This version of the page http://www.business.ua/i846/a24915/ (0.0.0.0) stored by archive.org.ua. It represents a snapshot of the page as of 2009-07-10. The original page over time could change.
Через бедро захватом; БИЗНЕС №15 (846), 13 АПРЕЛЯ 2009 ГОДА; УПРАВЛЕНИЕ
 
 
| Бухгалтерия | Вакансии | Прайс-листы | Подписка | Форум | Натали |
Новый номер
№15 (846), 13 АПРЕЛЯ 2009 ГОДА
В НОМЕРЕ
Содержание
ВЛАСТЬ
ДЕНЬГИ
КОМПАНИИ И РЫНКИ
В портале
TOP публикаций
Бизнес "под ключ"
Обзоры рынков
Поиск в БИЗНЕСе
Архив
Форум
Реклама в портале
Горячая линия
Контактная информация
Маркетинговая информация
Презентация
Портрет аудитории
Профиль читателей
Условия приема рекламы
Рейтинг деловых изданий
Правила подачи оригинал-макетов
Медиапоказатели
Преимущества БИЗНЕСа

 
Через бедро захватом

Экспансия в условиях кризиса — святое дело. Главное — в нужный момент сконцентрировать усилия и ресурсы для главного удара

 
 
Опасность & возможность
 
      В январе-феврале 2009 г. фирма Economist Intelligence Unit (EIU; входит в состав The Economist Group, штаб-квартира в г.Лондоне, Великобритания) по заказу международной консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers провела специальный опрос топ-менеджеров 215 финансовых учреждений в странах Азиатско-Тихоокеанского региона. Предмет исследования — их поведенческие стратегии. Примечательно, что 48% респондентов заявили о намерении в текущей экономической ситуации строить свои бизнес-стратегии на экспансии. При этом 51% опрошенных руководителей банков и финансовых компаний сообщили, что планируют инвестировать в развитие собственного бизнеса, 36% — в освоение новых направлений, 33% собираются выходить на новые географические рынки. Кроме того, 42% азиатских финучреждений будут искать возможности для новых приобретений, а 32% уже сейчас готовы вкладывать средства в поглощение обанкротившихся фирм.
    Анализ приведенных данных позволяет сделать вывод, что сегодня сильные компании, встретившие кризис с достаточными резервами наличных денег, востребованными продуктами, эффективной системой управления и с не боящимся рисковать руководством, получают новые возможности для подъема за счет скупки активов разорившихся конкурентов и захвата доли рынка вынужденно покинувших его компаний. Кроме того, кризис зачастую меняет устоявшиеся правила игры, что благоприятствует фирмам-новаторам, успевающим заметить и использовать эти изменения первыми.
    Впрочем, в условиях нынешнего кризиса количество слияний и поглощений в мировом масштабе пока очень невелико. В банковском секторе США и Европы за последние восемь месяцев, например, состоялись несколько крупных слияний, но они произошли под давлением государства — это были попытки спасти финансовые институты от банкротств. Заметим, что в мировой металлургии подобных объединений в последние месяцы не было. Это объясняется прежде всего тем, что финансовые трудности испытывают все участники данного рынка и ни у одного нет достаточных объемов свободных средств для проведения консолидации. Кроме того, серьезной проблемой стала оценка активов кандидатов на приобретение — сейчас любая компания может быть отягощена множеством “хвостов”.
 
 
 
 
Купи “хвостатого”
 
