Роман Глова,
Директор по развитию «ИНТАЛЕВ Украина»
Опубликовано в журнале «Capitalist», №5 2007
Для эффективного управления современным предприятием необходимо создать такой управленческий механизм, который позволит выстроить структуру общефирменных ценностей (корпоративную культуру) компании.
Для начала, давайте определимся с понятием эффективности. Под эффективностью понимается способность организации достигать поставленных целей. Организация рассматривается как система. В современной литературе можно найти понятие жестких, мягких и комбинированных систем, а какая из систем будет более эффективно работать у Вас- зависит от множества факторов. Приведем пример: Стул, обычный стул на котором Вы сидите, является жесткой системой. Т.е. поведение данной системы при одинаковых условиях внешней среды одно и то же. Если взять стул и ударить его ногой, он полетит и ударится об стенку. Если повторить данный эксперимент и ударить его еще раз, то он повторит траекторию и снова ударится об стенку. Т.е. мы имеем типичный пример жесткой системы.
Теперь представьте аналогичную ситуацию и возьмем в качестве объекта бульдога, чисто теоретически, дабы не обидеть защитников животных. И ударим его по аналогии со стулом. Полученная траектория будет примерна идентична. Но это только первый раз. Попробуйте повторить эксперимент. В лучшем случае бульдог укусит Вас за ногу.
В данной ситуации поведение бульдога – пример реакции мягкой системы, которая ведет себя по разному в одних и тех же условиях внешней среды. Проведем аналогию. Люди - это сами по себе мягкие системы, но мы организовываем их в компании, фирмы, которые, по сути своей, служат для определенной цели. Смысл существования человечества - слишком общее и малопонятное явление. Его пытались определить философы и будут пытаться это делать впредь. Мы не будем углубляться в данном направлении, однако стоит заметить, что роль человеческого фактора в достижении эффективности компании достаточно велика. И если компания удовлетворяет потребности рынка, вне зависимости от рода деятельности, то ее существование обосновано и критерий успешности ее операционной эффективности - чистая прибыль, прибыль на вложенный капитал и т.д.
Существует ли взаимосвязь между корпоративной культурой компании и ее оперативной эффективностью? Предположим, есть компания, в которой работает не одна тысяча сотрудников, если их не организовать, то это просто толпа, поэтому компания создает организационную структуру, финансовую структуру, должные инструкции, бизнес-процессы для того чтобы иметь возможность управлять. И часто случается, что попытки контролировать становятся просто тотальными. Для того, что бы все работали как надо – необходимы четкие инструкции и контроль их выполнения. Но это утопия – для достижения полного контроля объект контроля и субъект контроля должны быть одинаковы по размерам. Возникает вопрос - кто будет контролировать: контроль или спецконтроль? Надзор над спецконтролем и спецконтроль над спецнадзором ? И так далее, до абсурда. Попытки управлять компанией как жесткой системой, не приводят к увеличению операционной эффективности. На практике жесткое управление может привести к краткосрочным результатам в случае полной неразберихи.
Все попытки «зажать гайки» приводят к стойкому иммунитету и озлобленности сотрудников. Причем, как правило, формально не к чему придраться, потому что, извините за тавтологию, все формальности соблюдаются. Исторический пример - итальянская забастовка в 1904 на железной дороге. Сотрудники начали действовать в строгом соответствии с должностными инструкциями, и через некоторое время железнодорожное движение было парализовано.
Некоторые руководители воспринимают, например, производственный персонал как один из элементов производственного процесса: человек берет одну деталь, обрабатывает ее и возвращает другую деталь. О чем думает рабочий, когда его никто не контролирует? Вряд ли о повышении операционной эффективности. В лучшем случае, о проведении свободного времени с семьей, в худшем - не пригодится ли обрабатываемая заготовка для личного потребления на дачном участке?
Некоторые считают, что повышение операционной эффективности это задача ТОП-менеджмента Компании а не линейных сотрудников. Довод таков: они - управленцы, и образование, и опыт работы и поведенческие характеристики да и IQ выше…
Один из наших клиентов в ходе проекта подарил нам следующий расчет: предположим, что IQ ТОП-ов компании 150 единиц. Да даже пускай 200. А IQ производственного персонала- 100 единиц или для углубления контраста - 50 единиц. Очень грубо говоря, в четыре раза работа управленца эффективнее потенциальной работы производственного рабочего. Но, давайте, сравним объемы. Пусть в средней компании 20 ТОП-ов и 2000 рабочих – тогда суммарный эквивалент IQ рабочих превосходит ТОП-ов в десятки раз!!! И более того, рабочий вовлечен в производственный процесс непосредственно. Спрашивается, кому нужен его потенциал? Ему незачем его проявлять, его задача - точить болванки с нужным качеством в фиксированные сроки. Но если вдуматься: какие скрытые резервы лежат в данной области…
Могут ли два одинаковых магазина показывать различную операционную эффективность? Продавцы одного из них улыбаются покупателю, а второго - хамят. Ответ очевиден… Заставить всех улыбаться несложно, но привить корпоративную культуру радушного отношения к покупателю – значит намного больше. И, как правило, влияние корпоративной культуры в значительной мере проявляется во внештатных ситуациях. Невозможно написать инструкцию на все случаи жизни, и именно корпоративная культура будет определяющим фактором поведения сотрудников. Вы можете возразить, что в торговле понятно – контакт с непосредственными клиентами, и т.д. А что в производственных компаниях, где рабочие не видят потребителей, а работают в цехах? Ответ однозначен – и в производстве тоже. Например, рабочие одного из заводов Тайота внесли 100 тысяч рациональных предложений и 90% из них были приняты и внедрены. Именно корпоративная культура тому причина. Как результат - Тайота имеет рентабельность в 8 раз выше среднеотраслевой.
Корпоративная культура- это свод, как правило, неписанных правил, что правильно, что неправильно, что хорошо, что плохо. Ее формируют формальные и неформальные лидеры.
Операционная эффективность – операционная, основная деятельность, определяется, как правило, процентом операционной рентабельности.
Действия персонала определяются созданной организационной, финансовой структурой, теми бизнес-процессам которые протекают в оперативной деятельности компании. Обычно в борьбе за операционную эффективность акцент делается на формализации, оптимизации именно бизнес-процессов. Это важно, но есть и вторая составляющая эффективности – это корпоративная культура. Люди - это не шестеренки, не жесткая система. В одних и тех же торговых сетях, по одним и тем же бизнес-процессам нельзя заставить людей улыбаться. Сопоставляет ли свой личный успех сотрудник с успехом компании? Понимает ли он, например, что деньги ему платит клиент, а не бухгалтерия? Если да, то сотрудник поступит в соответствии с разделяемыми принципами, что, несомненно, приведет к повышению пресловутой операционной эффективности.
Оптимизация бизнес-процессов дает быстрый эффект и это довольно материальное явление, процессы описываются, стандартизируются, автоматизируются. В свою очередь, работа над улучшением параметров корпоративная культуры – долгосрочное действие, с подчас малозаметными эффектами и результатами, но получаемые результаты более значимы для компании, особенно в нестандартных ситуациях.
Связь между корпоративной культурой компании и операционной эффективностью - прямая, ведь правильно выстроенная корпоративная культура позволит сориентировать работников на достижение единых целей. В начале статьи мы говорили, что эффективность определяется способностью достигать поставленных целей. А если цели едины, осознаются и достигаются всеми сотрудниками- мы имеем все шансы быть эффективными!
