This version of the page http://www.business.ua/i876/a25216/ (0.0.0.0) stored by archive.org.ua. It represents a snapshot of the page as of 2010-04-02. The original page over time could change.
Стенка на стенку; БИЗНЕС №45 (876), 09 НОЯБРЯ 2009 ГОДА; УПРАВЛЕНИЕ
 
 
| Бухгалтерия | Вакансии | Прайс-листы | Подписка | Форум | Натали |
Новый номер
№45 (876), 09 НОЯБРЯ 2009 ГОДА
В НОМЕРЕ
Содержание
ВЛАСТЬ
ДЕНЬГИ
КОМПАНИИ И РЫНКИ
В портале
TOP публикаций
Бизнес "под ключ"
Обзоры рынков
Поиск в БИЗНЕСе
Архив
Форум
Реклама в портале
Горячая линия
Контактная информация
Маркетинговая информация
Презентация
Портрет аудитории
Профиль читателей
Преимущества БИЗНЕСа
Условия приема рекламы
Правила подачи оригинал-макетов

 
Стенка на стенку

Когда производственные интересы в пределах одной компании начинают конфликтовать, это значит, что в ней наличествуют организационные патологии. БИЗНЕС искал источники этих патологий

Какой бы успешной и слаженной ни была работа подразделений компании, в процессе их взаимодействия так или иначе возникают конфликты интересов, отмечают эксперты. Прежде всего имеются в виду ситуации, когда один отдел работает в ущерб другому. Классический пример — чрезвычайная активность отдела продаж, пытающегося оформить как можно больше заказов (ведь поставлена такая задача!), приводит к тому, что производственный отдел начинает захлебываться, не успевая вовремя и с должным качеством эти заказы выполнять. Или другой распространенный случай, когда 50% месячного производственного плана выполняется в последнюю неделю этого месяца, хотя никаких принципиальных препятствий для равномерной работы не было. Ввиду несвоевременного поступления товара на склад готовой продукции отдел продаж не может выполнить свой план.
    О подобных проблемах упоминает и Ашот Арутюнян, директор по маркетингу и развитию Бюро “ВЕРИТАС” (г.Киев; сертификация и аудит; в Украине — с 1996 г.; более 300 чел.). Так, ему приходилось неоднократно наблюдать конфликты интересов в компаниях-клиентах. “Например, приходилось консультировать руководство металлургических комбинатов, где производственники “гнали” план, забывая о качестве, а потом у продажников и маркетологов болели головы, как “это” разрекламировать и продать”, — говорит г-н Арутюнян.
    Специалисты обращают внимание на то, что конфликты интересов в организациях, как правило, возникают вследствие каких-либо организационных патологий. “Руководители при этом часто не желают понимать, что за конфликтами людей из разных подразделений стоит более серьезная проблема — организационная. Ведь, по большому счету, конфликт — это только симптом”, — объясняет Оксана Грабар, бизнес-тренер и руководитель проектов по разработке новых продуктов и подготовке тренеров консалтинговой группы “Живое Дело” (г.Киев; с 2002 г.; 16 чел.). Действительно, если внимательно присмотреться, то в любых компаниях, причем из разных сфер, можно обнаружить те или иные признаки организационных “заболеваний” на почве производственных интересов.
    “Вопрос внутренних конфликтов между отделом продаж и производственным отделом мы решали комплексно. Среди прочего установили для всех подразделений предприятия зависимость оплаты труда от фактических продаж товара”, — вспоминает Алексей Коваленко, генеральный директор научно-промышленного предприятия “Ариадна” (г.Одесса; фармацевтика и биотехнологии; с 2000 г.; 30 чел.). В данном случае руководители предприятия определили, что источник конфликта крылся в том числе и в системе мотивации (см. “Источники...” на стр.39).

