HR-специалист как антикризисный менеджер

Эдуард Гладков,

ведущий консультант

по управлению персоналом,

Deloitte & Touche USC

Будто следуя бородатой шутке о древнем китайском проклятии, мы продолжаем жить в эпоху перемен. Но в прошедшие годы многие уверовали в неизменную благосклонность Фортуны. Еще бы: рынок рос сам по себе, недооцененные компании набирали капитализацию, что позволяло щедрым собственникам делать все возможное для ублажения капризных менеджеров среднего и высшего уровня. Однако события последних месяцев на мировых рынках стали для них болезненным отрезвлением.

А для менеджеров по персоналу наступает пора принимать серьезные стратегические решения. Сотрудники международных компаний в индустрии финансовых услуг и недвижимости уже ощутили это на себе. Под ударом оказались многие бизнес-структуры (например, розничные сети), кредитовавшиеся на крупные суммы для поддержки стратегии агрессивного развития,. И не стоит уповать на относительную защищенность украинских компаний, независимость их от глобальных проблем. Волна кризиса имеет и «обратный ход», косвенно влияя на все сектора экономики через ее общее охлаждение.

Впрочем, прогнозы относительно будущего лучше оставить профессионалам. Главное – понять: чем бы ни завершился нынешний кризис, он точно не будет последним; а уметь действовать в кризисных условиях, в любой ситуации находить максимум позитивных возможностей – исключительно важно для управленца.

Для лидера функции управления персоналом, человеческое измерение кризиса (в данной конкретной компании, отрасли, регионе, на рынке в целом) может означать, в зависимости от «жесткости» ситуации, в которой оказалась фирма:

- необходимость оптимизации (сокращения) персонала;

- замораживание программы «непрерывного роста» количества персонала, агрессивного рекрутинга;

- сокращение расходов на «социальный пакет», программы поддержки (в том числе необязательного, с точки зрения законодательства, обучения);

- замедление, а то и остановка роста заработных плат, пересмотр программ краткосрочного и долгосрочного стимулирования;

- изменение соотношения спроса/предложения на рынке труда.

            Это в свою очередь влечет за собой  широкий набор проблемных ситуаций, активирует связанные риски, которые могут включать:

- потерю ключевого персонала;

- деактуализацию ценностного предложения сотрудникам с необходимостью его перепозиционирования и перезапуска. В противном случае возможно падение имиджа работодателя с долгосрочным негативным эффектом;

- затяжные переговоры с профсоюзом, способные поставить под удар намерение осуществить быстрые эффективные меры;

- появление новых дефицитных специальностей в противовес перепроизводству «вышедших из моды»;

- снижение ценности уже сделанных инвестиций в долгосрочные программы обучения;

- потерю темпа развития по сравнению с конкурентами.

Все перечисленное способно привести к «обрыву» важных процессов, снижению качества  производимых продуктов и услуг, падению продуктивности и, соответственно, еще большему ухудшению ключевых финансовых показателей компании.

Здесь от специалиста по управлению персоналом высшее руководство и собственники будут ожидать ответы на нелегкие вопросы по предупреждению негативных последствий кризисной ситуации:

- Каким образом снизить общие затраты через сокращение расходов на персонал?

- Как сохранить ключевых сотрудников, приносящих максимальную прибыль компании?

- Как сохранить целостность и непрерывность базы знаний компании, носителями которой являются сотрудники?

- Как правильно донести до коллектива информацию о грядущем сокращении/реорганизации?

- Как вести переговоры с профсоюзами при объективной необходимости решительных мер для спасения бизнеса?

- Как сохранить конкурентоспособность компании, как работодателя, при изменении политики компенсации?

Думается, многим встречался тип менеджера, который в экстремальных для бизнеса ситуациях чувствует себя как рыба в воде. Один из секретов подобной уверенности и успешности – навык использования особенностей любой ситуации для решения поставленных задач. Есть необходимость сократить 15 % фронт-офиса – считаем это возможностью отобрать лучших специалистов для будущего продвижения. Усложнено продвижение основного продукта – это возможность найти путь замедлить падение по сравнению с конкурентами, обгоняя их в доле рынка и владении ключевыми клиентами. В общем, рецепты «позитивных перевертышей» совсем не новы. Но в HR-практике они имеют свою специфику.

