This version of the page http://www.business.ua/i539/a17498/ (0.0.0.0) stored by archive.org.ua. It represents a snapshot of the page as of 2009-11-17. The original page over time could change.
“Вернись, я всё прощу!”; БИЗНЕС №20 (539), 19 МАЯ 2003 ГОДА; Менеджмент, Маркетинг & Технологии
 
 
| Бухгалтерия | Вакансии | Прайс-листы | Подписка | Форум | Натали |
Новый номер
№20 (539), 19 МАЯ 2003 ГОДА
В НОМЕРЕ
Прежде всего
Государство и экономика
СОБЫТИЯ НЕДЕЛИ
Финансы
Промышленность
Практика предпринимательства
Торговля
АВТОКРАТИЯ
Налоги
В портале
TOP публикаций
Бизнес "под ключ"
Обзоры рынков
Поиск в БИЗНЕСе
Архив
Форум
Реклама в портале
Горячая линия
Контактная информация
Маркетинговая информация
Презентация
Портрет аудитории
Профиль читателей
Преимущества БИЗНЕСа
Условия приема рекламы
Правила подачи оригинал-макетов

Управление персоналом 
“Вернись, я всё прощу!”

Если ценный сотрудник бросает заявление на стол, то удерживать его уже поздно. Раньше надо было думать!

Воспитать специалиста экстра-класса трудно, но еще сложнее его удержать. Кому-то может не понравиться зарплата, кому-то — должность, а кто-то решит, что уже “перерос” свою компанию. Наука поощрения и удержания сотрудников чрезвычайно сложна, но умение ее применять дает блестящие результаты.
Обо всем этом БИЗНЕС писал уже не раз (см. хотя бы №40 от 30.09.02 г., №31 от 31.07.2000 г., №36 от 09.06.99 г.). Но тема заслуживает того, чтобы вновь вернуться к ней.

Кого удерживать

Большинство специалистов по персоналу считают, что специальные меры нужно применять только для удержания ключевых, важных сотрудников. Критерии “ключевитости” сотрудника следующие:

  • уход его из фирмы повлечет за собой сбои в деятельности его подразделения;
  • подбор специалиста на эту должность потребует значительных трудозатрат; при этом для эффективной работы новый сотрудник должен будет пройти предварительное обучение (введение в должность);
  • возможная передача информации, которой обладает сотрудник, третьим лицам (конкурентам, государственным органам) может нанести прямой или косвенный ущерб фирме;
  • сотрудник имеет связи с “внешними” лицами, которые значимы для фирмы.

Симптомы болезни

Те же спецы утверждают, что программы по удержанию сотрудников нужно начинать воплощать в жизнь чуть ли не на стадии формирования компании. На практике же часто это делают, когда гром грянул.
Обычно все начинается, когда человек заявляет о своем возможном уходе. Но и тогда ограничиваются пересмотром компенсационного пакета, в лучшем случае — полномочий ценного “кадра”. Делаются уступки в стиле “вернись, я все прощу”. Но не всегда удается удержать специалиста.
Существует несколько симптомов, по которым можно определить, что ценный специалист демотивирован. Например:

  • снизились или не улучшаются показатели работы;
  • человек не проявляет обычной инициативы (пропал “огонек”);
  • обострились отношения с коллегами;
  • участились отпрашивания с работы, отгулы, больничные и т.п.

С чего начинать

Начинать нужно с определения, к какому мотивационному типу людей относится сотрудник, которого нужно удержать в компании.
Первый тип — люди, ориентированные на власть и результат. Удержать их можно, если поставить сложную задачу (бросить “вызов”), добавить полномочий, показать перспективы карьерного роста в компании.

Для удержания ключевого, в некотором роде уникального сотрудника и стимулы желательно подбирать
нестандартные.

