Природа саботажа Если в компании не растет оборот, любые изменения наталкиваются на скрытое сопротивление, действует двойная мораль (на совещаниях, в беседах с руководством говорится одно, в неформальной обстановке или при отсутствии руководителя — противоположное), то, вполне вероятно, все дело в коллективном саботаже. БИЗНЕС решил разобраться в природе саботажа (см. “Человеческим языком” на стр.72) и механизмах борьбы с данным явлением. Большинство опрошенных нами руководителей отметили, что хотя бы раз (но, по большому счету, не раз и не два) в своей управленческой практике сталкивались с такой ситуацией, когда все вроде бы работают, но компания не развивается. Ключевая фраза здесь “вроде бы”, поскольку саботажники выполняют свои обязанности формально, что наносит фирме куда больше вреда, нежели открытое противодействие и конфликты. Причины такого поведения могут быть разными. Например, Елена Грищук, директор рекрутинговой компании “Форсаж” (г.Киев; с 2006 г.), считает, что саботаж может быть одним из способов коммерческого или промышленного шпионажа: “Возможно, компанией заинтересовались конкуренты или рейдеры. И к организации применяют технологии, направленные на деструктуризацию команды. В компании реально может работать засланный или завербованный человек конкурентов. Кроме того, одной из причин саботажа может быть личный интерес некоторых сотрудников. Например, карьерные амбиции подчиненного, направленные на “подсиживание босса”. Теперь поговорим о методах противодействия саботажу.
Учет и контроль Эксперты уверяют, что компании, в которых налажены системы контроля за достижением тактических и стратегических целей, менее подвержены риску саботажа. Татьяна Ковалева, директор BTL-агентства Full Contact (г.Киев; с 2007 г.; 20 чел.), рассказала случай из своей практики, который стал следствием бессистемности контроля. Вообще, она полагает, что саботаж — это не что иное, как скрытое соперничество сотрудника с шефом, цель которого — подставить последнего. По ее словам, молодой сотрудник, который долго просил дать ему серьезный проект, получив его, начал заниматься “самоуправлением”, не имея достаточного опыта, и игнорировать рекомендации руководителя. “Если я хотела его на каком-то этапе работы проконтролировать, он уверял, что все в порядке. В итоге, естественно, он опаздывал по срокам сдачи, уклонялся от ответов на мои вопросы. Я начала понимать, что реализация проекта под угрозой, следствием чего могла быть потеря крупного клиента, — вспоминает г-жа Ковалева. — К тому же до меня дошли слухи, что мои методы работы активно обсуждаются тем же сотрудником с младшим персоналом компании на перекурах”. Проанализировав сложившуюся ситуацию, г-жа Ковалева решила проверить, как реализуется проект: она прошла, как потребитель, по точкам, где проходили BTL-акции. И выяснилось, что люди были совсем не подготовлены к проведению акций. Позже выяснилось, что им пообещали не те зарплаты, которые были запланированы. “Когда я это все рассказала подчиненному, он ничего не отрицал, и мы решили расстаться”, — говорит она. Проект же не пострадал, поскольку успели за день провести реконструкцию, назначить других менеджеров, мгновенно перезапустить проект. Промоутеры, которым объявили настоящие зарплаты, вдвое увеличили свою активность, и результаты продаж превзошли все ожидания клиентов. “А сейчас, когда некоторые мои коллеги встречают этого человека, он говорит, что я просто побоялась конкуренции”, — рассказывает Татьяна Ковалева.
Ваче Давтян, президент компании “Промкабель Электрика” (г.Киев; с 1993 г., более 130 чел.), не далее как прошлой весной столкнулся с офисным саботажем из-за нежелания одного из руководителей воплощать стратегические планы компании. Уроки данного случая позволили в три месяца выстроить систему контроля за достижением стратегических целей. По словам г-на Давтяна, в свое время этот топ-менеджер достойно справился с реализацией серьезного проекта, связанного с реорганизацией подразделения, и оказался хорошим “антикризисником”. Но когда началась текущая работа и необходимо было ежедневно изучать потребности клиентов и сотрудников, он впал в ступор. “Я начал замечать, что стратегические задачи по данному подразделению не выполняются и, соответственно, замедляется общее развитие компании. В первом полугодии моему заму удалось все списать на внешние причины. Во втором я установил жесткие сроки для выполнения поставленных задач. В течение полугодия мы два раза проводили обсуждения промежуточных результатов, во время которых я очень жестко указывал ему на то, что задачи так и не выполняются. И подбивая итоги полугодия, совет директоров принял решение с ним расстаться”, — вспоминает г-н Давтян. Бывшему руководителю невыгодны были инициативные сотрудники, поскольку ему пришлось бы воплощать их идеи в жизнь и тогда стало бы очевидно, кто работает и развивается, а кто делает видимость. В результате более года подразделение не развивалось вовсе. Но г-н Давтян признается, что, несмотря на недополученную в результате прибыль, это был бесценный опыт. “Я всегда любой кризис и финансовые потери отношу к инвестициям в наш опыт знаний и развития. Потеря — наилучшая инвестиция в развитие”, — оптимистично считает г-н Давтян.
