Автор: Елена Курячая
Источник: www.business.ua

 
Отечественные компании осваивают аскетический менеджмент, уверяя в его стратегических и тактических выгодах

Простота нынче в моде. Концепцию простоты эксплуатируют в менеджменте, маркетинге, при создании стратегий. Руководители ищут ее с устатку от менеджерских сложностей, теоретики ставят ее в один ряд с новомодными теориями. Причем совершенно не задумываясь о сущности этой самой простоты, о ее необходимости и целесообразности внедрения в компании. Не исключено, что в жертву придется принести часть бизнеса, созданного собственноручно. В чем сила и слабость простоты, выяснял БИЗНЕС.

Мы уже неоднократно говорили и спешим напомнить, что, по большому счету, моду на товары, услуги, теории создают маркетологи. Менеджерский аскетизм начал  «продавать» небезызвестный Джек Траут, который несколько лет назад вывел  «формулу простоты»: любые сложные стратегии и бизнес-процессы обречены на провал, поскольку они непонятны. Хотя неделю назад в беседе с БИЗНЕСом он поделился своими наблюдениями относительно того, что многих клиентов простой стратегией не впечатлить. Они зачастую предпочитают что-то более умное, нежели очевидную идею.  «Я часто слышу:  «Мы это уже знаем. НЕУЖЕЛИ РЕШЕНИЕ НАСТОЛЬКО ПРОСТОЕ?». Тогда я вынужден убеждать приблизительно так:  «Да, вы правы, это очевидные вещи. Но если это очевидно для вас, значит, будет также очевидно и для ваших клиентов, вот почему это должно сработать», — говорит мистер Траут. Второе наблюдение строится на личных пристрастиях гуру к бизнес-литературе. Он признался БИЗНЕСу, что самая лучшая книга о маркетинге, которую он когда-либо читал, была написана около 90 лет назад — в 1916 г.! В ней только 40 страниц, там нет ни профессионального жаргона, ни графиков, ни комплексных исследований, и это очень хорошо.  «На самом деле книга больше похожа на памфлет. И она мне по душе потому, что поиск любой маркетинговой стратегии — это поиск очевидного.  «Очевидное» — то, что легко увидеть и понять, нечто простое, явное. Очевидная стратегия действенна, поскольку она проста, ее легко понять. Посему она и работает хорошо», — воодушевленно рассказывает г-н Траут. Один из собеседников БИЗНЕСа Андрей Сивак, заместитель председателя правления банка  «БИГ Энергия» (г.Киев; с 1993 г.; около 660 чел.; активы банка на 01.01.08 г. — 1440,585 млн грн.), решил возразить гуру (проигнорировав незыблемую основу всех теорий Траута: 1. Джек всегда прав. 2. Если Джек не прав, см. п.1) и напомнил народную мудрость, которая гласит: простота — хуже воровства. И не побоялся отметить, что излишняя простота слишком груба, а иногда и постыдна: чрезмерное упрощение опошляет и уничижает великие и благородные вещи, и человечество, вместо того чтобы восторгаться ими, начинает высмеивать. Мы же понимаем, что с этой всей простотой не так все однозначно. Поскольку простоты без сложности не бывает. Так уж устроена человеческая природа — сначала все усложняем, а потом… В общем, начнем, пожалуй, с того, как упростить административную структуру в компании.

Совершенно понятно, что необходимость упрощать все внутренние бизнес-процессы в компании возникает после окончания безумного и стремительного роста, в результате которого нагромождается куча дополнительных и, как позже выясняется, ненужных, тормозящих работу процедур. Как отметил Борис Краснянский, управляющий партнер PricewaterhouseCoopers Украина (г.Киев; консалтинг и аудит; с 1993 г.; 330 чел.), в организациях за многие годы функционирования накапливаются процессы, отчеты и функции, существующие по инерции. Первоначальные же цели их создания давно забыты или перестали быть актуальными. Устранение таких лишних, а значит, вредных для бизнеса процессов — цель проектов упрощения.  «И они уже стали внедряться во многих глобальных компаниях. Это специальные проекты под названием  «упрощение и стандартизация» (simplification and standartisation)», — рассказал г-н Краснянский. Но и отечественные предприниматели от западных не отстают, осознавая, что созданная в свое время громоздкая сложная административная система сродни огромному и неповоротливому монстру.

