Вопросы и ответы - организация и проведение тренингов - amplua.i

[/] вход в аккаунт на главную карта сайта написать письмо Главная О нас Для компаний Резюме Найти работу Вакансии Статьи Контакты Для компаний Рекрутинговые услуги Тренинги Маркетинговые услуги Разместить заявку Вопросы-ответы Для соискателей Услуги Тренинги Вакансии Отправить резюме Веб резюме Вопросы и ответы - организация и проведение тренингов » Для компаний » Вопросы-ответы ВОПРОС: Как оценить результативность и эффективность тренинга? Насколько будет эффективен данный тренинг? Этот вопрос задает себе директор, практически каждой компании, заказывающей тренинг. И это правильный и логичный вопрос, ведь проведение тренинга - это затратное мероприятие, организуемое под конкретные бизнес - цели. На старте важно сориентироваться в приоритетных задачах на текущий период, выделить актуальные стратегические точки. Еще до начала тренинга важно четко определить цели обучения, спрогнозировать результативность - желательное влияние на бизнес-результат. Программа эффективного тренинга направлена на профессионализацию сотрудников, улучшение уровня развития компетенций (у новичков до уровня «средних», у «средних» сотрудников до уровня лучших). Одним из ключевых факторов результативности тренинга является технологичность самой программы. Дополнительными «стимулирующими» факторами становятся обучаемость и мотивация участников. А на этапе внедрения полученных навыков «в жизнь», на результаты положительно влияют своевременные посттренинговые мероприятия, система наставничества и поддержки внутри коллектива, гибкость непосредственного руководителя к новым методам работы и обратной связи по ним. ВОПРОС: Как замерить результаты тренинга? Вопрос достаточно сложен. Изменение мотивации, повышение желания работать - это видно сразу. Результаты в применении полученных на тренинге умений - это изменение поведения, то есть люди начинают действовать по-другому, применяя новые приемы, полученные на тренинге (с тренинга участники уходят с более широким арсеналом поведенческих алгоритмов). Замерить результаты тренинга можно с помощью проведения аттестации (например, в "Амплуа Персона" после тренингов проводятся деловые игры, на которых специалист должен демонстрировать применение полученных на тренинге умений), аудита продаж (совместные поездки продавца и его руководителя, когда руководитель сравнивает, что делал продавец до тренинга, с тем, что продавец делает после тренинга). Совместные выезды - очень важный элемент обучения, у нас в посттренинге есть методика: как это делать, как давать обратную связь, как оценивать результаты. Что касается изменения бизнес-результатов - это замеры до и после тренинга: * если ситуация на рынке однородна (нет сбытовых программ, не изменялась схема мотивации и др.) замеряем и сравниваем результаты за три месяца до тренинга и 3-й, 4-й и 5-й месяцы после тренинга (первые два месяца пропускаем - идет освоение навыков тренинга, показатели на этой этапе могут даже упасть); * замеры по сравнению с прошлым годом; * замеры относительных показателей в контрольной группе - они могут сдвинуться в группе, в которой прошел тренинг и стать выше. Например, процент выхода - соотношения количества звонков к назначенным встречам, количества встреч к продажам, суммы сделки могут измениться в большую сторону. ВОПРОС: Каким образом лучше всего организовать посттренинговое сопровождение в компании? На что следует обратить внимание? Организация посттренингового сопровождения должна быть естественным образом вплетена в жизнь компании. Если в компании есть собственный учебный центр - идеальная ситуация. Для сотрудников будут привычными дополнительные занятия - они могут поменяться по форме и содержанию. В таком случае важно, чтобы руководитель учебного центра или ответственный за посттренинговое сопровождение обязательно присутствовал на подобном тренинге и освоил навыки, которые требуют поддержки. Если в компании никогда ранее не проводилось обучение навыкам, то занятия по посттренингу можно приурочивать к привычным еженедельным встречам с руководителем или регулярным совместным выездам к Клиенту. Важно, что у этих встреч появится дополнительная выгода. Структура и акцентирование на отдельных аспектах деятельности помогает эффективнее продвигаться к профессионализму, заветным результатам. ВОПРОС: Какой тренер - эффективный? Эффективный тренер тот, который достигает планируемого результата на тренинге. Хорошим результатом тренинга является получение новых навыков, закрепление их в ролевых и деловых играх, а так же повышение компетенций специалистов и их профессиональный рост. Тренер, который приводит группу к освоению и закреплению новых навыков является эффективным. В нынешних реалиях высокого уровня предложений на рынке тренинговых услуг, Клиенты, особенно те, кто только начинает сотрудничество с нашей компанией, часто задают вопросы о тренерах: «Профессионален ли тренер? Могу ли я ему доверить решение своих задач? Есть ли в Вашей компании свои «звезды»: авторы книг, статей, публикаций, харизматичные лидеры и т.