 |
| В НОМЕРЕ |
 |
 |
Содержание |
 |
 |
ВЛАСТЬ |
 |
 |
ДЕНЬГИ |
 |
 |
 |
КОМПАНИИ И РЫНКИ |
 |
| В портале |
 |
 |
 |
 |
TOP публикаций |
 |
 |
Бизнес "под ключ" |
 |
 |
Обзоры рынков |
 |
 |
Поиск в БИЗНЕСе |
 |
 |
Архив |
 |
 |
Форум |
 |
 |
Реклама в портале |
 |
 |
Горячая линия |
 |
 |
Контактная информация |
 |
 |
| Маркетинговая информация |
 |
 |
 |
 |
Презентация |
 |
 |
Портрет
аудитории |
 |
 |
Профиль
читателей |
 |
 |
Условия приема рекламы |
 |
 |
Рейтинг
деловых изданий |
 |
 |
Правила
подачи оригинал-макетов |
 |
 |
Медиапоказатели |
 |
 |
Преимущества БИЗНЕСа |
 |
|
 |
 |
 |
|
 |
Через бедро захватом
|
Экспансия в условиях кризиса — святое дело. Главное — в нужный момент сконцентрировать усилия и ресурсы для главного удара
|
 |
|
 |
| |
Опасность & возможность |
|
|
 |
|
| |
В январе-феврале 2009 г. фирма Economist Intelligence Unit (EIU; входит в состав The Economist Group, штаб-квартира в г.Лондоне, Великобритания) по заказу международной консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers провела специальный опрос топ-менеджеров 215 финансовых учреждений в странах Азиатско-Тихоокеанского региона. Предмет исследования — их поведенческие стратегии. Примечательно, что 48% респондентов заявили о намерении в текущей экономической ситуации строить свои бизнес-стратегии на экспансии. При этом 51% опрошенных руководителей банков и финансовых компаний сообщили, что планируют инвестировать в развитие собственного бизнеса, 36% — в освоение новых направлений, 33% собираются выходить на новые географические рынки. Кроме того, 42% азиатских финучреждений будут искать возможности для новых приобретений, а 32% уже сейчас готовы вкладывать средства в поглощение обанкротившихся фирм. Анализ приведенных данных позволяет сделать вывод, что сегодня сильные компании, встретившие кризис с достаточными резервами наличных денег, востребованными продуктами, эффективной системой управления и с не боящимся рисковать руководством, получают новые возможности для подъема за счет скупки активов разорившихся конкурентов и захвата доли рынка вынужденно покинувших его компаний. Кроме того, кризис зачастую меняет устоявшиеся правила игры, что благоприятствует фирмам-новаторам, успевающим заметить и использовать эти изменения первыми. Впрочем, в условиях нынешнего кризиса количество слияний и поглощений в мировом масштабе пока очень невелико. В банковском секторе США и Европы за последние восемь месяцев, например, состоялись несколько крупных слияний, но они произошли под давлением государства — это были попытки спасти финансовые институты от банкротств. Заметим, что в мировой металлургии подобных объединений в последние месяцы не было. Это объясняется прежде всего тем, что финансовые трудности испытывают все участники данного рынка и ни у одного нет достаточных объемов свободных средств для проведения консолидации. Кроме того, серьезной проблемой стала оценка активов кандидатов на приобретение — сейчас любая компания может быть отягощена множеством “хвостов”. |
|
 |
|
 |
 |
|
 |
| |
Купи “хвостатого” |
|
|
 |
|
| |
Тем не менее возможности для слияний есть и сейчас. Согласно данным опроса EIU, 73% топ-менеджеров азиатских финучреждений заявляют, что в случае приобретения проблемных активов они будут проводить более тщательную и масштабную проверку их финансового состояния, чем обычно. Кроме того, привлекательные фирмы можно покупать по частям, растянув процесс их поглощения и используя отсрочку для более тщательного изучения бизнеса. Так, бельгийская компания Interbrew (Anheuser-Busch-InBev), приобретая в 1997 г. Oriental Brewery — пивной бизнес корейской корпорации Doosan, обусловила заключение сделки рядом так называемых “триггеров” — платежей, которые осуществлялись только при выполнении определенных требований (триггер — устройство, находящееся в одном из нескольких состояний в зависимости от входного сигнала. — Ред.). В частности, в случае внесения корейским правительством некоторых изменений в налоговое и таможенное законодательства ценность приобретаемого бизнеса снизилась бы. Кроме того, “триггеры” срабатывали бы при достижении Oriental Brewery определенных финансовых показателей и определенной доли рынка. В итоге, Interbrew заплатила оговоренную минимальную сумму за 50% акций Oriental Brewery, затем сделала несколько дополнительных платежей (при этом некоторые платежи так и не были осуществлены, поскольку их “триггеры” не сработали), а через несколько лет выкупила корейскую пивную компанию целиком. Кстати, сама Doosan, расставшись с пивным бизнесом, вложила вырученные деньги в недорогое (благодаря кризису) приобретение — Korea Heavy Industries & Construction — крупнейшую национальную компанию в сфере промышленного строительства. Сегодня Doosan входит в число мировых лидеров в области строительства электростанций, опреснительных установок, других промышленных объектов, а также поставок строительного оборудования.