обезвреживание зачинщиков Опрошенные БИЗНЕСом руководители в один голос уверяли, что управлять саботажем — занятие неблагодарное и бесполезное. Если в компании появляется саботажник, то самая эффективная мера борьбы — увольнение. “Назревающий саботаж видно, слышно. Это витает в воздухе, ты нюхом и кожей это сразу чувствуешь. Потом руководитель обнаруживает инициатора и тихо или громко его убирает. Такими действиями разрушается система саботажа”, — делится Александр Бергарт, и.о. генерального директора корпорации “Реста” (г.Одесса; ресторанный бизнес; с 1993 г.; 600 чел.). Галина Лефор, адвокат юридической фирмы “Ильяшев и Партнеры” (г.Киев; с 1997 г.; 29 чел.; клиенты — АНТК им.Антонова, “Голден Телеком”, “Сторм”, METRO Cash&Carry, ProCredit Bank), поясняет, что такого понятия, как саботаж, в действующем трудовом законодательстве Украины нет. Но работодатель может уволить работника в случае систематического невыполнения без уважительной причины обязанностей, прописанных в трудовом договоре или в должностных инструкциях. “ Неисполнение обязанностей фиксируется с помощью проверок, служебных записок, финансовых документов или объяснительных”, — конкретизирует юрист.
Саботажники выполняют свои обязанности формально, что наносит фирме куда больше вреда, нежели открытое противодействие и конфликты
Делегирование и дисциплина Татьяна Ковалева утверждает, что саботаж наиболее вероятен в компании, где бразды правления сосредоточены в руках одного человека. И в качестве примера рассказывает о ситуации, которая сложилась в фирме, где начальник пытался действовать по принципу “разделяй и властвуй”. Но достойно трансформировать эту методику у него не получилось. Суть этого принципа — не дать коллективу объединиться против самого руководителя. Для этого создается атмосфера постоянной борьбы за ресурсы — банк денежных средств и банк сотрудников, которые он распределяет единолично. В данном случае руководителям проектов приходилось выстаивать очередь, чтобы получить доступ к ресурсам. В такой ситуации реализация проектов, понятное дело, задерживается. А коллектив постоянно конфликтует. “Топ-менеджер фактически довел компанию до саботажа. Однако все закончилось тем, что люди стали увольняться и компания развалилась”, — вспоминает г-жа Ковалева. Еще одной причиной группового саботажа, по мнению некоторых опрошенных, может являться конфликт акционеров. Александр Горлов, учредитель рекламного агентства Tabasco (г.Киев; с 2003 г.; 60 чел.), рассказал, что в свое время работал в одной компании генеральным директором. Акционеры ее поссорились. И в результате конфликта образовались две группы приверженцев. Господин Горлов оказался по одну сторону баррикад, а его подчиненный, руководитель одного из подразделений, — по другую. В результате последний игнорировал приказы своего начальника, не сдавал отчетность, не хотел, чтобы контролировали его деятельность. И хотя по отношению к клиентам вел себя достойно, такая ситуация не могла не сказаться на общей атмосфере в компании, поскольку люди занимались не своими прямыми обязанностями, а обсуждением и выяснением отношений. Вследствие этого ухудшился сервис, и компания потеряла некоторых клиентов. Елена Грищук рассказала случай, который произошел в одном финансово-промышленном холдинге. В одной из компаний холдинга разгорелся конфликт между собственником и генеральным директором. Причины банальны: собственник не готов был делегировать полномочия и постоянно вмешивался в оперативную деятельность предприятия. Генеральный директор чувствовал, что не имеет возможности влиять на ситуацию. А так как место и условия работы были хорошими, он не хотел уходить и какое-то время пытался изменить отношения с собственником. Топ-менеджмент разделился на две группы — на принявших сторону собственника и принявших сторону генерального директора. И поскольку компания работала на динамичном рынке, то производственные показатели в ней не снижались, но в команде начались проблемы — стали привычным делом внутренние интриги. “Собственник, к сожалению, не отреагировал на сложившуюся ситуацию вовремя. В результате генерального директора переманил конкурент, а за ним ушла половина команды топ-менеджеров. Это был серьезный и неожиданный удар для предприятия и его владельца. Радует, что собственник таки осознал свою ошибку и сейчас учится делегировать полномочия”, — заканчивает рассказ г-жа Грищук.