      Тем не менее возможности для слияний есть и сейчас. Согласно данным опроса EIU, 73% топ-менеджеров азиатских финучреждений заявляют, что в случае приобретения проблемных активов они будут проводить более тщательную и масштабную проверку их финансового состояния, чем обычно. Кроме того, привлекательные фирмы можно покупать по частям, растянув процесс их поглощения и используя отсрочку для более тщательного изучения бизнеса. Так, бельгийская компания Interbrew (Anheuser-Busch-InBev), приобретая в 1997 г. Oriental Brewery — пивной бизнес корейской корпорации Doosan, обусловила заключение сделки рядом так называемых “триггеров” — платежей, которые осуществлялись только при выполнении определенных требований (триггер — устройство, находящееся в одном из нескольких состояний в зависимости от входного сигнала.Ред.). В частности, в случае внесения корейским правительством некоторых изменений в налоговое и таможенное законодательства ценность приобретаемого бизнеса снизилась бы. Кроме того, “триггеры” срабатывали бы при достижении Oriental Brewery определенных финансовых показателей и определенной доли рынка. В итоге, Interbrew заплатила оговоренную минимальную сумму за 50% акций Oriental Brewery, затем сделала несколько дополнительных платежей (при этом некоторые платежи так и не были осуществлены, поскольку их “триггеры” не сработали), а через несколько лет выкупила корейскую пивную компанию целиком. Кстати, сама Doosan, расставшись с пивным бизнесом, вложила вырученные деньги в недорогое (благодаря кризису) приобретение — Korea Heavy Industries & Construction — крупнейшую национальную компанию в сфере промышленного строительства. Сегодня Doosan входит в число мировых лидеров в области строительства электростанций, опреснительных установок, других промышленных объектов, а также поставок строительного оборудования.
    К слову, кризисом 1997-1999 гг. в Юго-Восточной Азии воспользовалась для начала экспансии и корпорация Coca-Cola. Генеральный директор компании Дуглас Дафт, руководивший тогда азиатским подразделением Coca-Cola и лично наблюдавший зарождение экономических неурядиц, мобилизовал своих подчиненных на активный поиск объектов для поглощения в странах региона. За короткое время, потратив относительно небольшие суммы, Coca-Cola резко усилила свои позиции в Китае, Японии, Корее, Малайзии, скупив ряд местных дистрибуторов, заводы по розливу напитков, а также несколько популярных брендов чая и кофе. Кроме того, корпорация консолидировала и перезаключила на более выгодных условиях контракты на закупку сахара, кофе, алюминия для банок и пластика для бутылок.
 
 
 
 

ЛЛыжню!Лыжню!

 
      Впрочем, экспансионистские возможности во время кризиса отнюдь не ограничиваются поглощениями. Подобные операции требуют выделения значительных финансовых ресурсов, которыми большинство компаний сейчас не обладают. Да и реальную отдачу приобретения принесут (если принесут вообще, ведь интеграция бизнесов — вещь сложная и длительная) лишь через несколько лет.
    В частности, одна из возможностей роста заключается в поиске ниш, освободившихся благодаря схождению с дистанции конкурентов. Так, американская авиакомпания Southwest Airlines (пионер концепции low-cost-перевозок; см. также стр.70-72. — Ред.), пока ее конкуренты в 2001-2002 гг. в целях экономии средств снимали рейсы и ухудшали качество обслуживания пассажиров, действовала с точностью до наоборот. Благодаря прозорливо заключенным еще в начале 2000-х годов фьючерсным контрактам на закупку авиатоплива компания гораздо меньше других американских авиаперевозчиков пострадала от повышения мировых цен на нефть в 2005-2008 гг. Это позволило Southwest Airlines повышать цены на билеты не так резко, как это были вынуждены делать остальные авиакомпании. Пока другие экономили на сервисе, Southwest Airlines, известная своим минимализмом в этом отношении (например, она не предоставляет пассажирам горячее питание во время полета), стала, наоборот, предоставлять клиентам дополнительные услуги. Теперь в некоторых ее самолетах доступен мобильный интернет, а система продажи и заказа билетов предоставляет дополнительные возможности выбора наиболее подходящих опций.
    Правда, нынешний кризис привел к тому, что и Southwest Airlines впервые в своей 37-летней истории планирует на 2009 г. небольшое сокращение флота. Кроме того, она отменила в начале текущего года ряд рейсов. Но одновременно она продолжает экспансию на рынки, которые считает приоритетными и наиболее перспективными. В частности, традиционно Southwest Airlines осуществляла полеты между небольшими аэропортами, что позволяло ей экономить на различных сборах и минимизировать период нахождения самолетов на земле между рейсами. Но кризис ускорил ее выход на более крупные транспортные узлы. Так, в марте 2009 г. Southwest Airlines по дешевке купила активы обанкротившейся американской авиакомпании ATA, помимо всего прочего унаследовав ее место в нью-йоркском аэропорту La Guardia. По словам представителей Southwest Airlines, если бы не кризис, компании вряд ли удалось бы получить доступ на прибыльный нью-йоркский рынок так быстро и так дешево.
 