К слову, кризисом 1997-1999 гг. в Юго-Восточной Азии воспользовалась для начала экспансии и корпорация Coca-Cola. Генеральный директор компании Дуглас Дафт, руководивший тогда азиатским подразделением Coca-Cola и лично наблюдавший зарождение экономических неурядиц, мобилизовал своих подчиненных на активный поиск объектов для поглощения в странах региона. За короткое время, потратив относительно небольшие суммы, Coca-Cola резко усилила свои позиции в Китае, Японии, Корее, Малайзии, скупив ряд местных дистрибуторов, заводы по розливу напитков, а также несколько популярных брендов чая и кофе. Кроме того, корпорация консолидировала и перезаключила на более выгодных условиях контракты на закупку сахара, кофе, алюминия для банок и пластика для бутылок. |
|
 |
|
 |
 |
|
 |
| |
|
|
|
 |
|
| |
Впрочем, экспансионистские возможности во время кризиса отнюдь не ограничиваются поглощениями. Подобные операции требуют выделения значительных финансовых ресурсов, которыми большинство компаний сейчас не обладают. Да и реальную отдачу приобретения принесут (если принесут вообще, ведь интеграция бизнесов — вещь сложная и длительная) лишь через несколько лет. В частности, одна из возможностей роста заключается в поиске ниш, освободившихся благодаря схождению с дистанции конкурентов. Так, американская авиакомпания Southwest Airlines (пионер концепции low-cost-перевозок; см. также стр.70-72. — Ред.), пока ее конкуренты в 2001-2002 гг. в целях экономии средств снимали рейсы и ухудшали качество обслуживания пассажиров, действовала с точностью до наоборот. Благодаря прозорливо заключенным еще в начале 2000-х годов фьючерсным контрактам на закупку авиатоплива компания гораздо меньше других американских авиаперевозчиков пострадала от повышения мировых цен на нефть в 2005-2008 гг. Это позволило Southwest Airlines повышать цены на билеты не так резко, как это были вынуждены делать остальные авиакомпании. Пока другие экономили на сервисе, Southwest Airlines, известная своим минимализмом в этом отношении (например, она не предоставляет пассажирам горячее питание во время полета), стала, наоборот, предоставлять клиентам дополнительные услуги. Теперь в некоторых ее самолетах доступен мобильный интернет, а система продажи и заказа билетов предоставляет дополнительные возможности выбора наиболее подходящих опций. Правда, нынешний кризис привел к тому, что и Southwest Airlines впервые в своей 37-летней истории планирует на 2009 г. небольшое сокращение флота. Кроме того, она отменила в начале текущего года ряд рейсов. Но одновременно она продолжает экспансию на рынки, которые считает приоритетными и наиболее перспективными. В частности, традиционно Southwest Airlines осуществляла полеты между небольшими аэропортами, что позволяло ей экономить на различных сборах и минимизировать период нахождения самолетов на земле между рейсами. Но кризис ускорил ее выход на более крупные транспортные узлы. Так, в марте 2009 г. Southwest Airlines по дешевке купила активы обанкротившейся американской авиакомпании ATA, помимо всего прочего унаследовав ее место в нью-йоркском аэропорту La Guardia. По словам представителей Southwest Airlines, если бы не кризис, компании вряд ли удалось бы получить доступ на прибыльный нью-йоркский рынок так быстро и так дешево. |
|
 |
|
 |
 |
|
 |
| |
Сплести сети
|
|
|
 |
|
| |
Сегодня открылись благоприятные возможности и для расширения розничных сетей компаний. Цены на землю и стройматериалы упали, строительные компании сидят без работы и с радостью хватаются за новые заказы, расценки на этом рынке тоже снизились. Наконец, в некоторых случаях можно рассчитывать и на закрытие торговых точек конкурентов. Например, словенская компания Petrol, занимающаяся в основном розничной торговлей нефтепродуктами, в текущем году собирается инвестировать в развитие своего бизнеса EUR70 млн. Это, правда, меньше, чем в прошлом году, зато большая часть данной суммы будет потрачена на экспансию на розничные рынки как самой Словении, так и соседних стран. Как заявляет генеральный директор Petrol Марко Крыжановски, инвестиции сейчас должны приносить больший доход, чем обычно, чтобы компенсировать повышенный риск их вложения. В то же время затраты, скажем, на строительство новых бензозаправок значительно сократились по сравнению с прошлогодними.
