ТОП-статья
В статье описываются этапы внедрения програмнного обеспечения на предприятии - постановка задачи, реализация и внедрение, аппаратное обеспечение. Отдельно уделяется внимание преиуществам...
 подробнее в статье...

Услуги
Статьи
Семинары
 
О нас
Отзывы
F.A.Q.
Клиенты
Партнеры
Контакты

Прогноз без „кофейной гущи”. Часть 1


Прогнозирование — это умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем. В сегодняшние дни прогноз (по Г. Тэйлу) - «это некоторое суждение относительно неизвестных, особенно будущих событий».

В мировой истории много примеров того, как некоторые великие люди принимали блестящие управленческие решения, например решение оставить пустую Москву Наполеону. В этих решениях присутствовали элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования. Хоть в истории прогнозирования нет конкретной даты зарождения её как науки. Известно лишь, что это произошло в середине XX столетия.

Негативная реакция на последствия неудачного построения экономики в бывшем СССР повлияла на экономику нашей страны. Отказ от неэффективной командно-административной системы был воспринят многими политиками, руководителями и специалистами как возможность отказаться от прогнозирования и планирования вовсе. Однако, такой подход губителен, результаты его, как правило, плачевны. Недооценка планирования - одна из трех причин разорения и банкротства фирм в развитых странах. Отказ от планирования и прогнозирования - это крах предприятия.

Прогнозирование - важное звено управленческого процесса. В экономике, в предпринимательской деятельности прогноз - это научно-аналитический этап процесса планирования. Прогноз определяет возможности, в рамках которых могут ставиться реальные задачи планирования экономики или работы предприятия. Если мы можем представить себе ожидаемый ход развития события, то есть можем спрогнозировать это событие, мы можем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия.

Сегодня в прогнозировании нуждается каждое предприятие, большое или маленькое, частное или государственное, потому что каждое из них старается предвидеть будущее. К тому же необходимость в прогнозах пронизывает все функциональные линии так же, как и все типы организаций. Прогнозы необходимы в финансировании, маркетинге, подборе кадров, логистике, продажах и различных производственных областях, в правительственных и коммерческих организациях, в маленьких социальных клубах и национальных политических партиях.

Одним из важнейших этапов развития предприятия является прогнозирование продаж. Для планирования производства, дистрибьюции, да и вообще всей деятельности предприятия: финансов, трудовых ресурсов и пр. — необходимо с определенной долей вероятности знать, сколько компания может продать за тот или иной период. Прогнозирование продаж уже давно стало неотъемлемой частью системы планирования компаний. Имея информацию о возможных продажах можно определить необходимую величину закупок тем самым, оптимизировать запасы и как следствие сократить связанные с ними затраты.

Прогнозирование – неотъемлемая часть управления запасами и снабжением, непосредственно влияющая на количество и доставку товара. С помощью прогнозирования можно с той или иной вероятностью сказать о будущем состоянии логистической системы в определенный момент времени и/или об альтернативных путях достижения этого состояния.

Среди основных факторов, которые могут влиять на результаты прогнозирования, выделяют следующие:

  • уровень потребления в прошлом. Многие говорят: «То, что вы продавали в прошлом, - это хороший индикатор того, что вы будете продавать в будущем».
  • тенденции, уменьшение или увеличение объема потребления в течение определенного периода времени. Это могут быть внутренние тенденции, т.е. только то, что можно четко увидеть по истории потребления в прошлом, либо внешние тенденции, которые обусловлены факторами, внешними по отношению к компании.
  • коллаборативная информация, которая поступает в результате взаимодействия с отделом продаж, закупок, от клиентов. Она может поступать в форме отчетов по проводившимся в прошлом мероприятиям, например, промо-акциям.
  • горизонт прогнозирования, т.е. на какой временной интервал делается прогноз.

Прогнозирование намечает параметры будущей деятельности на основании прошлых и текущих показателей, а также плановых нормативов. Но поскольку прогнозирование носит вероятностный характер, то для составления качественного прогноза, особенно для многономенклатурных запасов, часто используют распространенный в логистическом менеджменте метод АВС, основанный на законе Парето, (принципе 20/80), который означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. Применение данного закона поможет определить приоритетные (доходные) номенклатурные позиции, которые нуждаются в более детальном прогнозировании.

Суть метода АВС состоит в ранжировании анализируемых параметров по степени влияния на суммарный объем этих параметров на классы А, В и С, для которых затем устанавливают методы прогнозирования.

Метод ABC весьма быстро набирает популярность среди отечественных руководителей, причем не только в деле управления запасами. Его также используют для выбора поставщиков (перевозчиков), для оценки клиентов, для анализа дебиторской задолженности т.д.
Чтобы было понятнее, рассмотрим как проводится этот анализ на примере:

Первый шаг: Определить объекты анализа - имеется 10 номенклатурных позиций

Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объектов - объем потребления в натуральном выражении за некоторый период.


Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.

Четвертый шаг: Построение графика и определение групп А, В, С - для нашего примера мы принимаем А – 85%, В – 10%, С – 5%

Следует отметить, что жесткие границы в классификации не устанавливаются, все зависит от каждого конкретного предприятия. Однако рекомендуется использование определенных границ категорий А, В, и С:


Для нашего примера:



 

 

Таким образом, основное внимание при прогнозировании, контроле, нормировании и управлении запасами должно быть уделено группе А, которая при своей малочисленности составляет подавляющую часть стоимости хранимых запасов, тем самым вызывая наибольшие расходы по их хранению и содержанию в запасе.