Второй тип — люди-”коммуникаторы”. Они любят быть в центре внимания, любят общественное признание. Удержать их можно, например, переименовав их должность, каким-либо образом выделив среди коллег, предоставив возможность чаще быть в гуще событий, поручив обучение молодых сотрудникоов.
Третий тип — люди, стремящиеся к стабильности. Такого человека важно “оставить в покое”, нужно дать ему возможность работать в своем темпе на своем участке и не подбрасывать в процессе работы новые задания. Поможет делу заключение долгосрочного контракта. Разновидность подобных людей — педанты (или перфекционисты). Для них главное — следование четким правилам. Часто то, “как делать”, для них важнее, чем “что делать”.
Четвертый тип — люди мобильные. От однообразия они “закисают”. Они не могут подолгу сидеть на одном месте, способны параллельно вести несколько проектов. Нужно дать им такую возможность, “бросить” их на новые проекты.
Но стоит учитывать, что в чистом виде указанные мотивационные типы встречаются редко. Поэтому нужно быть внимательным, чтобы не пропустить важную “струну” конкретного специалиста.

Чем удерживать

После того как стало понятно, какого типа человека нужно удерживать, можно подбирать конкретные материальные и нематериальные стимулы. Список их, в общем-то, хорошо известен. Мы бы хотели обратить внимание только на несколько почти универсальных “удерживающих” стимулов:

  • обучение (личное или детей);
  • предоставление кредита (на покупку квартиры, машины и др.);
  • медицинская страховка;
  • понятная и реальная перспектива карьерного роста;
  • предоставление комфортных условий работы.

С возможными модификациями эти стимулы обычно хорошо работают на удержание специалистов, относящихся к любому мотивационному типу.
Ну и, безусловно, на удержание сотрудников хорошо работает корпоративная культура компании (“Люди там хорошие!”).
И еще. Для удержания ключевого, в некотором роде уникального сотрудника и стимулы желательно подбирать нестандартные. Например, в некоторых компаниях применяют следующие вознаграждения:

  • присвоение звания “Лучший работник месяца”;
  • выпуск корпоративного меморандума, в котором высший руководитель выражает благодарность сотрудникам;
  • предоставление места для парковки автомобиля;
  • помещение статьи в корпоративной газете, стенгазете, фотографии — на Доске почета;
  • материальные вознаграждения, размер которых пропорционален длительности работы в компании;
  • предоставление дополнительных оплачиваемых дней к отпуску;
  • подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах, обучения на курсах, не связанных с производственной деятельностью;
  • подарки, учитывающие увлечения (хобби) сотрудников;
  • предоставление отпуска по уходу за заболевшими домашними животными и т.п.

Кто должен этим заниматься

Программы удержания сотрудников в компании должно координировать высшее руководство. Там же, “наверху”, должны решить, кто является ценным кадром и на какие уступки может пойти компания, чтобы удержать такого специалиста.
Разработку программ по удержанию лучше поручить профессиональному HR-менеджеру. А информацию для составления программ можно получать от самих сотрудников (путем опросов, разговоров) и от их непосредственных начальников.

“Содержание программы по удержанию сотрудников
во многом зависит от того,
на какой стадии развития находится компания”

Татьяна Фурцева (26),
консультант кадрового агентства “Допомога”
(с 1994 г.; 25 чел.):

— Содержание программы по удержанию сотрудников во многом зависит от того, на какой стадии развития находится компания. Если компания — в начале пути, растет, нарабатывает клиентов, то и люди ей нужны с соответствующими качествами.
Но когда ситуация стабилизируется, то и сотрудники нужны иные, не кризис-менеджеры, а такие, которые смогут тянуть на себе много рутины.
Когда мы определим, что же является для нас критическими навыками в данный период развития компании, которые мы не можем себе позволить потерять и должны удерживать любой ценой, разрабатываем программу по удержанию этих критических навыков.
Для того чтобы лучше понять, чем можно мотивировать специалиста, нужно определить, на какой карьерной стадии он находится. Если на ранней, то хорошей мотивацией для работы могут стать перспектива карьерного роста, продвижение, наработка опыта.
Для средней карьерной стадии важны “переключения” функций, расширение полномочий, семья. На высшей карьерной стадии очень хорошим мотиватором может стать привлечение специалиста к обучению молодежи, коучингу.