Подобную стратегию расширения использовал, в частности, корейский Housing & Commercial Bank (H&CB) в 1997-1999 гг. В это время некоторые фирмы Южной Кореи воспользовались тем, что в трудные времена правительство страны отменило ряд прежних ограничений и пошло на общую либерализацию рынка. Так, до 1997 г. H&CB был небольшим государственным финучреждением, специализировавшимся на ипотечном кредитовании. Однако, когда в 1997-1998 гг. в стране обанкротились несколько крупных банков, а другие были фактически выкуплены государством, власти сняли запрет на слияния государственных и частных финансовых институтов. Генеральный директор H&CB Ким Чжун Дэ тут же воспользовался отменой этого ограничения. Приняв новую стратегию развития и преобразовав в банке систему управления, он в 2001 г. организовал слияние H&CB с корейским коммерческим банком Kookmin Bank. Новообразование, сохранив известный на рынке бренд Kookmin и его широкую сеть розничных отделений, развернуло активную экспансию на корейском финансовом рынке, где после банкротства ряда известных игроков образовались, образно говоря, зияющие пустоты. В условиях нестабильности Kookmin стал дальше расширять сеть отделений, предлагать клиентам новые финансовые продукты, проводить интенсивную рекламную кампанию, в которой позиционировал себя как надежный, динамичный и быстро растущий финансовый институт, что, в итоге, способствовало укреплению его репутации. И за короткое время Kookmin вошел в касту лидеров банковского сектора Кореи. Кстати, в конце сентября 2008 г. Kookmin Bank создал новую дочернюю холдинговую компанию, задача которой — осуществление новых поглощений. За пять лет банк планирует увеличить активы более чем вдвое, доведя их до $500 млрд. В качестве ближайшей цели Kookmin определил контрольный пакет казахстанского банка “ЦентрКредит”, 30% акций которого корейцы приобрели еще в марте 2008 г. |
|
 |
|
 |
 |
|
 |
| |
Сама простота
|
|
|
 |
|
| |
Еще одна возможность для роста, причем при относительно скромных расходах, — изменение предпочтений клиентов во время кризиса. В трудные времена люди, безусловно, гораздо меньше тратят, но они по-прежнему готовы платить за то, что им действительно необходимо. “Кризис — это мощный ускоритель, — заявил в конце февраля 2009 г. Крис Блант, генеральный директор американской страховой компании New York Life. — Хаос на американском страховом рынке ослабил некоторых наших конкурентов и снизил лояльность клиентов. Мы надеемся за год достичь целей, для достижения которых в других условиях нам понадобилось бы не менее трех лет”. Оптимизм г-на Бланта базируется прежде всего на том, что New York Life вступила в период кризиса, располагая востребованными в новых условиях продуктами. В частности, компания, готовясь еще до начала финансовых неурядиц к выходу на рынок пенсионного страхования, сделала ставку на предельно простые страховые продукты. Как отмечает Крис Блант, большинство американских компаний в этом секторе предлагали клиентам сложные схемы, разобраться в которых могли только специалисты. Сегодня, когда пенсионные накопления многих американцев оказались под угрозой, люди опасаются сложных схем, видя в них подвох. Простота же, предлагаемая New York Life, превратилась в солидное конкурентное преимущество. Ряд примеров “простых решений” продемонстрировали различные компании во время азиатского кризиса 1997-1999 гг. Так, американский Citibank выбрал для экспансии на рынок Индонезии самое трудное для нее время — весну 1998 г., когда многие города страны оказались охвачены бунтами и беспорядками. И когда в индонезийских городах закрывались банковские офисы, а люди беспокоились за сохранность своих вкладов, Citibank открыл в четырех крупнейших городах страны 75 мини-отделений, в которых в большинстве случаев работал один клерк и находился один банкомат. Зато эти отделения работали весь день, а в банкоматах никогда не заканчивались деньги. |
