Любая дистрибьюторская компания в том или ином виде держится на «трех китах» - маркетинге, продажах и логистике. Управление и финансы при этом несут скорее координирующую роль, а основным механизмом функционирования компании по-прежнему остается указанная тройка.

С точки зрения геометрии, данная схема логично представляется треугольником, сторонами которого являются маркетинг и продажи, а основанием - логистика.

То, что логистика является основанием – целиком закономерно.

Задачи маркетинга – стратегия и долгосрочное планирование. Маркетинг говорит что покупать, кому, где и как продавать. Продажи при этом следуют маркетингу и продают определенному клиенту имеющийся на складах товар. А остальное – логистика.

Именно логистика в дистрибьюторской компании, от заключения договоров с поставщиками до доставки клиенту, управляет движением товара – как правило основного финансового ресурса компании, заставляя работать весь сложный механизм. А движение – жизнь, не так ли? Поэтому сторона логистики в нашем треугольнике не просто отрезок, а ярко выраженный вектор, или движущая сила всей компании.

Если здесь вспомнить о финансах и управлении, то они регулируют размеры сторон треугольника и его положение в пространстве.

При этом очень важно, чтобы треугольник оставался равнобедренным, а в компании при этом не было дисбаланса. Иными словами, воздействие маркетинга и продаж на логистику должно иметь одинаковый вес. Ведь маркетинг – это прогноз, а продажи - факт. И находится они должны в четком балансе, который, кстати, регулируется финансами.

Логистика как структура.

Немногие руководители воспринимают логистику в комплексе. Для большинства это всего лишь транспортные задачи, некоторые добавляют сюда складские вопросы и управление запасами. Очень редко к указанному набору функций включают проблемы закупок и прогнозирования. И практически никто не уделяет внимания логистической инфраструктуре. Хотя на самом деле, логистика как структура включает в себя четкий набор шести взаимосвязанных и последовательных компонент, образующий логистическую цепь (в нашем случае логистический вектор). Основными компонентами логистической цепи являются:

• Логистическая инфраструктура
• Прогнозирование
• Закупка
• Управление запасами
• Складирование
• Транспортировка

Еще одним важным моментом, является тот факт, что в крупных дистрибьюторских компаниях зачастую отсутствуют директора по логистике. Есть руководители отделов закупки и снабжения, начальники транспорта и складов, а общего руководителя нет. То есть, логистический вектор теряет единую направленность и функционально распадается на несколько разрозненных составляющих.

Однако только выстроенные в единый вектор и четко отлаженные логистические компоненты позволяют дистрибьюторской компании работать эффективно с минимальными затратами.

С чего начинается логистика?

Логистика начинается прежде всего с правильно отстроенной логистической инфраструктуры. Сколько и каких объектов необходимо дистрибьюторской компании для обеспечения функций логистики? Где они должны быть расположены? Сколько и каких запасов держать на каждом объекте? Где размещать заказы клиентов на поставку? Ответы на эти вопросы первостепенны в организации любой дистрибьюторской компании и субъективны для каждого отдельного случая.

К примеру, у одной из крупных дистрибьюторских компаний продовольственного сегмента с собственной сетью небольших магазинов (более 160 магазинов в 18 областях) существует единственный центральный склад в Днепропетровске, в то время как дистрибьюция осуществляется на всей территории Украины. Поставки осуществляются только на центральный склад, с которого товар распределяется по регионам. Таким образом вследствие неграмотной логистической инфраструктуры, компания должна хранить большие запасы товара на складе огромной площади. Ежедневная доставка товара в регионы приносит значительные затраты. Поэтому на каждой торговой точке приходится держать большие запасы. Товара в торговой точке либо в избытке, либо в недостатке, так как оперативно отреагировать на изменение спроса попросту невозможно.

Говорить про эффективность работы компании при наличии такого «узкого горла» в виде центрального склада не имеет смысла. После анализа ситуации было принято решение открыть региональные склады и закупать у поставщиков прямо на региональные склады, а некоторые поставки производить непосредственно в торговые точки.