“Для молодых специалистов важно,
что есть постоянная возможность роста”

Александр Комареус (26),
заместитель директора, департамент комплексных проектов компании DiaWest (с 1994 г.; 204 чел.):

— В нашей компании практикуются беспроцентные кредиты любому сотруднику на длительный срок. Также часто выдаются товарные кредиты — сотрудник может взять все, чем торгует наша компания, в долгосрочный кредит.
Не обходят стороной персонал и при выплате премий, денежных поощрений. Линейные менеджеры постоянно составляют списки на обучение сотрудников, направляют сотрудников на технические семинары (в рабочее время).
Для молодых специалистов важно, что есть постоянная возможность роста. У нас часто открываются новые проекты и подразделения, растет сеть магазинов. Кстати, большинство этих проектов начинается с инициативы самих сотрудников. Инициативность в компании приветствуется и поощряется. Таким образом, у нас “выросло” очень много молодых сотрудников — от продавцов-консультантов до руководителей подразделений и направлений. Например, наш менеджер по рекламе сейчас — директор рекламного агентства (самостоятельного юрлица), которое обслуживает нашу компанию.
Существует еще целый ряд нематериальных стимулов: подарки на день рождения, совместные корпоративные праздники и вечеринки, бесплатные обеды для сотрудников.


“Программа удержания — это стиль менеджмента компании”

Наталья Тиморина (32),
консультант по вопросам управления персоналом
HR Professionals (с 1999 г.; 12 чел.):

— Обычно когда обсуждается вопрос удержания сотрудников, на первое место выходят дорогостоящие программы (повышение зарплаты, льготы, обучение и пр.). Я же считаю, что у компании есть масса возможностей удержать людей без значительных вложений. Материальная часть программ по удержанию может составлять всего лишь 1/10.
Не нужно забывать, что удержание сотрудников начинается с первого дня их прихода в компанию. А то и раньше. Очень хорошо на приверженность специалистов влияет имидж самой компании как работодателя. Со стратегической точки зрения, чтобы уменьшить расходы на удержание своих сотрудников в дальнейшем, нужно прежде всего заботиться об имидже надежного, лояльного работодателя.
Программы удержания — это стиль менеджмента компании. Все это связано с тем, каких результатов хочет достичь компания, это должно быть так же постоянно, как бизнес-планирование.

“Если будем держать людей только зарплатой,
мы обречены”

Кадровик крупной украинской компании,
пожелавший остаться неназванным

— Какие стимулы вы используете для удержания кадров?
— Если будем держать людей только зарплатой, мы обречены. Нужна система мотивации. На первом месте — мотивация на активную жизнедеятельность. Сюда входят как материальные стимулы (зарплата, премии), так и нематериальные. У нас специалист может получать зарплату большую, чем начальник отдела. Премии мы платим ежеквартально. Каждый знает, что если он сделает то-то, получит столько-то. Обычно премии составляют 20-50% базового оклада.
Раз в полгода мы проводим оценку персонала. Это сложная процедура, но именно по ее результатам мы принимаем решение о повышении зарплаты или продвижении конкретного человека. Чтобы сотрудник не “засиживался”, мы разработали специальное “дерево” карьерного роста. Например, в 1997 году девушка пришла на должность секретаря, сейчас она — заместитель руководителя линейного подразделения. Другой человек пришел стажером, а теперь — старший консультант.
Самореализация. Мы даем человеку возможность развиваться, и чем ценнее сотрудник, тем более эффективны вложения в его развитие. Наш бюджет на обучение сопоставим с месячным фондом зарплаты. Обучение — и корпоративное, и индивидуальное.
— А какие социальные льготы предусмотрены?
— Медицинская страховка. Ведь чтобы человек хорошо работал, он должен знать, что имеет возможность нормально лечиться. Мы страхуем всех сотрудников. Причем программа позволяет страховать не только себя, но и родственников.
Максимальная сумма, на которую может застраховаться сотрудник, достигает размера его оклада. Себя и детей сотрудник застраховать обязан.
А вот бесплатные обеды обходились недешево, и пришлось пересмотреть эту программу. Жизнь показала, что никакого вреда это не принесло. Ассортимент в нашей столовой широкий, и даже самый голодный может пообедать за 5-10 гривень.
— Во сколько вам обходится мотивация сотрудников?
— Это не очень затратно. Если не считать зарплату и премии, все остальное обходится сравнительно недорого. Все “примочки”, в основном, требуют не денег, а усилий головного мозга.
— Если это так, почему многие другие компании не идут таким же путем?
— Не всем это нужно. Если компании получают прибыль, добывая нефть или газ или вводя новые телефонные номера, то они и думают об улучшении именно этих процессов. А если прибыль делается только мозгами сотрудников, то этим сотрудникам должно быть здесь лучше, чем в других местах. Ведь нет никакого способа удержать специалиста силой, если его что-то не удовлетворяет в работе.
— Вы пробовали подсчитать эффективность ваших инвестиций в персонал?
— Затраты на определение эффективности могут в несколько раз превышать сами вложения. Но мы опираемся в основном на интуитивную оценку, на уровень текучести кадров. Я полагаю, что наши усилия окупаются.
— То есть все-таки стоит прилагать максимум усилий, чтобы получить хороший персонал?
— Я бы сказал наоборот: не делая всего этого, вы ни за какие деньги не будете иметь хороший персонал. В лучшем случае, вы будете иметь любителей больших денег. Деньги, по большому счету, не мотивируют ни на что. К повышению зарплаты быстро привыкают, а о большой премии через год никто и не вспомнит.
— Что мотивирует разных людей?
— Работяг из подворотни мотивирует бутылка водки. А вот программиста, например, запросто может мотивировать классный монитор. Вы видели настоящего программиста? Если ему удобно программировать, он может вообще домой не ходить. Ну а консультанта вряд ли будет интересовать то же, что программиста.
— Если все так хорошо, почему из вашей компании уходили ключевые менеджеры?
— Это люди, которых мотивирует только самореализация. Видимо, здесь они не видели возможностей для дальнейшей самореализации, либо, наоборот, требования компании оказались для них непосильными.

