика будет собираться в его заведении. Это поможет франчайзи определить, за что именно готовы платить местные посетители. Например, Харьков гастрономически отличается от Днепропетровска. Хотя на первый взгляд кажется, что это два соседствующих промышленных города-миллионника. В Харькове много очень богатых людей и очень бедных, а средней прослойки значительно меньше. Мы это наблюдаем по кассовым чекам, по продажам, по структуре товара, который продается. И так по всей Украине.
Почему вы решили ориентироваться на средний уровень?
— Я не видел перспективы работы на тугие кошельки. В то время, когда я начинал, «тугим кошельком» был или чиновник, взявший взятку, или бизнесмен, который дал эту взятку. И эта публика составляла 50-60% посетителей ресторанов высокого класса.
Зачем тогда открыли дорогой «Дарвин»?
— Мы начали переходить в другую систему обслуживания. Если раньше у нас были ресторанчики с самообслуживанием, то сейчас открываем рестораны с официантами и шеф-поварами. «Дарвин» стал для нас своего рода экспериментом, на его примере можем почувствовать уровень, на который можем выйти. Стартовали и другие торговые марки (ресторан японской кухни «Япи»).
Горизонтально-вертикальные связи
Как вы пришли к идее открытия новых торговых марок?
— К 2000 году активно заработала система франчайзинга пиццерий. Я не хотел, чтобы в одном городе работали много разных франчайзи. Когда работаешь с одним оператором-франчайзи, контроль значительно упрощается, потому что развиваешь единые маркетинговые программы. Нужно учитывать еще такой фактор: если в одном городе работает несколько операторов, нет гарантий, что они найдут общий язык.
Франчайзи, желающих работать с нами, было много. Я был вынужден им отказывать, потому что имел уже оператора в этом городе. И однажды мне сказали: «А ты ничего больше не можешь придумать?» Так возникла мысль: почему бы не открыть что-то еще. Я довольно примитивно мыслил: просят — значит, действительно возникла потребность в открытии новой торговой марки. Так мы начали работать над развитием «Картопляної Хати».
Опять-таки полагались на интуицию?
— В отличие от «Пиццы Челентано», здесь уже был расчет. Кроме того, что мы сами вкладывали средства в развитие «Картопляної Хати», пригласили к финансированию уже существующих операторов франчайзи. Я считаю, такой симбиоз очень полезен. Хотя поначалу мне многие говорили, что франчайзи не будут платить роялти. У нас очень низкий роялти —1,5% от дохода. Если я завышу его, франчайзи будут воспринимать роялти как налог и обманывать меня так же, как налоговую администрацию. А если поставлю реальный процент для платежа, который будет соответствовать тому, что я дал, будут платить.
Мы не требуем от франчайзи отчетов. Но по договору имеем право сделать фото кассового дня, высчитать усредненную кассу дня или кассу месяца.
Были случаи, когда полученные показатели не совпадали с вашими ожиданиями?
— Случалось. Вначале мы предупреждали операторов о лишении эксклюзивного права пользования товарным знаком, лицензии. Кроме того, в случае расторжения договора франчайзинга им пришлось бы снять вывески, полностью изменить интерьер, ведь все наши ноу-хау защищены патентами. Но до этого пока не доходило.
Какие еще требования, кроме «чувства города», предъявляете к потенциальным франчайзи?
— Помимо капитала и помещения (неважно, собственного или съемного) для меня важен модерновый взгляд оператора на работу с персоналом: понимание важности мотивации работников. Я редко работаю со старыми торговыми работниками, потому что у них подход такой: я буду платить только зарплату, остальное работники все равно украдут.
Проверяю еще готовность франчайзи работать с нами в одной команде, ведь мы вступаем в длительные партнерские отношения. Будучи самостоятельными коммерсантами, они должны понимать, что, вступая во франчайзинговую сеть, приходится терять часть самостоятельности и действовать в соответствии с нашими стандартами, маркетинговой стратегией. Некоторые этого не понимают, поэтому иногда мне приходится идти на компромиссы. Однако, как показывает практика, эти компромиссы ни к чему хорошему не приводят. Через год операторы думают, что они все знают, и начинают чудить, создавать свои маркетинговые стратегии, внедрять свои идеи, связанные с ассортиментом, системой работы персонала и т. п. В 80% случаев воплощение этих идей неудачно. Но я не хочу лишать франчайзи права развиваться — предлагаю им объединить их идею и мой опыт, а затем распространить на всю систему. Перед этим посоветоваться с нами, удачна ли их очередная задумка.
Советуются?