 
 
 
Сплести сети
 
      Сегодня открылись благоприятные возможности и для расширения розничных сетей компаний. Цены на землю и стройматериалы упали, строительные компании сидят без работы и с радостью хватаются за новые заказы, расценки на этом рынке тоже снизились. Наконец, в некоторых случаях можно рассчитывать и на закрытие торговых точек конкурентов.
    Например, словенская компания Petrol, занимающаяся в основном розничной торговлей нефтепродуктами, в текущем году собирается инвестировать в развитие своего бизнеса EUR70 млн. Это, правда, меньше, чем в прошлом году, зато большая часть данной суммы будет потрачена на экспансию на розничные рынки как самой Словении, так и соседних стран. Как заявляет генеральный директор Petrol Марко Крыжановски, инвестиции сейчас должны приносить больший доход, чем обычно, чтобы компенсировать повышенный риск их вложения. В то же время затраты, скажем, на строительство новых бензозаправок значительно сократились по сравнению с прошлогодними.
    Подобную стратегию расширения использовал, в частности, корейский Housing & Commercial Bank (H&CB) в 1997-1999 гг. В это время некоторые фирмы Южной Кореи воспользовались тем, что в трудные времена правительство страны отменило ряд прежних ограничений и пошло на общую либерализацию рынка. Так, до 1997 г. H&CB был небольшим государственным финучреждением, специализировавшимся на ипотечном кредитовании. Однако, когда в 1997-1998 гг. в стране обанкротились несколько крупных банков, а другие были фактически выкуплены государством, власти сняли запрет на слияния государственных и частных финансовых институтов. Генеральный директор H&CB Ким Чжун Дэ тут же воспользовался отменой этого ограничения. Приняв новую стратегию развития и преобразовав в банке систему управления, он в 2001 г. организовал слияние H&CB с корейским коммерческим банком Kookmin Bank. Новообразование, сохранив известный на рынке бренд Kookmin и его широкую сеть розничных отделений, развернуло активную экспансию на корейском финансовом рынке, где после банкротства ряда известных игроков образовались, образно говоря, зияющие пустоты. В условиях нестабильности Kookmin стал дальше расширять сеть отделений, предлагать клиентам новые финансовые продукты, проводить интенсивную рекламную кампанию, в которой позиционировал себя как надежный, динамичный и быстро растущий финансовый институт, что, в итоге, способствовало укреплению его репутации. И за короткое время Kookmin вошел в касту лидеров банковского сектора Кореи. Кстати, в конце сентября 2008 г. Kookmin Bank создал новую дочернюю холдинговую компанию, задача которой — осуществление новых поглощений. За пять лет банк планирует увеличить активы более чем вдвое, доведя их до $500 млрд. В качестве ближайшей цели Kookmin определил контрольный пакет казахстанского банка “ЦентрКредит”, 30% акций которого корейцы приобрели еще в марте 2008 г.
 
 
 
 
Сама простота
 
      Еще одна возможность для роста, причем при относительно скромных расходах, — изменение предпочтений клиентов во время кризиса. В трудные времена люди, безусловно, гораздо меньше тратят, но они по-прежнему готовы платить за то, что им действительно необходимо.
    Кризис — это мощный ускоритель, — заявил в конце февраля 2009 г. Крис Блант, генеральный директор американской страховой компании New York Life. — Хаос на американском страховом рынке ослабил некоторых наших конкурентов и снизил лояльность клиентов. Мы надеемся за год достичь целей, для достижения которых в других условиях нам понадобилось бы не менее трех лет”. Оптимизм г-на Бланта базируется прежде всего на том, что New York Life вступила в период кризиса, располагая востребованными в новых условиях продуктами. В частности, компания, готовясь еще до начала финансовых неурядиц к выходу на рынок пенсионного страхования, сделала ставку на предельно простые страховые продукты. Как отмечает Крис Блант, большинство американских компаний в этом секторе предлагали клиентам сложные схемы, разобраться в которых могли только специалисты. Сегодня, когда пенсионные накопления многих американцев оказались под угрозой, люди опасаются сложных схем, видя в них подвох. Простота же, предлагаемая New York Life, превратилась в солидное конкурентное преимущество. Ряд примеров “простых решений” продемонстрировали различные компании во время азиатского кризиса 1997-1999 гг. Так, американский Citibank выбрал для экспансии на рынок Индонезии самое трудное для нее время — весну 1998 г., когда многие города страны оказались охвачены бунтами и беспорядками. И когда в индонезийских городах закрывались банковские офисы, а люди беспокои­лись за сохранность своих вкладов, Citibank открыл в четырех крупнейших городах страны 75 мини-отделений, в которых в большинстве случаев работал один клерк и находился один банкомат. Зато эти отделения работали весь день, а в банкоматах никогда не заканчивались деньги.
 