“Главное, чтобы всё было вовремя”

Кадровик крупной украинской компании,
пожелавший остаться неназванным:

— Удержание, как процесс, состоит из ответов на вопросы: почему? кого? когда? как?
Почему? Сотрудник пришел в организацию, компания затратила на него определенные ресурсы (обучение, адаптация). Даже если это низовое звено, то пройдет месяца три, в течение которых компания больше вкладывает, нежели получает. Это затраты. Потом еще через три месяца человек, даст Бог, вернет вложенные в него ресурсы, принеся прибыль компании. Если он потом уходит, то, на первый взгляд, компания еще ничего не потеряла. Но потрачено время (6 месяцев). Следующий сотрудник окупит себя еще через 6 месяцев. В результате бесполезно расходуется важный ресурс — время. То есть вместо развития идет процесс обучения кадров. Другой аспект — новый сотрудник всегда привносит какие-либо возмущения в сложившуюся социальную систему компании. И чем выше должность, тем больше возмущений.
Ответ на вопрос “кого?” хорошо дан в самой статье.
Когда? В тот момент, когда человек положил заявление на стол, удерживать его уже поздно. Поздно по двум причинам. Первая — человек уже принял решение. Его еще можно уговорить остаться, но он уже перестал себя ассоциировать с данной организацией, и когда снова захочет уйти — неизвестно. Вторая причина — удерживать в такой ситуации можно только деньгами (повышение и т.п. все равно заканчивается теми же деньгами). А это уже сигнал для других сотрудников — пока заявление на стол не кинешь, зарплату не прибавят.
Как? Каким образом можно удерживать, зависит от мотивации сотрудника, от степени удовлетворенности его потребностей. Это вещь индивидуальная для каждого отдельного случая. Есть, конечно, и общие стимулы: проявление заботы о персонале (социальный пакет и т.п.), планирование карьеры (вертикальной и горизонтальной), корпоративная культура (тоже сильно влияет на текучесть как в “плюс”, так и в “минус”). Главное, чтобы все было вовремя.

“Меры по удержанию сотрудника должны применяться постоянно, а не после получения заявления об уходе”

Юрий Приходько (50),
заместитель директора по персоналу корпорации
“Квазар-Микро” (с 1991 г.; 980 чел.)

