Корпорация ИСД последовательно выстраивала свой бизнес. Развитие велось сразу по нескольким направлениям, повышающим конкурентоспособность компании. Поможет ли это ей пережить кризис?
Деятельность корпорации Индустриальный Союз Донбасса начиналась в 1995 г. с уставного капитала в размере 126 тыс. грн. Ее дела шли успешно, корпорация тоговала газом, управляла металлургическими, машиностроительными и трубными предприятиями. Но вскоре собственникам пришлось налаживать бизнес заново. Хозяйственные отношения эпохи первоначального накопления капитала были весьма непростыми. И хотя Ринат Ахметов не был акционером ИСД, тем не менее он выступал ее партнером в некоторых предприятиях. В 2003 г. СКМ и ИСД провели реструктуризацию бизнеса, вследствие которой последняя утратила самые привлекательные активы – Азовсталь и Харцызский трубный завод. «Развод» произошел без скандалов, что изумило многих наблюдателей. Вместе с тем удачным для корпорации он не был. «В собственности ИСД оказался устаревший Алчевский меткомбинат, Алчевский коксохим, контроль над деятельностью нескольких угледобывающих компаний в Донбассе. Это все ее основные активы в 2003 г.», – говорит исполняющий обязанности начальника отдела инвестиционного консалтинга Альтана Капитал Александр Макаров. По его словам, политическая ситуация для владельцев ИСД также была не самой благоприятной: вынужденные следовать в фарватере Партии регионов, они не могли рассчитывать на поддержку своих интересов в Украине, поскольку вступали в противоречие с интересами лидеров партии. В частности, по словам А. Макарова, закон о приватизации Укррудпрома не позволял ИСД участвовать в покупке ГОКов. Поэтому корпорация не смогла обзавестись собственной сырьевой базой, что существенно влияло на ее благополучие в течение нескольких последующих лет.
«ИСД располагала финансовыми ресурсами, которые были использованы для покупки новых объектов. В 2003 г. она участвовала в приватизации ДМК им. Дзержинского и ДМЗ им. Петровского, предложив большую цену, чем контролировавшая заводы группа Приват. Но, не сумев сменить менеджмент на ДМЗ им. Петровского, ИСД вынуждена была продать 42%-й пакет акций конкуренту по приватизации», – рассказывает А. Макаров.
Корпорацию привлекали и иностранные металлургические заводы. Эти приобретения были далеко не случайными. «Компания активно расширяла присутствие на мировом рынке за счет стратегических альянсов и поглощений, с помощью которых развивались международные каналы сбыта, производилось географическое сближение точек производства с регионами потребления, реализовывались схемы доступа на закрытые протекционистскими мерами рынки», – отмечает вице-президент по странам СНГ Research & Consulting Group AG Александр Сирик. «Свою слабость в виде невозможности приобретать новые активы в Украине ИСД превратила в преимущество, купив заводы в Европе, что позволило ей наладить цепочку сбыта. Интеграционные усилия корпорации в объединении активов весьма успешны. Схема с поставкой полуфабрикатов в Европу для переката на собственных заводах позволяет обходить квоты. По ней, но намного позже и дороже, пошла и СКМ», – поясняет Александр Макаров.
Шопинг за границей
Первым иностранным активом в портфеле ИСД стал венгерский меткомбинат Dunaferr. Его, а также небольшой завод DAM Steel, корпорация купила в 2004 г. А вот за польский завод Huty Stali Czestochowa пришлось побороться. В 2003 г. претендентов было двое: малоизвестная тогда в Европе ИСД и компания Лакшми Миттала, в ту пору носившая название LNM Group. Украинцы щедро раздавали обещания: местным властям гарантировали финансовое и техническое оздоровление завода, профсоюзам посулили повышение заработной платы для рабочих. Польское правительство, опасаясь монополизации внутреннего рынка (на тот момент LNM Group скупила почти всю польскую металлургию), отдало предпочтение ИСД. Huta Czestochowa обошлась ей в $334 млн.
В последующие годы корпорацию преследовали неудачи на ниве приобретений. В 2005 г. с крючка ИСД сорвались две крупные покупки. Сначала это был чешский метзавод Vitkovice Steel. А потом корпорация потерпела поражение в конкурсе по повторной продаже Криворожстали.
Очередной всплеск покупательской активности ИСД пришелся на 2007 г. В августе Arcelor Mittal объявила о продаже своего сталелитейного завода Sparrows Point (США) консорциуму E2 Acquisition, в состав которого вошла и ИСД. Однако спустя несколько месяцев СМИ облетела новость об отмене сделки. Причем участники консорциума дружно назвали виновником ИСД. «Планы партнеров по развитию интегрированного металлургического завода разошлись с желанием корпорации поставлять украинские слябы для переката, – поясняет А. Макаров. – Возможной причиной стал также дефицит средств у ИСД, которая не осуществила запланированный летом 2007 г. выпуск еврооблигаций».