Маркетинговые войны
    Одной из наиболее жестких, с точки зрения производственной конфликтологии, зон (назовем это так. — Ред.) считается зона столкновения интересов маркетинга и производства. По словам г-на Коваленко, любые маркетинговые концепции, сколько бы они ни подтверждались мнением экспертов, фокус-групп, индексами зрительских симпатий и т.п., являются вещью “в себе” до тех пор, пока не будут запущены и не станут известны практические результаты этой кампании. Следовательно, по поводу обоснования эффективности того или иного маркетингового решения зачастую и возникают ожесточенные споры. “Достаточным же условием в данном случае является интуитивное видение эксперта-маркетолога, чувствующего покупателей, рынок и принимающего ответственность за будущий успех, — рассуждает г-н Коваленко. — Основываясь на таком интуитивном видении, сложно выделять финансирование, однако другого пути не существует. Отсюда и возникает конфликт маркетинга с другими подразделениями на любом предприятии”. Очень часто производственники противятся выделению средств на продвижение новых товаров, пока не получат подтверждения, что продукция действительно популярна и востребована. Маркетологи же убеждены, что без первоначальной рекламы не стоит ожидать особой успешности товара у потребителей.
    Алексей Пивоваренко, преподаватель Львовского института менеджмента (г.Львов; с 1990 г.; 120 чел.), поясняет: “Подобное столкновение интересов связано, на первый взгляд, с тем, что оба отдела финансируются из одного источника — годового бюджета предприятия. Но на самом деле проблема, скорее, психологическая”. По его словам, обычно успешными сотрудниками отделов маркетинга, рекламы или PR являются люди с творческим мышлением и, как правило, экстраверты. Поэтому, чтобы выполнить работу на должном уровне, они тратят максимум ресурсов на подготовку “выхода” продукции на рынок, понимая, что с покупателем нужно активно общаться, “признаваться ему в любви” и убеждать в лучших качествах товара еще до его появления на рынке. “В данном случае по-своему правы оба отдела, но практика показывает, что продукт, который не знаком потребителю, не вызывает у него доверия, а потому его могут просто не купить”, — заключает г-н Пивоваренко. Как видим, источником данного вида конфликтов является отсутствие единых взглядов и ценностей. На наш взгляд, это один из самых сложных конфликтов, так как затрагивает стратегическую плоскость, изменить которую не так-то и легко.

Где сервис?
    Оксана Грабар приводит пример еще одного характерного конфликта интересов — между отделом продаж и отделом сервиса. К примеру, продавцы автомобилей, заключая сделки с клиентами, умалчивают о некоторых особенностях предоставления сервиса. У них ведь есть план продаж. “Если наступает гарантийный случай, клиент хочет получить обслуживание по высшему разряду (ему это обещали), — говорит г-жа Грабар. — Вот здесь и начинаются нестыковки. Оказывается, что сроки гарантийного ремонта другие, что случай не квалифицируется как гарантийный и т.д. Весь гнев клиента выплескивается на ни в чем не повинного специалиста сервисного отдела”. В результате страдает клиент, страдает репутация компании на рынке.
    Такие ситуации, по словам г-жи Грабар, возникают, как правило, по причине плохо отлаженных бизнес-процессов, когда функции подразделений и границы их ответственности определены нечетко. Решить такую задачу одним тренингом по управлению и профилактике конфликтов невозможно. Тренер может помочь специалистам компании выработать навыки бесконфликтного общения, не более того. Причина же конфликтов кроется не в людях, поэтому и копать эксперт советует глубже. Можно, например, для выяснения причин конфликтов провести персональные интервью с руководителями отделов и сотрудниками, изучить культуру компании, поэтапно проследить существующие бизнес-процессы (см. БИЗНЕС №44 от 02.11.09 г., стр.39-41). А затем, установив их причины, разработать план реабилитационных и профилактических задач, решаемых разными способами (с помощью тренингов, консалтинга, коучинга, проектных и стратегических сессий и т.д.). Выбор варианта, по словам г-жи Грабар, зависит от стиля управления, особенностей корпоративной культуры.