Общие рекомендации: Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Группа С может приносить Вам 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада.АВС анализ товаров по объему продаж показывает, какие товары обеспечивают 80% оборота Компании. Проанализируйте те же товары, но по количеству единиц (или количеству заказов по ним) и в результате Вы получите 20% товаров покупаемые 80% клиентов, а это уже привлекательность товара для клиента и товарооборот компании. Этот же результат можно использовать при планировании размещения товара на складе или в торговом зале магазина. Анализ товаров по доходу покажет, на чем Вы зарабатываете деньги, аналогичный анализ по затратам позволит понять куда Вы их тратите. Если Вы занимаетесь продажей кафельной плитки или одежды, и Вам сложно собрать данные по номенклатурным позициям, сделайте анализ по коллекциям, а затем внутри коллекции.

Важно: Следует отметить, что к некоторым изделиям группы В и С иногда следует относится как к изделиям группы А, например, ввиду специфики их природы, ввиду того, что это скоропортящийся товар, или из других соображений. Помните, непродуманное сокращение товаров группы С (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может снизиться на 50%. Для проведения ABC-анализа можно рекомендовать и другую методику. Например, товарооборот фирмы разделяют на общее количество ассортиментных позиций реализованного товара, в результате чего получают показатель среднего товарооборота на одну позицию. После этого ранжированные товарные позиции, сумма товарооборота которых в шесть раз превышает средний показатель, относят к группе А, менее шести и более двух раз — к группе В, а менее двух — к группе С.

При работе с запасами для номенклатурных позиций группы А рекомендуются следующие правила:

  • Частая оценка прогноза и метода прогнозирования. Любой прогноз несет некоторую ошибку и чем дороже и дефицитнее номенклатурная позиция, тем дороже обходятся эти ошибки. Как следствие, данное правило означает внимательное отношение к методам построения прогнозов потребности и мониторинг точности реализации уже построенных прогнозов.
  • Частый, например ежемесячный, циклический подсчет запасов с жесткими отклонениями. Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в информационной системе, от данных согласно проведенному подсчету (который можно назвать текущей инвентаризацией). Каждое отклонение, превышающее установленный жесткий допуск, должно расс ледоваться на предмет выяснения его причин. При этом необходимо отметить, что имеет смысл проводить и традиционную полную инвентаризацию раз в год или в полгода.
  • Ежедневное обновление данных в базе данных, т.е. для таких номенклатурных позиций необходимо использование системы с непрерывным обновлением данных о запасах.
  • Частое рассмотрение требований спроса, размеров партий, страхового запаса, обычно имеющее результатом относительно небольшие размеры заказов. Необходимо тщательное отслеживание всех параметров планирования, выявление реальных потребностей в товаре. Стремление к небольшим размерам партий может быть продиктовано возможностью снижения как прямых, так и скрытых издержек, связанных с хранением товара.
  • Тщательное отслеживание и сокращение длительности цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах. И так как основную долю потребности формируют запасы класса А, то управление длительностью цикла для них окупаются втройне.

 

Для номенклатурных позиций группы В применяются те же меры, что и для позиций группы А, но реже и с большими приемлемыми допусками.

Для номенклатурных позиций группы С сформулированы следующие правила:

  • Основное правило: товар должен быть в наличии. Запасов товара группы С может быть больше, чем нужно, но не должно быть меньше, чем необходимо, поскольку хранение запасов, пусть даже немного и превышающих объем обычных потребностей, не влечет за собой сколько-нибудь существенный рост издержек хранения.
  • Простая фиксация данных или вообще отсутствие фиксации данных в базе данных – возможно использование для контроля объема запасов процедуры периодического осмотра. Может применяться система с периодическим обновлением данных.
  • Большие размеры заказов и большой страховой запас. Крупные партии не влекут за собой существенных затрат, связанных с хранением, поэтому имеет смысл экономить преимущественно на подготовительных издержках, заказывая помногу.
  • Хранение на территориях, немедленно доступных для персонала, что упрощает процедуру отпуска.
  • Нечастый подсчет запасов (раз в год или в полгода) с большими приемлемыми допусками (вплоть до, например, взвешивания вместо подсчета).

Продолжение в статье "Прогноз без "кофейной гущи". Часть 2"

 

 



 







   Клиенты о нас

 Высокий уровень профессионализма позволил консультантам в кратчайшие сроки вникнуть в проблемы различных подразделений компании, выделить узкие места в их работе. 

  Благодаря четкому системному подходу консультантов, были формализованы и оптимизированы бизнес-процессы, описаны информационные потоки и потоки управления. Под новые...
 другие отзывы...

Оценка стоимости компании | Управление запасами | Управленческий консалтинг | Бизнес консалтинг | Автоматизация бизнес процессов | Организация бизнеса | Бизнес анализ
Антикризисный менеджмент | Кризис менеджмент | Финансовый консалтинг | Оптимизация бизнес процессов | Закупочная логистика | Консалтинговые услуги
разработка и продвижение - SeoStudio