Своим опытом поделился Геннадий Куно, директор ООО  «КАН» (г.Киев; представительство польской корпорации KAN; дистрибутор систем отопления и водоснабжения; с 1995 г.). В процессе развития компании возникла необходимость в сотрудниках: специалистах в области водоснабжения и отопления, которые вели бы обучение партнеров, а также в менеджерах по продажам. По мере роста компании усложнялись административные процессы, пока не наступил критический момент.  «Для примера расскажу такой случай. Каждый день всем сотрудникам, и мне в том числе, поступало по Outlook много задач (они помечаются флажком) с конкретными сроками исполнения. Поскольку таких задач было очень много, люди не успевали выполнять их эффективно и в срок. И то, на что не хватало времени, исполняли формально. Или саботировали. Тогда мы упростили систему. И флажки я сейчас ставлю очень редко. А компания перестала постоянно находиться в стрессовой атмосфере дедлайнов», — вспоминает г-н Куно. Позже упростили систему отчетности и контроля по продажам, которая также была перенасыщена дополнительными процедурами, как-то: менеджеры по продажам в конце дня расписывали свое перемещение по часам, вплоть до того, во сколько пришел, во сколько вышел от клиента; затем эти данные обрабатывали ассистенты продажников. Это занимало много времени. Штат ассистентов, контролирующих работу менеджеров по продажам, был сильно раздут. Кроме того, такая схема тормозила процесс продаж, поскольку специалисты должны были тратить кучу времени на описательную работу.  «Мы отказались от этой системы, и сейчас менеджеры пишут только с кем встречались и к чему пришли в результате переговоров. Это позволило сэкономить время и повысить продажи», — говорит Геннадий Куно.

Об усложненных административных процедурах в процессе роста компании рассказала также Мария Гудкова, заместитель генерального директора по HR и организационному развитию  «Хенкель Баутехник (Украина)» (г.Киев; производитель строительных смесей, обойных клеев, импортер и продавец бытовых клеев, профессиональных материалов для гидроизоляции; в Украине с 1998 г. ; более 900 чел., объем продаж в 2006 г. — 568,59 млн грн.). Раньше в компании действовала усложненная согласованиями процедура ввода должностей в штат — из-за большого количества руководителей, вовлеченных в процесс, от момента актуализации вакансии в штате до выхода нового сотрудника проходило до четырех месяцев. Со временем мы осознали неэффективность данной системы. Во-первых, не нужно получать разрешение о приеме на работу сотрудника у такого количества людей, если дополнительная штатная единица уже одобрена генеральным директором в годовом плане. Во-вторых, когда вакансию утверждает второй или третий человек, он автоматически ставит свою подпись, потому что его предшественники одобрили кандидатуру, и решение, по большому счету, уже принято коллегами. Согласование сроков ввода вакансии было упрощено до двух подписей, а сама процедура отбора стала занимать всего полтора месяца.  «Административная машина имеет свойство самоусложняться. Необходимо постоянно отслеживать эффект снежного кома и упрощать административную нагрузку на руководителей бизнес-подразделений», — считает г-жа Гудкова.

А вот Андрей Сивак полагает, что в основе оптимизации бизнес-процессов отнюдь не всегда лежит исключительно их упрощение. Это, скорее, устранение дублирования функций, операций,  «подчистка» недоработок.  «Если что и упрощает бизнес-процессы, так это научно-технический прогресс,  «умная» техника», — добавляет г-н Сивак. С ним соглашается Александр Троян, директор компании  «Ин-Тайм» (с 2002 г.; перевозки; грузооборот в 2007 г.— 40,8 тыс.т). По его словам, на предприятии внедряется новая электронная система приема-выдачи товара, позволяющая упростить и ускорить процессы погрузки-выгрузки и приема-выдачи грузов. И уже есть осязаемый результат такого упрощения. Во-первых, экономия бумажного ресурса на предприятии. Во-вторых, сокращение временных (что для сферы логистических услуг крайне важно) и человеческих ресурсов.  «Для нашего предприятия сокращение времени погрузки-выгрузки и приема-выдачи значит повышение оперативности и увеличение грузооборота. Это, в свою очередь, позволяет улучшить сервис, увеличить прибыли и укрепить позиции на рынке. Поэтому, я полагаю, концепция простоты спасет корпоративный мир», — говорит он.

