В наше время все чаще в диалогах можно услышать словосочетание «бизнес-процесс». Оно употребляется практически везде и достаточно корректно, указывая на определенную последовательность действий по получению того или иного результата. Однако многие используют эту формулировку, даже не подозревая о той части айсберга, которая находится под поверхностью, а она значительно больше видимой, и не имеют достаточных знаний о самой процессной технологии, ее возможностях и преимуществах. 

 Определений бизнес-процесса на самом деле множество. Процессная технология, появившаяся в конце 20 века, достаточно молода и, соответственно, канонично не сформировалась. Этим и обусловлено наличие различных, но принципиально не отличающихся точек зрения по бизнес-процессам. 

 Если говорить обобщенно, но тем не менее просто, то можно сказать, что бизнес-процесс – есть последовательность или комбинация определенных действий по получению поставленного результата на основе входных данных и при конкретных ограничениях. Локальные бизнес-процессы группируются в диаграммы, а диаграммы формируют модель деятельности компании, либо отдельного ее подразделения. 

 Давайте обо всем по порядку. И вначале остановимся на необходимости процессного подхода, рассмотрев следующую ситуацию. 

 Итак. Вы хотите построить дом. С чего начинается постройка? Правильно. С проекта. И не только потому, что это обусловлено ГОСТами и прочими нормативными, а прежде всего потому, что строитель в любой момент времени должен знать абсолютно все размеры, материалы, начиная от фасада и до последнего винтика, чтобы строительство было успешным. Да и Вы сами, в случае возникновения проблемной ситуации, по проекту сможете найти причину проблемы и устранить ее. 
 Вполне логично, не так ли? Тогда возникает вопрос – а чем Ваш дом хуже Вашей компании? Имеете ли Вы в любой момент времени достоверную информацию о каждой ее детали, о каждом процессе, сотруднике? Скорее всего нет. Где полный проект Вашей компании? Его скорее всего тоже нет. Или есть в таком виде, который не позволяет адекватно его использовать. 

 Вы можете отметить, что такой проект для компании не всегда целесообразен. С Вами можно согласиться, но только в том случае, если компания действительно невелика, персонала немного, а сами бизнес-процессы локальны и не несут значительной функциональной нагрузки. Но и в этом случае проект есть, но только у Вас в голове. И, пока компания невелика, Вы можете держать все нити управления и контроля самостоятельно. И как долго Вы сможете держать эти нити при росте Вашей компании? 

 Достаточно убедительно? Если нет, посмотрим другую ситуацию. 

 У Вас в компании существует функциональный подход, основанный на должностных инструкциях сотрудников с четкой должностной иерархией, верно? Скорее всего так и есть. Тогда в этом случае каждое подразделение, каждого сотрудника в основном волнует только выполнение собственных задач, задач своего отдела, внутренняя конкуренция в компании превышает внешнюю, усложняется обмен информацией, а Вы сами сфокусированы, не на проблемах отдельного Процесса, а на проблемах Сотрудника. Компания в целом теряется. 

 Функциональный подход вертикален и выражен управлением людьми, в то время как работа не движется вверх-вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде бизнес-процессов. И результат работы компании связан с процессом. 

 Фокус на выполнении сотрудниками своих обязанностей и фокус на «потоке работы» между сотрудниками. Управление процессами, а не управление людьми. Функциональный и процессный подход. Чувствуете разницу? 

 Рассмотрим к примеру процесс продажи товара. Торговый представитель по указанию начальника торгового отдела пришел к клиенту и уговорил его сделать заказ. Менеджер принял заказ и передал его начальнику торгового отдела, который в свою очередь по иерархии отправил его начальнику склада. Начальник склада передал заказ кладовщику, который собрал товар и вернул начальнику отгрузочные документы. Начальник передал документы бухгалтеру. А бухгалтер не подготовил накладные, так как готовил квартальный отчет, и, соответственно, транспортный отдел товар клиенту не доставил. 
 Все отработали согласно должностным инструкциям. Даже бухгалтер – ведь для него отчет важнее. И что в итоге? Процесс продажи не состоялся. Кто виноват? При функциональном подходе получается, что никто. Тем более каждый будет доказывать свою правоту, кивая на других. А при процессном? 

 Еще одним важным преимуществом процессного подхода в связи с ориентацией на действия, а не на людей, является четкое распределение зон ответственности. Оно выражается посредством назначения владельца каждому процессу, отвечающего за ход процесса в целом, даже если он включает в себя работу персонала разных подразделений. В рассмотренном случае за процесс продажи по сути должен отвечать отдел продаж. И владельцем процесса продажи должен стать, к примеру, начальник отдела. Тогда именно на нем лежит ответственность за весь процесс, начиная от получения заказа и до… 
 До начала следующего процесса со своим владельцем. 

 Это текущие преимущества. А если шагнуть чуть вперед в будущее. 

 Построить четкую систему документооборота можно лишь, имея формализованные бизнес-процессы, отображающие поток информации между подразделениями. 
 Определить и внедрить систему мотивации персонала, которая значительно повышает производительность работы как отдельного сотрудника, так и компании в целом, можно только в случае вовлечения сотрудника в различные процессы. В ином случае он будет сконцентрирован на личном локальном процессе, что негативно отразится на всей системе. 
 А как Вы собираетесь автоматизировать систему работы компании, внедрить современное программное обеспечение, если в компании не построена модель бизнес-процессов? Ведь функции программного обеспечения это не что иное, как описание процессов, а при функциональном подходе будет очень сложно собрать обязанности отдельных сотрудников в единое целое. Так или иначе, это приведет опять же к формализации и созданию модели бизнес-процессов. 

 Вы можете отметить, что внедрение процессного подхода достаточно непростая и длительная задача, решить которую силами компании не всегда возможно. Вы будете правы. И причем дело скорее не во времени и сложности, так как профессиональный консультант, привлеченный на подобного рода проект способен решить эту проблему достаточно быстро и эффективно. 
 Вопрос в принципиальном стратегическом решении руководства и менталитете компании. Бухгалтер, работающий с калькулятором, который впервые в жизни увидел ЭВМ, скорее всего бы от нее отказался. В основном потому, что процесс обучения и ломки текущего восприятия для него довольно критичен, а сам он не дальновиден, находясь в плену своей личной текущей работы. 

 Вы, как руководитель компании должны смотреть в будущее и понимать, что процессный подход более эффективен и дает значительные преимущества для последующего развития. Многие компании уже получили от этого выгоды. 

 Может, пора и Вам? 


 Алексей Герасимов
 Руководитель проектов и программ компании ABCS