Другим примером может послужить национальная компания по дистрибьюции алкогольной продукции, которая практически даром приобрела складские помещения на Западной Украине, в то время как основные рынки сбыта находились в центральных и восточных регионах. Получив единоразовую экономию во вложениях на старте бизнеса, компания несет убытки вследствие роста транспортных расходов.

Необходимость эффективной логистической инфраструктуры очевидна.

Сколько товара должно закупаться и хранится на складе?

Здесь важную роль играет прогнозирование, основанное на статистике прошлых продаж, рыночных тенденциях и прочих данных. Корректное прогнозирование дает возможность оптимизировать товарные ресурсы в объеме, необходимом для эффективной продажи, а также предотвратить чрезмерные запасы.

При прогнозировании достаточно эффективным средством являются методы АВС и XYZ анализов, а также совмещенная матрица ABC*XYZ. Эти методы просты и широко осветлены в литературе, однако зачастую ими просто пренебрегают вопреки всем преимуществам.

К примеру, в одной из успешно развивающихся дистрибьюторских компаний бакалейной продукции, на менеджера отдела закупок, в задачи которого входили анализ спроса и поставка товаров, приходилось порядка 2500 позиций ассортимента. Менеджер прописался на работе, а сбои в поставках участились, так как справится с таким объемом задач он попросту не мог. После построения матрицы АВС*XYZ получилось, что в детальном прогнозировании и еженедельном контроле за потребностью нуждаются только 375 позиций (15% ассортимента), 600 позиций (24% ассортимента) требуют прогнозирования с определенными допусками и ежеквартального контроля, а 1525 позиций (61% ассортимента) вообще не нуждаются в прогнозировании и должны попросту поддерживаться в наличии. Результат не заставил себя ждать – менеджер сфокусировался на ключевых товарах, необходимая продукция находилась на складе, и сбоев в поставках больше не было.

Другим примером может послужить одна из компаний, которая стремительно набирала обороты на рынке и быстро расширяла ассортимент. Отсутствие прогнозирования уже через год привело к тому, что из 15000 номенклатурных позиций более половины попали в группу С (5% от объема реализации). Продаж по ним практически нет, а закупка происходит, место на складах занимается, торговые представители тратят на него время. Неэффективно и убыточно. Сокращение ассортимента моментально привело к освобождению как финансовых, так и кадровых ресурсов компании практически без ущерба обороту благодаря концентрации усилий на сформированном базовом ассортименте.

Как правильно хранить товар на складе, чтобы получать к нему быстрый доступ и избегать просроченности товаров?

Для дистрибьюции продовольственных товаров вопрос наиболее актуальный. Оборачиваемость товара высока, а сроки годности зачастую небольшие.

Не стоит заострять внимания на таких постулатах, как зонирование склада с выделением зон отгрузки, погрузки и приемки (они должны существовать на складах по определению). Стратегическим решением здесь должна послужить автоматизация процессов хранения и адресная система хранения.

Так уж вышло, что складу в наших дистрибьюторских компаниях уделяется обычно минимум управленческого внимания. Так было и в одной из дистрибьюторских компаний Киева. Склад не был разделен на зоны, не было адресной системы хранения, не было компьютерного учета непосредственно на складе. Естественно, что эффективной работы не было. Товар выгружался на любое свободное место – будь то стеллаж, пол или место перед входом. Где находится тот или иной товар мог знать только старший кладовщик, принимающий товар, да и то настолько, насколько позволяла память. Возникали постоянные списания по срокам годности, пересортицы, отгрузка регулярно задерживалась и доставка клиентам была несвоевременной. А когда старший кладовщик по какой-либо причине отсутствовал – проблема возрастала до Вселенского масштаба.