Принятие решения в кризисных условиях традиционно проходит следующий путь:

1. Осознание проблемной ситуации, ее анализ.
2. Принятие решения по изменениям в стратегических задачах и/или планах.
3. Определение подхода и инструментария.
4. Планирование мероприятий по решению проблемы и поддержке изменений.
5. Реализация плана изменений (реагирования).

Представляя антикризисные мероприятия подобным, намеренно упрощенным образом, хотелось бы акцентировать внимание на важном моменте: вовлечение HR-специалиста  (точнее начало учета человеческого ресурса в принятии управленческих решений) должно произойти как можно раньше. Хуже когда перед HR-командой ставят готовый план действий и передают распоряжение его выполнить. Если функция управления персоналом в компании достаточно зрелая, было бы гораздо разумнее вовлекать ее на более ранних этапах, как минимум – при определении подходов и методов.

И вот здесь важна роль HR-директора как стратегического бизнес-партнера в компании, т.е. стратегия работы с персоналом должна быть интегрированной, неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии.

Рисунок 1. Роль HR на различных стадиях антикризисного реагирования

Не нужно забывать, что кризис – это не обязательно конфликт в активной форме противостояния. Более того, кризис вполне может стать фоном для мобилизации коллектива, поводом для его оздоровления. Дело в том, что малопопулярные меры, особенно связанные с оптимизацией системы вознаграждения, гораздо легче принимаются сотрудниками при видимых причинах их внедрения. Это можно объяснить следующим образом: «Сейчас повышение производительности – вопрос выживания всей компании. А для того, чтобы в этой нелегкой ситуации мы могли справедливо отметить взнос каждого из нас, будет задействована новая процедура оценки эффективности. При этом  набор показателей меняется, ведь теперь перед нами стоят другие задачи». Подобные простые, но четкие и аргументированные послания часто оказываются поразительно действенными. Умный руководитель, используя мобилизованность коллектива, может решить многие застарелые проблемы с оптимизацией расходов (всем понятно, почему именно сейчас), реорганизацией оргструктуры (пока снижены объемы, можно отработать новую схему взаимодействия), освоением новых технологий и развитием дефицитных навыков (откладывать некуда).

Что же делать, если все-таки принимается нелегкое решение о сокращении? Для того, чтобы при его выполнении не потерять больше, чем будет сэкономлено, нужно помнить некоторые важные моменты:

• Решение об оптимизации персонала компании принимается с учетом не только текущей, но и прогнозируемой ситуации. Замораживая сегодня объект, потерявший инвестиционную привлекательность и значительную долю рыночной цены, мы помним, что возможно уже через год конъюнктура изменится и кому-то нужно будет этот (а также другие) объект запускать, развивать, продавать;
• Подготовленность запуска антикризисной программы с учетом позиций всех заинтересованных сторон. Тщательная проработка ситуации и переговоры с профсоюзами часто могут смягчить сопротивление непопулярным, но объективно нужным мерам. В целом профсоюзы не стоит воспринимать как беспринципных шантажистов. Взгляд «изнутри» покажет упущенные факторы риска, а подключение профсоюзных лидеров к переговорам с руководством компании придает принятым программам дополнительной обоснованности в глазах коллектива. Там же, где профессиональные объединения не обладают достаточной силой и влиянием, к обсуждению оптимального решения стоит пригласить, несмотря на некоторые организационные издержки, авторитетных сотрудников из различных подразделений;
• Честность и открытость (с учетом соблюдения коммерческой тайны, конечно же) в коммуникации. Если принято решение о ликвидации/реорганизации/продаже бизнесов или подразделений компании, оно должно сопровождаться непротиворечивой коммуникацией от высшего руководства. Линейные руководители должны обладать достаточной информацией и быть подготовленными к ответам на прямые вопросы. При невозможности преждевременно открывать подробности оптимизации (к тому же, они могут конкретизироваться уже в ходе реализации антикризисного плана) до сотрудников стоит четко донести их гарантии, подтвердить намерение выполнить все пункты трудовых контрактов, произвести компенсационные выходные выплаты;
• Всегда нужно помнить, что любой сотрудник компании уже является обладателем по крайней мере части корпоративных компетенций. Иногда вложения в переквалификацию существенно меньше, чем поиск и найм нового специалиста. Да и сам сотрудник, видя альтернативу сокращению в виде возможности получить дополнительную квалификацию, значительно улучшает мнение о компании (даже если подобное предложение им не будет принято);
• Даже покидающий компанию по сокращению сотрудник может быть носителем позитивного и уважительного бренд-месиджа. Кроме собственно неукоснительного выполнения обязательств по контракту, важно дать ему позитивную рекомендацию, выразить готовность подтвердить будущим работодателям корректность информации о работе в вашей компании и реальные причины сокращения, не связанные с личной неэффективностью сотрудника. Хорошим тоном является предложение сотруднику оставить контактные координаты и запрос о возможности повторного приглашения при изменении рыночной ситуации и стратегии компании.