При упрощении бизнес-процессов, структуры, стратегии нужно уметь идти на компромиссы и отказываться от привычных и дорогих сердцу вещей

Разобравшись с административными сложностями, логично
поговорить о стратегических. Не все, но многие руководители начали писать стратегии. Писать много и долго. У большинства это выглядит примерно так:  «…оптимизация качества дифференциации… для расширения дистрибуции… в целях стабилизации позиции продукции… для потребителей/клиентов…». Что в конечном итоге сложно для понимания среднестатистического служащего, которому, собственно, предстоит все это претворять в жизнь.

Как рассказал Геннадий Куно, в свое время президент польской компании KAN долго подбирал себе исполнительного директора. Этот процесс длился почти десять лет, поскольку кандидаты расписывали сложные стратегические планы на десятки листов, в которых цели и пути их достижения тонули в массе абсолютно бесполезной информации. Такая ситуация опасна для бизнеса, считает г-н Куно:  «Все сотрудники должны выполнять свои задачи в рамках стратегии. Если они ее не понимают в силу сложности, то начинают действовать, опираясь на свой опыт, личные интересы и пр. Как следствие, бизнес не развивается». Александр Политуха, председатель правления ООО  «Слобожанский мыловар» (г.Харьков; с 1999 г.; 160 чел.; годовой оборот — 50 млн грн.), говорит, что стратегия и миссия его компании определяются одной фразой, которая понятна даже уборщице: европейское качество по доступной цене. Если все это понимают, то не нужно долго пояснять, зачем внедряется то или иное изменение. Достаточно написать: это приказ. Господин Политуха рассказал, что проводил как-то совещание в цеху и долго пояснял, зачем нужно соблюдать определенные температурный режим и влажность при изготовлении продукции. В результате кто-то понял, кто-то — не совсем. А время руководитель потратил. Поэтому он написал на листе бумаге  «14% влаги — это окончательный приказ» и повесил его на стене в цеху.  «И работает. Поскольку все понимают: основная наша цель — это европейское качество. А такой температурный режим не может не повлиять положительно на качество мыла. Это же не сложно!» — восклицает он. Нам подобный либерализм понравился!

Борис Старинский, директор компании  «ИНТАЛЕВ Украина» (г.Киев; консалтинговые услуги; с 2004 г.; 40 чел.), уверен, что, в идеале, все сотрудники компании ежедневно должны так работать и принимать такие решения, чтобы их действия вели компанию к достижению стратегических целей. Но если стратегия сложна, то донести ее до множества сотрудников и надеяться, что все они ее поймут и будут руководствоваться ею, — нереально.  «Если мы хотим достичь мощного синергетического эффекта от объединения разных людей в одной компании, необходимо сделать цели и стратегию простыми и понятными, максимально образными и визуальными, — говорит г-н Старинский. — Даже в консалтинговом бизнесе, где IQ сотрудников-консультантов высок, мы столкнулись с проблемой непонимания целей и стратегии». А ввиду территориальной распределенности (сейчас в группе компаний ИНТАЛЕВ 10 офисов) эта проблема усугубилась. Ситуация существенно улучшилась после того, как были повторно сформированы простые и понятные ценности, цели и стратегия. Каждому из директоров компании стало проще доносить идеи до сотрудников, что вскоре положительно отразилось на динамике развития группы компаний.