О типичном
    Типичный системный конфликт эксперты склонны пояснять так: как правило, на предприятии каждый отдел (во главе с топ-менеджером) имеет локальные показатели эффективности. Оценивается деятельность менеджера в зависимости от достижения им определенных целей и решения задач, отображающих такие параметры, как, например, уменьшение потерь, эффективность использования активов, выполнение плана (продаж, производства, перевозок и т.п.). “Причем со стороны эти задачи выглядят как единое целое и направлены на благо всей компании, — говорит Александр Шуклин, ведущий тренер-консультант Международного агентства по развитию бизнеса (г.Киев; бизнес-обучение и консультирование; с 2008 г.; 19 чел.). — Но в конечном итоге выполнение плана продаж оставляет желать лучшего, эффективность маркетинговых мероприятий не всегда на высоте, прибыль ниже запланированной…” По словам г-на Шуклина, в такой ситуации все начинают “искать козла отпущения”: продажники показывают пальцем на логистов, которые вовремя не обеспечили продукцией клиентов, те, в свою очередь, кивают на производственников, они же — на закупщиков и маркетологов… Возникает противостояние, переходящее в затяжную внутрикорпоративную войну, в которой ради получения власти и статуса неприкасаемого не брезгуют ничем.
    “В 98% компаний принято считать, что если установить для каждого департамента предприятия определенные финансовые и операционные показатели, то в сумме все эти действия и усилия приведут к общему положительному результату”, — размышляет г-н Шуклин. С точки зрения каждого отдельного подразделения и его руководителя, такой подход — неоспоримая истина, но с точки зрения всего предприятия, это не всегда верно. Зачастую когда каждый отдел получает задачу улучшить локальные показатели эффективности, в конечном итоге, компания не получает ожидаемого результата. При устранении этого противоречия г-н Шуклин предлагает руководствоваться так называемой теорией ограничений (см. БИЗНЕС №25 от 19.06.06 г., стр.74-76; №5 от 02.02.09 г., стр.44-46). Теория призывает определить узкие места в производственных цепочках и изменить подходы к управлению в организации таким образом, чтобы результат всей компании был важнее локальных результатов. Возможно, для этого придется изменить зоны ответственности и круг обязанностей определенных сотрудников, внести изменения в аналитическую систему и систему измерения результатов, усовершенствовать систему мотивации (см. БИЗНЕС №31 от 04.08.08 г., стр.68-70).

Ксения Бородаченко

Оцените эту статью
Читайте также
В следующем номере
ПО СЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ

    Сколько может стоить украинской экономике монетизация льгот, зачем она нужна и что будет, если ее не проводить.

 
ТРИБУНА
     Демограф Анатолий Вишневский - о влиянии демографии на экономику и о том, почему сокращение численности населения не является катастрофой.
 
КРЕДИТОВАНИЕ
   По данным НБУ на 1 марта текущего года, проблемная задолженность по кредитам, выданным отечественными банками, достигла 70 млрд грн., т.е. примерно 10% совокупного кредитного портфеля. Банки по-прежнему демонстрируют убытки и нуждаются в дополнительной капитализации. Читайте о перспективах дальнейшего изменения качества кредитного портфеля.
 
КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
    Александр Кучеренко, заместитель директора по управлению персоналом донецкого ООО "ДТЭК", - о нюансах кадрового прогнозирования, подбора и подготовки рабочих кадров и технических специалистов.
 
КРУГЛЫЙ СТОЛ
     Кризис диктует новые правила игры, поэтому разработка нового корпоративного законодательства для Украины более чем актуальна. К такому мнению пришли участники "круглого стола", организованного БИЗНЕСом. Специалисты уверены, что простым внесением изменений в Закон "Об акционерных обществах" и принятием Закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" довольствоваться не стоит - нужен комплексный подход к изменению всего законодательного поля, регулирующего корпоративные вопросы.
 
РЫНОК МАФ
     На столичном рынке малых архитектурных форм вновь перемены. Судя по всему, КГГА отказалась от практики выдачи разрешений и вновь передает эти полномочия районным властям. Предприниматели надеются, что ликвидация двоевластия в разрешительной системе, когда разрешительные документы выдавались как в районах, так и в КГГА, позволит упорядочить рынок и демонтировать МАФ, установленные незаконно.
 
РЫНОК МОЛОКА
     Несмотря на сокращение поголовья молочного стада, в 2009 г. впервые за последние 10 лет производство
молока в сельхозпредприя-тиях немного увеличилось. В то же время объемы молока, поставляемого крестьянскими хозяйствами, продолжают сокращаться.
 
ПАМЯТНАЯ ДАТА
     300 лет назад увидела мир Конституция Пилипа Орлика - документ, который со временем начали называть первой Конституцией Украины. Читайте о значении этого документа, а также о многочисленных мифах, связанных с ним.
 
РЫНОК ПРОМЫШЛЕННЫХ КОНДИЦИОНЕРОВ
     В 2009 г., по сравнению с 2008 г., спрос на промышленные кондиционеры снизился на 60-70%. Однако, как заметили операторы, в структуре заказов увеличилась доля более сложного энергоэффективного оборудования, позволяющего экономить в период эксплуатации кондиционеров.
 
`
| Бухгалтерия | Вакансии | Прайс-листы | Строительство и ремонт | Подписка | Форум | Женский журнал НАТАЛИ |
© Copyright 2001 Закрытое акционерное общество "Издательство "Блиц-Информ"
Горячая линия (38 044) 251-81-90, 461-83-47

return_links(); ?>