 
 
 
Спасительная дешевизна
 
      Индонезийский ритейлор Ramayana, специализировавшийся на торговле недорогими товарами преимущественно местного производства, в середине 1990-х годов сам переживал кризис. Он сдавал свои рыночные позиции под напором международных торговых компаний.
    Но кризис 1997 г. изменил индонезийский розничный рынок до неузнаваемости — девальвация местной валюты привела к тому, что цены на импортные товары в течение полугода повысились в несколько раз. В стране резко вырос уровень безработицы, размер заработной платы уменьшился, многие лишились своих сбережений, находившихся на счетах в обанкротившихся банках. Но именно в этой ситуации Ramayana сориентировалась быстрее конкурентов. Благодаря налаженным связям с местными производителями, принимавшими платежи в рупиях, компания не стала повышать цены в своих магазинах. Были оперативно внедрены специальные “кризисные” меры.
    Ассортимент в торговых точках сети сократился — ушли дорогостоящие импортные товары, зато всегда можно было недорого купить все самое необходимое — рис, сахар, пальмовое масло и т.д. В результате в 1998 г., когда кризис достиг пика и многие торговые компании Индонезии разорились, Ramayana продолжала уверенно увеличивать доходы.
 
 

Текст: Сергей Пашкеев (стр.43-45),
opolischuk@business.ua

Оцените эту статью
Читайте также
В следующем номере
точно будет
ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

    Коммерческая тайна: границы дозволенного. БИЗНЕС разбирался, как формализовать довольно широкое понятие коммерческой тайны, чтобы были и "волки сыты, и овцы целы".

 
РЫНОК ТОВАРНОГО БЕТОНА
     По официальным данным, производство товарного бетона в Украине за 5 месяцев 2009 г., по сравнению с аналогичным периодом 2008 г., сократилось почти в 2,8 раза. Улучшения ситуации в этом году в целом не прогнозируют.
 
БАНКОВСКИЙ РЫНОК
   Из-за резкой девальвации гривни и экономического спада население столкнулось с проблемами при выплате кредитов еще осенью прошлого года. С тех пор банкиры, по их заверениям, провели масштабную реструктуризацию кредитной задолженности. БИЗНЕС проанализировал, насколько такие меры изменили ситуацию с обслуживанием кредитов.
 
ГОСРЕГУЛИРОВАНИЕ
     Украинские власти, похоже, всерьез намерились сдвинуть с мертвой точки процесс организации оптовых рынков сельхозпродукции. В июне они наконец приняли профильный закон и государственную целевую программу развития оптовых сельхозрынков. Хватит ли этих мер?
 
ТЕНДЕНЦИИ
     Если еще год назад наблюдался острый дефицит современных складских помещений, то сейчас, в связи с сокращением спроса, только в столичном регионе невостребованными остаются около 150 тыс.кв.м логистических площадей. Эксперты говорят, что оживления на рынке можно ожидать не ранее лета 2010 г.
 
ПРОБНЫЙ ЗАЕЗД

   Тест-драйв суперэлитного седана бизнес-класса Porsche Panamera.

 
ЗНАМЕНИТОСТИ
   Этому человеку стоя рукоплещут члены королевских династий. Поклонники его таланта отливают ему памятники из золота. Его приглашают на открытие "Формулы-1". О своей головокружительной карьере, планах на будущее и строительстве в родном Бердичеве Города Искусств рассказывает самый знаменитый украинский артист цирка Анатолий Залевский.
 
ПО СЛЕДАМ ПУБЛИКАЦИЙ
   Депутаты вновь ратуют за введение почасовой оплаты труда, что практически не скажется на доходах наемных работников, но принесет дополнительные хлопоты работодателю.
 
АНТИКРИЗИСНЫЕ РЕЦЕПТЫ
   Как борются с кризисом в Южной Корее, и что из этого опыта может перенять Украина.
 
`
| Бухгалтерия | Вакансии | Прайс-листы | Строительство и ремонт | Подписка | Форум | Женский журнал НАТАЛИ |
пицца заказать ремонт офисов, жидкие обои, ремонт помещений. канцелярские товары Компьютерная помощь летние шины зимние шины
© Copyright 2001 Закрытое акционерное общество "Издательство "Блиц-Информ"
Горячая линия (38 044) 251-81-90, 461-83-47