Потери товара. Потери клиентов. А решение простое. Местам хранения товара присвоились конкретные адреса, заносимые в информационную систему. Адрес товару присваивался в момент прихода на склад. Он же и печатался в сборочной накладной, причем приоритет выставлялся тому товару, у которого срок годности подходил к концу. Собрать накладную быстро и эффективно мог каждый. Старший кладовщик уволился, а проблем на складе не возникло.

Стоит ли доставлять клиентам небольшие партии продукции? Везти ли товар клиентам в удаленные регионы?

С точки зрения управления эти вопросы разрознены. Но с точки зрения логистики эти вопросы идут в одном ключе. Необходимость доставки небольших партий диктуется маркетингом, а доставку каждому клиенту требуют продавцы. Однако так или иначе, принятие решения должно осуществляться отделами совместно в рамках существующей системы маршрутизации с «неубыточными» маршрутами, так как полное удовлетворение этих запросов приведет к значительному росту транспортных затрат вплоть до убыточности перевозки в целом.

Ярким примером построения эффективной системы маршрутизации может служить одна из украинских компаний по дистрибьюции алкогольной продукции.

Под давлением бренд-менеджеров и торговых представителей доставка осуществлялась кому угодно, в любое время и в любое место. Водители с экспедиторами совершали веселые экскурсии по стране, гоняли машины, доставляя в Тьмутаракань по две-три бутылки вина, разбивая и выпивая одну по дороге, а компания несла убытки, так как транспортные расходы составляли порядка 3% от оборота. При этом в погоне за количеством терялось качество - недостаточное внимание уделялось стратегическим клиентам. Естественно поставщики лишали компанию бонусов, так как планы не выполнялись.

Маршрутизация решила все проблемы.

Вначале была проанализирована клиентская база. Выделены постоянные и существенные клиенты, а мелочь (группа С - 5% от объема реализации) попросту отброшена. Падение оборота при этом не произошло, так как повышение внимания значимым клиентам повысило их объем закупок, а затраты на сбыт значительно сократились.

Далее были подсчитаны средний заказ на одного клиента, его вес и объем, а также общее число доставок за период. Также было рассчитано число доставок в месяц для каждого клиента. Причем при расчете брались только постоянные клиенты.

Исходя из общего числа доставок, суммарных затрат на сбыт и наценки была посчитана минимальная партия, то есть сумма минимального заказа – своего рода «точка безубыточности» для исходящей логистики.

Затем все клиенты были нанесены на карту, которая была разделена на зоны согласно транспортным развязкам и количеству попадающих в нее клиентов. Тут же был составлен недельный график доставок для каждой зоны, четко определяющий, что в зону икс мы везем в 2 раза в неделю во вторник и в пятницу, а в зону игрек – только в среду.

На следующем шаге был произведен расчет необходимого транспорта – его количества, грузоподъемности и количества поездок. Уже на данном этапе при расчете количества транспортных единиц компания высвободила значительные финансовые ресурсы за счет продажи «излишков» транспорта.

В итоге компания получила четкие транспортные маршруты, привязанные к зонам. Был получен ограничительно-стимулирующий критерий для торгового отдела в виде минимальной партии отгрузки, разработан график доставок. При этом торговый представитель знал когда и насколько он должен загрузить машину. А главное, что торговый представитель теперь мог четко сфокусироваться на значимых клиентах и имел конкретный маршрут движения, построенный на основе транспортного.

Транспортные затраты упали с 3% до 0,99% от объема реализации. Продажи возросли. А мелкие клиенты делали заказы реже, но не меньше минимальной партии.

Стратегия и тактика.

Если в дистрибьюторской компании стратегические аспекты определяются маркетингом, то непосредственная тактика – искусство ведения текущей деятельности – полностью ложатся на плечи логистики. И только эффективно отстроенная логистическая цепь, начинающаяся с инфраструктуры, и заканчивающаяся доставкой клиенту, дает компании стабильность, способствует сокращению затрат и постоянному росту.

Елена Заика

Василенко Александр