— Какие способы удержания сотрудников применяют у вас в компании?
— Создание комфортных условий работы и отдыха, обеспечение возможности профессионального и карьерного роста, предоставление социального пакета.
— Как и с чего начинаются подобные программы?
— Программа начинается с момента принятия сотрудника на работу и его адаптации в коллективе.
— Каковы симптомы того, что человек недоволен своим местом?
— Самый главный — спад активности в работе, именно активности. И первым эту перемену должен заметить непосредственный руководитель.
Меры по удержанию сотрудника должны применяться постоянно, а не после получения заявления об уходе. На мой взгляд, кризисные меры малоэффективны. Так как сотрудник уже перешагнул ту психологическую черту, которая определяет принадлежность к команде. И мы уже незримо боремся не с решением сотрудника об уходе, а с рекрутером или менеджером его будущей компании. А тут уж — чьи доводы более убедительны... В этом случае уступки корпорации выглядят менее привлекательно, нежели “свежие” предложения новой компании.
— На какие направления можно разбить работу по удержанию сотрудников?
— Это материальные и нематериальные рычаги. В зависимости от позиции, которую занимает сотрудник, они применяются в различных пропорциях. Например, в канун 12-й годовщины нашей корпорации было учреждено звание “Ветеран “Квазар-Микро” с вручением памятного знака и именного диплома — для сотрудников, проработавших в компании более 10 лет. Для них утверждена соответствующая программа, которая включает материальные и нематериальные привилегии.

“Если дела в компании неважные, то никакими мотивационными программами не удастся удержать людей”

Олег Киселев (30),
начальник отдела кадров компании “Банкомсвязь”
(с 1993 г.; 180 чел.):

— В последнее время для удержания сотрудников все более актуальным становится использование категорий более высокого уровня, чем деньги. Это и вовлечение ключевых сотрудников в процессы выработки стратегии компании, и разработка механизма обмена важной информацией по основным вопросам деятельности.
Но при этом необходимо сравнивать запросы и ожидания сотрудников с их настоящей и будущей ценностью для компании. Исходить из того, какой доход принесет сотрудник путем реализации собственного потенциала.
Подобные программы лучше начинать с изучения мотивационных потребностей сотрудников, их степени удовлетворенности работой, потенциала роста на данной должности. Меры по удержанию ключевого сотрудника необходимо принимать сразу по его приходу в компанию — в противном случае может быть поздно. Но удерживать стоит до определенного предела — в случае “перебора” это будет или очень дорого, или сотрудник начнет шантажировать работодателя.
Если дела в компании неважные, то никакими мотивационными программами не удастся удержать людей, тем более ценных сотрудников. Людям ничего не остается делать, как искать себе новое место работы. В стабильной перспективной компании высока мотивация профессионала к реализации личного потенциала.

Автор: Алевтина Кухарчук
Оцените эту статью
Читайте также
Выставка цветов
Рекламодатели смогут увидеть весь “цвет” украинской рекламы на 4-м Киевском международном фестивале рекламы и присмотреться к будущим партнёрам
“Марочное” замедление
Схема одёжного маркетинга известна: модельер – коллекция – производство – реклама – сбыт. Но пока не все украинские швейники готовы платить за первые два звена этой цепочкиё
“Пирожок” на $5 млн
Частные компании могут участвовать в освоении денег, выделенных Украине Всемирным банком на информатизацию
Общение через стол
Автор приняла участие в открытом тренинге “Техники ведения переговоров”, который проводила одна из киевских тренинговых компаний, и рассказала не только как проходил тренинг, но и что происходило с
Как правильно использовать скидки
“Иногда продавцы доводят компанию до работы если не “в минус”, то “в ноль” — за счёт скидок”
Новости компаний
Новости рекламы
Мировые новости
В следующем номере
ТРИБУНА

    Владимир Несторович, доцент кафедры конституционного и международного права Луганского госуниверситета внутренних дел им.Э.А. Дидоренко, - о том, как, пользуясь недоработками в законодательстве, высокорентабельные отечественные предприятия добиваются льгот и поддержки государства.

 
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА
     Правительство фактически отказалось от финансирования ЖКХ. Вместо этого оно помогает местным властям привлекать кредиты международных организаций под муниципальные гарантии и пытается заманить в отрасль инвесторов. Читайте, чем чревата подобная политика.
 