Справедливости ради стоит отметить, что при упрощении бизнес-процессов, структуры, стратегии нужно уметь идти на компромиссы и отказываться от привычных и дорогих сердцу вещей.  «Поступаемся многим, начиная от  «задушевных» разговоров с сотрудниками и партнерами и заканчивая  «креативными» проектами, — говорит Руслана Плис, управляющий партнер компании стратегических коммуникаций Publicity Creating (г.Киев; с 1998 г.; 20 чел.). — Порой вынуждены отсекать все сложные, дополнительные проекты, направления деятельности, поскольку сомнительна их жизнеспособность. Иногда прощаемся с лишними людьми, отделами». Как признается Александр Федченко, управляющий вице-президент компании ИНКОМ (с 1990 г.; разработка и внедрение программных продуктов; 1900 чел.), им, в частности, пришлось пожертвовать своей гибкостью ради упрощения системы обслуживания клиентов. Раньше, по словам г-на Федченко, любой запрос покупателя удовлетворялся.  «Даже если он хотел приобрести суперпринтер, который видел где-то в интернете», — полушутя говорит он. Но из-за того, что компания постоянно подстраивалась под индивидуальные заказы потребителя, внутренняя система обслуживания клиента, начиная от приема платежа и заканчивая логистикой, стала слишком сложной. Было принято решение эти процедуры упростить в ущерб гибкости.  «Это был компромисс, но вполне осознанный и оправданный. Кроме того, большой прибыли подобная гибкость нам не приносила», — признался он. Другой жертвой простоты стала коммуникация внутри компании. Как рассказал г-н Федченко, в компании с 2006 г. действует матричная система управления для стандартизации бизнес-процессов:  «Теперь, открывая новый филиал, нам не нужно обучать директора, как строить команду. Уже есть отработанная готовая модель, которая вне зависимости от региона работает по одним стандартам». Таким образом еще и ресурсы экономятся. Поскольку не секрет, что специалист может какое-то время  «простаивать» ввиду отсутствия проектов. В рамках матричной структуры он спокойно может участвовать виртуально в проекте, который реализовывает филиал из другого региона. Поскольку система одинаковая и стандарты работы одни и те же. Таким образом, компании не нужно иметь 30 специалистов по какому-то направлению, достаточно 10, которые будут закрывать проекты по всей стране. Но в этой системе есть свой нюанс — сотрудники подчиняются, как минимум, двум руководителям: с одной стороны — функциональному директору, с другой — административному. Причем по разным вопросам они должны обращаться к тому начальнику, который за них отвечает. Эта структура упрощает процесс создания и работы региональных представительств, но усложняет коммуникации между сотрудниками — непонятно, кто кому кем приходится.  «Мы, когда начали описывать правила взаимодействия сотрудников в рамках матричной системы, сами запутались. Тут главное: доступно донести до людей плюсы подобной структуры. Мы, конечно, рискуем, что коммуникация несколько затормозится. Но, полагаю, это временное явление», — уверяет г-н Федченко. В любом случае, упростить бизнес-систему без уступок и компромиссов не получается. И понятно, что для каждой конкретной компании они будут свои. Рост и развитие привели компанию  «Хенкель Баутехник (Украина)» к необходимости провести серьезные структурные изменения в целях упрощения системы подчинения. Ранее генеральному директору подчинялись 17 сотрудников — руководителей приоритетных направлений компании. Решения в каждом из этих направлений принимались и утверждались первым лицом. Поскольку в такой ситуации генеральному директору приходилось вникать во множество ненужных операционных проблем, его временной ресурс был крайне ограничен. Эта система также уменьшала гибкость фирмы, лишая генерального директора возможности уделять время стратегии, инвес­тированию, развитию компании. Было решено упростить систему подчинения: в структуре выделили пятерых заместителей первого лица, уполномоченных принимать решения по текущим вопросам организации.  «Изменения, даже во благо, — это всегда стресс. Мы рисковали теми ценными специалистами, которые не попали в пятерку заместителей. Для многих, как оказалось, было сложно осознать, что теперь они подчиняются коллегам — тем, кто ранее был равен им по статусу. Многие начали открыто говорить об уходе», — комментирует г-жа Гудкова. Но, упрощая стратегию и миссию компании, главное, не скатиться до смешного. Так, в компании Wine group существовало правило: если для изложения предложения или идеи понадобилось бумаги больше, чем один лист, то инициативу даже не рассматривают. Наши руководители над подобной практикой только посмеивались. Господин Куно заметил, что обычно все сотрудники стараются изложить свое предположение в двух-трех предложениях, но четкого регламента нет. Владимир Банцер, бизнес-тренер, рассказал, что в Японии есть компании, в которых проводится специальное тестирование для менеджеров при приеме на работу. Его суть: написать эссе на заданную тему на одном листе, во второй раз это же эссе вместить на половине листа, после — на четверти. Предел — когда соискатель вмещает все мысли на 1/16 листа. Таким образом проверяется способность адекватно и четко излагать свои мысли. Возможно, данная методика будет полезна для отечественных работодателей. Как говорит Александр Федченко, часто внутренние документы компании очень громоздки. И поскольку не всем сотрудникам нужно изучать их полностью, их адаптируют и сокращают до минимума. Он признался, что ему тяжело читать письма с предложениями на три страницы. Идея должна выглядеть максимально кратко и понятно. Желательно, чтобы кроме основного, были предложены еще какие-то варианты, дабы было из чего выбирать.

Мы, со своей стороны, не вправе призывать всех поголовно к простоте решений. Тем более что даже в этом (как, впрочем, и везде) нужна мера. Иначе, не ровен час, вернемся к натуральному хозяйству. Но, может, оно и к лучшему.