— Был период, когда я начал опасаться, что теряю рычаги воздействия. Этот период мы называем очень резким ускорением центробежных сил. В любой системе существуют центробежные и центростремительные силы. Задача франчайзера — усилить стремление к центру. Многие операторы, наоборот, пытаются добиться максимальной самостоятельности, выходящей за рамки договоренности. Эта постоянная борьба привела нас к мысли, что должны быть не только вертикальные связи: франчайзер — франчайзи, но и горизонтальные — между франчайзи, потому что у них есть общие интересы. Если во Львове будет безобразное качество обслуживания, то пострадает репутация и киевских заведений. Мы собираем на конференцию всех операторов и вместе обсуждаем важные вопросы, предложения, проблемы, принимаем решения.
Как приструниваете франчайзи, пытающихся быть чрезмерно самостоятельными?
— Существует договор, в котором заложено довольно много самостоятельности для франчайзи, и его обязательства в том числе. С теми операторами, которые не удосуживаются считаться с интересами своих соседей и франчайзером, мы вынуждены бороться.
Может, они не хотят бесплатно делиться своими идеями с остальными?
— Мы платим за идеи. Если появляются здоровые, продуктивные идеи, мы приобретаем их за деньги. Например, днепропетровский франчайзи разработал достаточно интересную систему работы с персоналом. Я оплатил.
Как вы оцениваете стоимость идеи?
— Пальцем в небо — путем договоренности. Днепропетровцы сказали, что отдали бы эту идею и бесплатно. Но когда им заплатили, они почувствовали, что их вклад оценили.
Любое улучшение ведет к тому, что мы становимся более конкурентоспособными. Иногда касса может не повышаться от нововведения. Но если бы не сделали этого, возможно, доходы бы снизились. С появлением разных новых заведений мы все равно остаемся конкурентоспособными, потому что постоянно работаем над улучшением системы.
Все совершенствуются. Но некоторые все же уходят с рынка. Почему?
— Не буду называть имя конкурента, так как он еще на рынке. Я как-то прочел в одном издании комментарий сотрудника этой системы, занимающего должность заместителя заведующего отделом франчайзинга. В их системе десять ресторанов, но там уже есть замзавотделом, который занимается системой. Вот они и уходят с рынка, потому что не сумели правильно распределить компетенции: в небольшой системе слишком много персонала, а значит, себестоимость высокая. К тому же у них вертикальная система управления: начальник дает задания и контролирует их выполнение. Это схема, по которой вообще не может работать ресторанный франчайзинговый бизнес. В основных проектах собираются специалисты из разных отделов. Руководителем проекта не обязательно должен быть генеральный директор.
Также следует учесть, что из любого бизнеса уходят, когда нет связи с клиентом. Вертикальное управление опасно в первую очередь потому, что начальство находится настолько высоко, что забывает: деньги ему приносит клиент. Если появляется должность замзавотделом, наблюдаем первый шаг к отрыву от клиента.
Далеко гляжу
Собираетесь выходить на соседние рынки? Вышли уже в Россию и Беларусь?
— Мы готовимся стать международной системой, у нас много предложений из России, Беларуси, Молдовы, Египта, Канады, Польши. Но мы как-то открыли в Польше заведение и через год его закрыли.
Почему?
— Видимо, мы неправильно вышли на рынок. Как ни пытались просчитать, так и не поняли до конца, почему работа заведения не наладилась. Нам не разрешили продавать там пиво, а для поляков наличие пива в заведении очень важно. Мы открыли заведение за десять дней до проведения референдума о вхождении Польши в Евросоюз. До этого дневные кассы составляли 1400-1600 злотых (2000 тыс. грн). Это невысокие кассы, но для начала нас вполне устраивали. Сразу после референдума эти суммы снизились до 300 злотых в день и больше не поднимались на протяжении года. Оказалось, в Европе люди остро реагируют на политические события, замыкаются в себе и перестают посещать рестораны.
Вы запустили механизм, который теперь работает самостоятельно. Вам как собственнику не хочется отдохнуть, отойти от дел?
— Это очень болезненный вопрос. Во-первых, здоровье. Я инвалид труда, потерял талию в борьбе за качество продукции. (Смеется.)
Вначале все вопросы решал только самолично: операторы звонили только мне, персонал с утра заходил узнать мое мнение. Я считал себя классным начальником, разговаривая одновременно по пяти мобильным телефонам. Сейчас директора по направлениям достаточно самостоятельны, почти все решения принимают самостоятельно, отстранили меня от оперативной деятельности. Даже открытие предприятий происходит без меня. Я участвую в принятии стратегических, тактических решений, введении новых стандартов, изменении существующих, разработке новых брендов. Как хитрый жук, я оставил себе самое интересное — то, что меня увлекает. Сложно быть увлеченным повседневной текущей работой. Я — креативщик, мне интересен маркетинг, а не нудные подсчеты.
|