|
 |
|
 |
 |
|
 |
| |
Спасительная дешевизна |
|
|
 |
|
| |
Индонезийский ритейлор Ramayana, специализировавшийся на торговле недорогими товарами преимущественно местного производства, в середине 1990-х годов сам переживал кризис. Он сдавал свои рыночные позиции под напором международных торговых компаний. Но кризис 1997 г. изменил индонезийский розничный рынок до неузнаваемости — девальвация местной валюты привела к тому, что цены на импортные товары в течение полугода повысились в несколько раз. В стране резко вырос уровень безработицы, размер заработной платы уменьшился, многие лишились своих сбережений, находившихся на счетах в обанкротившихся банках. Но именно в этой ситуации Ramayana сориентировалась быстрее конкурентов. Благодаря налаженным связям с местными производителями, принимавшими платежи в рупиях, компания не стала повышать цены в своих магазинах. Были оперативно внедрены специальные “кризисные” меры. Ассортимент в торговых точках сети сократился — ушли дорогостоящие импортные товары, зато всегда можно было недорого купить все самое необходимое — рис, сахар, пальмовое масло и т.д. В результате в 1998 г., когда кризис достиг пика и многие торговые компании Индонезии разорились, Ramayana продолжала уверенно увеличивать доходы. |
|
 |
|
 |
Текст: Сергей Пашкеев (стр.43-45), opolischuk@business.ua |
|
|
 |
 |
| Читайте также |
 |
 |
В
следующем номере
точно будет |
 |
| |
ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА |
|
Коммерческая
тайна: границы дозволенного. БИЗНЕС разбирался, как формализовать
довольно широкое понятие коммерческой тайны, чтобы были и "волки сыты,
и овцы целы".
|
 |
|
 |
|
РЫНОК ТОВАРНОГО БЕТОНА |
|
По
официальным данным, производство товарного бетона в Украине за 5 месяцев
2009 г., по сравнению с аналогичным периодом 2008 г., сократилось почти
в 2,8 раза. Улучшения ситуации в этом году в целом не прогнозируют. |
 |
|
 |
| |
БАНКОВСКИЙ РЫНОК |
|
Из-за
резкой девальвации гривни и экономического спада население столкнулось с
проблемами при выплате кредитов еще осенью прошлого года. С тех пор банкиры,
по их заверениям, провели масштабную реструктуризацию кредитной задолженности.
БИЗНЕС проанализировал, насколько такие меры изменили ситуацию
с обслуживанием кредитов. |
 |
|
 |
|
ГОСРЕГУЛИРОВАНИЕ |
|
Украинские
власти, похоже, всерьез намерились сдвинуть с мертвой точки процесс организации
оптовых рынков сельхозпродукции. В июне они наконец приняли профильный закон
и государственную целевую программу развития оптовых сельхозрынков. Хватит
ли этих мер? |
 |
|
 |
|
ТЕНДЕНЦИИ |
|
Если
еще год назад наблюдался острый дефицит современных складских помещений,
то сейчас, в связи с сокращением спроса, только в столичном регионе невостребованными
остаются около 150 тыс.кв.м логистических площадей. Эксперты говорят, что
оживления на рынке можно ожидать не ранее лета 2010 г. |
 |
|
 |
|
ПРОБНЫЙ ЗАЕЗД |
|
Тест-драйв
суперэлитного седана бизнес-класса Porsche Panamera. |
 |
|
 |
|
ЗНАМЕНИТОСТИ |
|
Этому человеку
стоя рукоплещут члены королевских династий. Поклонники его таланта отливают
ему памятники из золота. Его приглашают на открытие "Формулы-1". О своей
головокружительной карьере, планах на будущее и строительстве в родном Бердичеве
Города Искусств рассказывает самый знаменитый украинский артист цирка Анатолий
Залевский. |
 |
|
|
ПО СЛЕДАМ ПУБЛИКАЦИЙ |
|
Депутаты вновь
ратуют за введение почасовой оплаты труда, что практически не скажется на
доходах наемных работников, но принесет дополнительные хлопоты работодателю. |
 |
|
|
АНТИКРИЗИСНЫЕ РЕЦЕПТЫ |
|
Как борются
с кризисом в Южной Корее, и что из этого опыта может перенять Украина. |
 |
|
|
 |