Как определить критические сегменты персонала? Эта тема объемна и заслуживает пристального внимания сама по себе. Но в антикризисных программах это понятие приобретает повышенную важность. В традиционном подходе к таковым относят сотрудников, наиболее трудно заменимых и приносящих максимальную ценность компании:

            Рисунок 2. Критические сегменты персонала

Приоритеты по критическому сегменту персонала определяются по следующим критериям:

•         сотрудники, наиболее влияющие на цепочку создания стоимости;

•         наличие аналогичных навыков на рынке труда – те, которые заменить сложнее всего и  те, предложение которых ограничено;

•         относительный уровень затрат, необходимый для развития талантливого сотрудника внутри компании;

•         бизнес-приоритеты.

Нюанс заключается в том, что в ситуации рыночных потрясений эта сегментация существенно меняется, и необходимо вновь определять носителей критически важных для компании знаний, квалификаций, связей – с учетом возможной реорганизации бизнеса. При дальнейшем выборе, в кого делать максимум инвестиций при ограниченных возможностях, рекомендуется сосредоточиться на критических сегментах. Причем совершенно не обязательно, что ними станут исключительно высшие руководители – не менее ценными могут быть и опытные технологи с уникальным для данного рынка опытом и квалификацией. Но, естественно, существенных потерь лидерского потенциала следует избегать при любой возможности.

Как ни удивительно, но недооценка человеческого фактора может серьезно навредить даже тем компаниям, которым не угрожает объективная опасность, ввиду устойчивости рыночной позиции, специфического сегмента и надежности собственников. Сотрудники, не обладая полнотой информации, могут поддаться всеобщему депрессивно-тревожному настроению, утратить настрой на достижение целевых результатов. У кого-то при виде проблем, потери позиций и «замерзания» рынка у конкурентов могут сдать нервы и он отправится на поиски новой работы «на опережение коллег». В то время как руководство компании, обладая долгосрочными контрактами и запасом рентабельности, даже и не предполагает приход новой проблемы «изнутри».

Вопрос решается просто: четкое, своевременное донесение позиции лидеров компании по контролю над ситуацией и сохранению нормального режима работы, безусловно, будет работать на общий позитив в атмосфере коллектива. Важно, чтобы эта коммуникация ни в чем не противоречила реальности. Когда компания честна по отношению к сотрудникам, они часто готовы даже пойти на определенные временные потери в комфорте и доходах, но сохранить верность такому работодателю.

Сегодня тенденции на рынке труда могут существенно сместить акценты в запросах сотрудников. Справедливые нарекания на определенный «перегрев» ожиданий от уровня зарплат и компенсационного пакета имеют шанс быть удовлетворенными. И обещания быстрого, практически гарантированного роста «мы растем быстрее, чем успевает нанимать людей; каждый из вас может пройти за 3–5 лет тот карьерный путь, на который в других странах уходит 15–20 лет»  могут смениться декларацией ценностей стабильности и защищенности. А в истории гордости лучших работодателей будет вписано: «В 20ХХ году мы, несмотря на существенное давление рынка, не уволили ни одного сотрудника. Мы остались семьей, сплоченной командой там, где другие продемонстрировали «ничего личного–просто бизнес». И поверьте, это на годы создаст имидж надежной компании, ценящей свои таланты.