Впрочем, на другое приобретение – польской судоверфи Stocznia Gdansk – деньги у корпорации нашлись. Верфями она заинтересовалась после покупки Huta Czestohova, которая имеет развитые мощности по производству полуфабрикатов для судостроения. Осенью 2007 г. «дочка» ISD Polska получила под свой контроль 76% акций верфи. Используя выгоды производственной синергии, она намеревалась в течение трех лет превратить старую верфь в современное предприятие. Однако в 2008 г. перед ИСД замаячила перспектива потери судоверфи в Гданьске. Польское правительство, взявшее в 2004 г. у Еврокомиссии субсидию для развития судоверфей, попробовало переложить часть своих финансовых обязательств (около $307 млн.) на украинскую корпорацию. В случае несогласия пригрозили расторжением договора. ISD Polska начала переговоры с местными чиновниками. И не прогадала: через семь месяцев поляки предложили ей взять под свое крыло еще одну верфь – Stocznia Gdynia – и с учетом этого составить совместный план реструктуризации двух предприятий. Если план удовлетворит Еврокомиссию, то она снимет денежные претензии к польским властям, а те, в свою очередь, к ИСД. Сейчас от украинской корпорации уже не требуют денег, даже наоборот, в декабре 2008 г. правительство Польши объявило о том, что предоставит субсидию в размере $50 млн. для реструктуризации гданьской судоверфи.
Время обновления
С 2005 г. ИСД начала направлять большую часть финансовых ресурсов на развитие приобретенных предприятий. Ключевым активом для развития был определен Алчевский меткомбинат полного цикла, износ оборудования которого в 2000 г. составлял 69%. Заполучив предприятие, ИСД разработала программу модернизации до 2010 г. стоимостью 10 млрд. грн. Фактически корпорация решила построить новый, продвинутый даже по европейским меркам комбинат на месте старого. Пока модернизация не завершена, однако собственникам ИСД есть чем гордиться. «Реконструкция АМК – крупнейшая инвестиция в украинской черной металлургии за последние 20 лет», – отмечает Александр Макаров. До 2006 г. корпорация инвестировала в реконструкцию комбината 3,7 млрд. грн., в 2007-м – 3,5 млрд. грн. В 2008 г. планировалось влить 2,8 млрд. грн.
Другие метпредприятия корпорации в эти годы тоже получали инвестиции. Так, на техперевооружение ДМК им. Дзержинского в 2006 г. было инвестировано около $100 млн., в 2007-м – $180 млн., а в 2008-м на него планировалось потратить $530 млн.
В 2007 г. ИСД приступила к строительству завода в российском Армавире. Первоначальный объем инвестиций составлял $250 млн.
В 2006-2007 гг. для Dunaferr собственники также наметили программу модернизации (на сумму €270 млн.). В конце 2007 г. Сергей Тарута заявил об амбициозных планах в Польше, где планировалось к 2009 г. увеличить производственные мощности Huta Czestochowa почти в три раза.
К концу этапа техперевооружения совокупный объем производства метпредприятий ИСД превысил 17 млн. т в год. Нарастив вес, корпорация получила бы ряд преимуществ, которыми обладают только очень крупные бизнесы. Среди них – возможности торговаться с поставщиками сырьевых и расходных материалов, доступ к самым дешевым и крупным финансовым ресурсам, снижение издержек на содержание глобальной сбытовой сети.
Засекреченные продажи
Сбытовая политика ИСД – многоуровневый и сложный механизм, о котором представители корпорации не распространяются. Известно, что ее краеугольным камнем является тезис «продавать только готовую продукцию на всех доступных рынках».
«Торговать полуфабрикатами невыгодно с точки зрения добавленной стоимости, – заявил еще летом 2007 г. вице-президент консорциума Индустриальная группа (управляет активами ИСД) Александр Пилипенко. – Каждая тонна полуфабриката, произведенная АМК, заранее распланирована. Если она будет перерабатываться в прокат на Huta Czestochowa, то это предприятие имеет собственный локальный рынок сбыта, на котором реализует 60% металлопроката, а 40% экспортирует в другие страны Европы. Если польский завод производит больше, чем может продать самостоятельно, то лишний объем проката поступает в Duferco». Международный металлотрейдер Duferco начал работать с украинскими заводами еще в начале 1990-х, однако в настоящее время основной его интерес в Украине связан с ИСД. Он не только обеспечивает сбыт металла, но и участвует в совместных проектах.