ФОНДОВЫЙ РЫНОК
   Начиная с июля 2009 г. фондовые индексы крупнейших украинских бирж показывают заметный рост. В частности, индекс Украинской биржи с июля по октябрь повысился более чем на 77%, достигнув 1600 индексных пунктов, а индекс акций ПФТС вырос более чем на 57%, превысив 600 индексных пунктов. Читайте о причинах повышения стоимости ЦБ и ожиданиях участников фондового рынка.
 
ПРАКТИКА МАРКЕТИНГА
     Реакция человека на рекламное сообщение зачастую иррациональна - чаще всего он не может объяснить причину того или иного отношения к рекламной информации. В свете этого задача маркетологов состоит в том, чтобы узнать, что же на самом деле думают потребители о рекламируемых товарах. Для этого на Западе уже достаточно долго применяется так называемый метод динамики измерения восприятия - технология Perception Analyzer. О достоинствах и недостатках этого метода БИЗНЕС узнал из бесед с отечественными маркетологами.
 
РЫНОК КОНЬЯКА
     Вопреки ожиданиям большинства отечественных производителей коньяка, результаты работы отрасли за три квартала 2009 г. показали, что рынок находится в глубоком пике: выпуск "напитка ангелов" в Украине сократился почти на 22% по сравнению с прошлогодним аналогичным периодом. К сожалению, участники рынка так и не смогли перебороть влияние таких негативных факторов, как снижение потребительского спроса и кризис платежей со стороны сетевой розницы. БИЗНЕС выяснял, смогут ли производители воспользоваться новогодним пиком продаж и улучшить свое положение.
 
РЕКЛАМНЫЙ РЫНОК
     Согласно прогнозам Всеукраинской рекламной коалиции, рынок рекламы на транспорте, финансируемый по остаточному принципу, в конце года потеряет не менее 30% объема 2008 г. и составит 106 млн грн. И это при том, что за последние два месяца в данном виде рекламы наблюдается незначительное оживление. Например, в транспорте пользуется спросом рекламодателей так называемая "бегущая строка".
 
ТЕНДЕНЦИИ
     Анализ ситуации на мировом и отечественном автомобильных рынках. БИЗНЕС выяснял, какие меры по стимулированию автопроизводителей и продавцов оказались перспективными и какие, наоборот, ситуативными.
 
 
РЫНОК ОБОРУДОВАНИЯ И ПОСУДЫ ДЛЯ КАБАРЕ
     Продажи на рынке оборудования и посуды для кафе, баров и ресторанов в этом году сократились на 40%. Причем в особом почете у операторов остаются старые клиенты - рестораны, которые открылись до кризиса. Они пусть и не покупают новое оборудование и посуду, но постоянно тратятся на их обновление. Те же немногочисленные клиенты, которые сегодня оснащают новые заведения общепита, предпочитают покупать продукцию подешевле.
 
ЗНАМЕНИТОСТИ
     Американский актер Джек Николсон ни за что не согласится сниматься в фильме, если его гонорар будет меньше млн. Но за эту сумму он сыграет даже умирающего старика, хотя сам себя стариком не считает.Джек Николсон считается одним из величайших актеров в истории кино, так как был номинирован на премию Американской киноакадемии "Оскар" 12 раз и трижды завоевывал ее. Наиболее известен актер по фильмам "Китайский квартал" Романа Полански, "Пролетая над гнездом кукушки" Милоша Формана, "Сияние" Стэнли Кубрика, "Лучше не бывает" Джеймса Брукса, "Бэтмен" Тима Бёртона и "Отступники" Мартина Скорсезе.
 
`
| Бухгалтерия | Вакансии | Прайс-листы | Строительство и ремонт | Подписка | Форум | Женский журнал НАТАЛИ |
пицца заказать ремонт офисов, жидкие обои, ремонт помещений. канцелярские товары Компьютерная помощь летние шины зимние шины
© Copyright 2001 Закрытое акционерное общество "Издательство "Блиц-Информ"
Горячая линия (38 044) 251-81-90, 461-83-47