Предупредительные меры Но, разумеется, лучше всего не доводить дело до такого, а предупреждать подобные явления. И тут специалисты предлагают разные методы. Например, Ростислав Левицкий, директор “Агентства целевых коммуникаций” (г.Львов; с 2007 г.; 10 чел.), считает, что работу нужно изначально строить так, чтобы у сотрудников не было возможности использовать какие-то “левые” схемы для получения дополнительного дохода. Он когда-то работал в нефтяной компании, которая скупала небольшие фирмы и заправочные станции в регионах. Руководство начало внедрять новую модель работы. Но коллектив не хотел ее принимать, так как, по их мнению, она была не очень удобна, особенно для тех, кто зарабатывал дополнительно, “левым” способом. “Когда мы убрали эту возможность и начали мотивировать людей на результат (давали премии за активную поддержку по внедрению новых бизнес-процессов, вне зависимости от стажа сотрудника), не все были довольны. Некоторые просто выжидали и создавали видимость работы в надежде, что у нас ничего не получится и что все будет по-старому. Но в результате им пришлось или уволиться, или начать работать по новым правилам”, — говорит г-н Левицкий. Татьяна Ковалева советует периодически общаться с командой, устраивать небольшие праздники по случаю очередной “победы” и тренинги по тим-билдингу. “В нашей компании все внутренние бизнес-процессы строятся с учетом принципа “Оpen Door Policy” (политика открытых дверей). Это позволяет выявлять негативные веяния в коллективе на начальном этапе. Тогда они не смогут вылиться в конфликт или саботаж”, — говорит Ирина Молчанова, и.о. главы правления “Хоум Кредит Банк” (г.Киев; с 2002 г.; 1263 чел.).Не нужно сбрасывать со счетов и тот факт, что появление саботажников, по большому счету, сигнал, например, о том, что люди недовольны условиями работы. Поэтому необходимо уделять внимание системам мотивации. Лисс Росс, исполнительный директор PR-агентства Starget (г.Киев; с 2005 г.; 13 чел), уверена, что 90% саботажей имеют финансовую подоплеку и лишь 10% — политическую. Соответственно, нужно грамотно мотивировать персонал на результат. А это уже работа кадровой службы. С ней согласен Дэвид Орэн, президент ЗАО “СК “Оранта-Жизнь” (г.Киев; с 1998 г.; 125 чел. в штате, 350 агентов). Он уверяет, что руководитель, который правильно работает с персоналом, должен чутко улавливать настроения коллектива. В этом ему как раз и помогают специалисты отдела по работе с персоналом и его помощники. Они сообщают первому лицу компании, если видят, что у кого-нибудь плохое настроение, которое может сказаться на функциональности работника. “Поскольку саботаж — это редкий случай. Если дело в компании доходит до такой крайности — это означает, что руководитель просто не замечал, что творится вокруг него”, — говорит г-н Орэн. Вообще, саботаж — это крайняя степень проявления неудовлетворенности, за ним следует “убийство руководителя”.
внедрение изменений Если саботаж связан с непринятием управленческих (производственных) нововведений, то необходимо очень четко прописать механизм внедрений новых решений в компании, разъяснить их команде и убедиться, что каждый член рабочей группы осознает необходимость этих изменений. Юлия Плиева, партнер, генеральный директор компании Apple Consulting (г.Киев; с 2000 г.; 20 чел.), советует использовать “Пять шагов преодоления сопротивления”, разработанных Элией М. Голдраттом, автором теории ограничений системы (см. БИЗНЕС №25 от 19.06.06 г., стр.74-76). Первый шаг: получить общее согласие ключевых сотрудников, вовлеченных в процесс изменений, с тем, что проблема действительно существует. Второй шаг: получить согласие остальных членов команды с выбранным направлением решения данной проблемы. Третий шаг: компенсировать (либо премией, либо освобождением от прочих функций) вынужденное “сваливание” на сотрудников дополнительного объема работ, связанных с внедрением нововведений. Четвертый шаг: уяснить возможные негативные последствия от внедрения принятых решений. Устранение преград внедрению решения — это пятый шаг. Такими преградами могут быть, например, ограничения существующей учетной системы, недоработанные должностные инструкции, появление дополнительного объема функций и многое другое.
Текст: Елена Курячая (стр.70-72), ekuryachaya@business.ua Рисунки: Галина Хромова |