На рынке Украины и сопредельных с ней государств торговые интересы корпорации представляет ОАО Украинская горно-металлургическая компания (УГМК). «Через розничный канал ИСД реализует не более 5% от производимого металла», – отмечает Александр Макаров. Тем не менее собственники и топ-менеджеры корпорации прекрасно понимали, каким козырем является наличие хорошо организованной системы сбыта. Не располагающий сбытовой сетью производитель – последний, к кому обращаются за металлом. Причем ему предлагают цену ниже рыночной. Однако создание глобальной сети было весьма затратным мероприятием даже в докризисные времена. Чтобы оно окупилось, надо было контролировать реализацию не менее 20 млн. т стали в год. Благодаря масштабной модернизации ИСД постепенно приближалась к этому показателю. Параллельно с разработкой концепции создания всемирной сети плотно занималась построением вертикально интегрированной цепочки. В идеале продукция, выпущенная на заводах корпорации, должна была проходить довольно длинный путь к потребителю: через сбытовые сети, сервисные металлоцентры, производство металлоконструкций, строительные компании и судоверфи. После каждого этапа ее стоимость повышалась бы за счет дополнительных работ и услуг.
Слабое звено
«Одной из ключевых проблем в деятельности корпорации в последние годы было отсутствие собственных сырьевых ресурсов и вызванные этим высокие операционные риски из-за постоянного удорожания сырья и его доступности», – отмечает Александр Сирик. Нестабильность поставок сырья ставила под вопрос не только производственную и сбытовую, но и инвестиционную политику ИСД: какой смысл увеличивать производственные мощности, если нет гарантии их загрузки. Поэтому 2006 и 2007 гг. для корпорации прошли под эгидой диверсификации источников железной руды.
В январе 2007 г. ИСД начала снабжать Алчевский меткомбинат бразильским железорудным концентратом, который обходился на треть дороже, чем украинская продукция. Полный переход на иностранное сырье был бы чрезмерно затратным, но это была первоклассная демонстрация возможности приструнить отечественные ГОКи.
Затем последовали не менее сенсационные новости о планах слияния ИСД и российского Металлоинвеста, владеющего двумя крупными производителями руды. Если бы слияние состоялось, то к 2008 г. в СНГ возникла бы крупнейшая горно-металлургическая группа. Ее стоимость (по прежним меркам) достигла бы $15-19 млрд. Сделка, вероятно, не состоялась потому, что совладельцев ИСД Виталия Гайдука и Сергея Таруту не устроили предлагаемая доля в объединенной компании и ограниченное участие в ее управлении.
В целом в ценовых войнах, особенно с ИнГОКом Владимира Новинского, корпорация добивалась неплохих результатов. Для этого приходилось прибегать также и к крайним мерам, например, блокировать железнодорожные подъездные пути к Макеевскому меткомбинату, принадлежавшему в то время В. Новинскому.
В 2008 г. ситуация с обеспечением предприятий ИСД сырьевыми ресурсами стабилизировалась. Во-первых, продолжал действовать пятилетний контракт с бразильским поставщиком железорудного сырья. Во-вторых, компания Метинвест Холдинг, чей состав к тому времени пополнился активами Вадима Новинского, заключила трехлетние контракты с предприятиями ИСД. В результате корпорация уже в начале года могла гарантировать снабжение своих меткомбинатов железорудным сырьем на 70%.
Попытки трансформации
Начало 2008 г. ознаменовалось резонансной новостью о выходе из бизнеса Виталия Гайдука. Причины этого решения изложил Сергей Тарута, который сообщил о возвращении Виталия Анатольевича в большую политику. «По нашему взаимному согласию он принял решение не разделять бизнес, а просто выйти из него – продать свою долю акционерам компании и посвятить себя в дальнейшем политической карьере».
Корпорация не только не располагала достаточным объемом наличных средств для оплаты доли Виталия Гайдука (на тот момент речь могла идти о сумме $6-7 млрд.), но и не могла привлечь кредит для выкупа его доли. Поэтому логичным шагом была либо продажа части активов, либо продажа доли в корпорации. Потенциальный покупатель нашелся довольно быстро. Летом 2008 г. ИСД и российская Evraz Group начали переговоры о слиянии. Тогда метактивы ИСД оценивались в $12-14 млрд. Поскольку заплатить такую сумму наличными сложно, продажа 100% акций корпорации выглядела нереальной. Скорее всего, речь шла о передаче как минимум 50%-го пакета акций корпорации в обмен на деньги и акции Evraz, а также блокирующий пакет в новой компании для Сергея Таруты. Если бы сделка состоялась, то пятерка крупнейших мировых производителей стали пополнилась бы новым игроком стоимостью $50 млрд. Александр Макаров: «В июне-июле минувшего года был проведен аудит заводов ИСД, консультантом по сделке выступал Credit Suisse. В настоящее время из-за кризиса с ликвидностью у Evraz Group сделка зависла в неопределенном статусе. Частичная предоплата была осуществлена. Ходят слухи о нескольких кадровых назначениях россиян, однако развития событий нет».
Не продав бизнес до начала финансово-экономического кризиса, акционеры ИСД утратили шанс получить за него в ближайшей перспективе приличные деньги. А в условиях падения спроса на металл корпорации придется нелегко, ведь предмет гордости прошлых лет – инвестиции в реконструкцию предприятий – теперь воспринимается с точки зрения величины долга корпорации. В Fitch оценивают его в $3,3 млрд. Это не запредельная сумма для металлургов – российские конкуренты отягощены гораздо большими суммами задолженности. Опасность представляет только нервная реакция кредиторов, которые могут поспешить с реализацией залога (акций предприятия).
Несмотря на это, Александр Сирик полагает, что в прошлом компания выбрала эффективную стратегию заимствований на рынке, обеспечившую ей достойные темпы развития в рамках существовавших на мировом металлорынке тенденций. «Лучший результат инвестиционной деятельности непросто найти не только среди других украинских предприятий, но и на всем постсоветском пространстве, – утверждает он. – Однако то, что было благом несколько лет назад, сегодня становится неподъемным бременем и формирует значительные финансовые риски в работе ИСД».
«Перспективы погашения долга в ближайшее время выглядят туманными, – считает г-н Макаров. – Есть нюансы: часть займов привлекалась у партнеров ИСД, и, скорее, возможен вариант переуступки части активов, чем банкротства и продажи корпорации».
В нынешних условиях банкротство – не такая уж призрачная перспектива для любой компании. Источник, пожелавший остаться неизвестным, сообщил: в декабре минувшего года сотрудники ИСД полагали, что корпорация в полушаге от разорения, а ее предприятия активно посещали эмиссары российских компаний, ранее претендовавшие на покупку активов. Правда, якобы в последний момент ИСД удалось договориться с кредиторами о реструктуризации долга.
Снятию напряженности способствовало несколько внешних факторов, благоприятно отразившихся на всех украинских метпредприятиях. Так, ноябрьский обвал гривни существенно подсластил жизнь экспортерам. Некоторыми поблажками их порадовало и государство, снизившее тарифы на грузовые перевозки по железной дороге. К зиме несколько оживился спрос в мусульманских странах. А в феврале-марте украинские метпредприятия, ранее вытесненные с китайского рынка местными гигантами, сумели возобновить поставки полуфабрикатов в КНР. И все же мартовское падение цен на металлопродукцию поставило под вопрос надежды украинских металлургов на скорый выход из кризисного пике.
Расправа над кризисом
Руководство ИСД уже несколько месяцев реализует на своих предприятиях антикризисные меры. Так, объемы производства на украинских активах, значительно упавшие в конце 2008 г., сейчас выросли. «Ситуация ощутимо улучшилась, но переоценивать масштабы улучшения не стоит. В мире продолжается сокращение металлопотребления, что сужает потенциальный рынок. А цены хотя и увеличились по сравнению с минимумами осени, тем не менее в несколько раз ниже уровней весны 2008 г.», – говорит Александр Сирик.
«Корпорация заморозила инвестиционную программу, что откладывает финальный этап реконструкции АМК как минимум на пару лет, – отмечает Александр Макаров. – Сейчас, в условиях приемлемого спроса на металл, полностью загружен ДМК им. Дзержинского, но не хватает средств для возобновления производства в требуемом объеме на АМК. Корпорация испытывает острый дефицит оборотных средств, снижены расходы на оплату труда и постепенно сокращается численность персонала».
На зарубежных предприятиях ИСД также внедрили антикризисный менеджмент. В январе объемы производства Huta Czestochowa сократились на 30%, а Donarfer – на 50%. Уровень загрузки мощностей предприятий негативно отразился на зарплате части рабочих.
Под нож оптимизации попали и инвестиционные проекты, затеянные корпорацией в 2008 г. ИСД провела также небольшую распродажу, уступив в пользу других акционеров влияние на Энергомашспецсталь, Краматорский завод тяжелого станкостроения и производителя коксовых машин Славтяжмаш. А Пантелеймоновский огнеупорный завод за $20 млн. перешел к российской группе Магнезит.
Впрочем, руководство ИСД продолжает считать для себя перспективной энергетику (шахтный метан, ветроэнергетика, утилизация вторичного тепла), а также развитие собственных судостроительных мощностей и производств по изготовлению металлоконструкций.