д.?» Конечно, есть, только позиционируют они себя в первую очередь как профессионалы команды работающие по внутрифирменному стандарту качества. У нас есть принципиальная позиция: мы продаем не тренера, а качественный продукт, где тренер является проводником этого качества и обеспечивает Клиенту достижение результатов. Чтобы это было возможным, есть ряд формальных требований к профессиональному уровню тренера, его опыту работы в тренингах, в бизнесе. Наши тренеры проводят тренинги по стандартизированным программам, поэтому отзывы о них одинаково высоки, и каждый участник уверенно утверждает, что ему повезло учиться у лучшего тренера. Современные эффективные технологии, исследования проводимые компанией, творческий потенциал команды, собственные разработки и серьезная методологическая поддержка, а также постоянное внешнее обучение у западных и российских коучей и аккредитация ASTD (ассоциация тренеров) - это «вооружение» наших тренеров. В нашей компании есть множество различных процедур подготовки и развития профессиональных навыков бизнес-тренеров: консультирование по продукту, сертификация по тренинговым программам, ежегодное дополнительное обучение. Активно работает Профессиональный клуб тренеров. Существует профессиональная линейка роста. Все мероприятия нацелены на повышение результативности бизнес-тренера. Нам важно, чтобы каждый тренер, работающий с Вашей компанией, достигал максимальных результатов в работе с Вашими сотрудниками. При этом большое внимание мы уделяем личности тренеров, которые могут «повести за собой». Тех, кто способен видеть и осознавать больше, чем видно невооруженным взглядом, кто чувствует и искусно управляет процессами вокруг себя, кто неординарен и вызывает искренний интерес к себе. И все наши тренеры, безусловно, яркие индивидуальности, каждый со своими личностными особенностями и разнообразным опытом в различных областях. Именно поэтому - каждый тренинг неповторим, в каждую программу, помимо обязательного стандарта, заложен еще какой-то «бонус от тренера». Сказать, что кто-то ведет программу лучше или хуже, нельзя, потому, что сертификация на проведение данного тренинга подтверждает их профессиональные компетенции и владение программой в совершенстве. Все тренеры проходят тренинги, которые впоследствии ведут, сначала как участники. Потом детально разбирают их с тренером - методистом, затем проходят сертификацию, супервизию, и только на пятом этапе приступают к самостоятельной работе по программе. Мы считаем, что тренеры, подготовленные таким образом, и кроме того, максимально использующие свой личный опыт - самые эффективные. И, как показывают, отзывы от тех компаний, которые раньше работали с другими подрядчиками, клиенты с этим подходом к эффективности согласны. ВОПРОС: Тренинги местных компаний дешевле. Да, действительно, тренинг местной компании будет стоить дешевле. Просто надо четко разделить цели проведения тренинга. Есть разные цели, когда компания заказывает тренинг: * повышение мотивации на работу; * отдых; * повышение эффективности сотрудников. Если Вы выбираете в качестве приоритетных первые две цели, то можно воспользоваться услугами местной компании или частного тренера - они это сделают за меньшие деньги, чем тренинговая компания, которая делает специальный продукт для данного сегмента рынка. Если мы говорим об эффективности, то нужно понимать, что местная компания, не будет знать специфику продукта, примеры будут построены на каких-то универсальных продуктах. Оперировать примерами, основанными на продукте клиента можно, проведя достаточное количество тренингов (не менее 5) в этой компании (или аналогичных, продающих тот же продукт) и изучив продукт Заказчика. Следующий момент: местная компания не занимается тренировкой навыков, характерных моделей эффективной продажи данного продукта , поскольку не знает этой модели, а дает универсальные навыки, которые считаются условно работающими. Тренинги нашей компании дают только те навыки, которые работают, это мы проверяем в исследованиях моделей поведения лучших специалистов по продажам, наблюдениях за лучшими специалистами на тренингах, мы аккумулируем и внедряем все идеи, находки, уникальные приемы. В каждом тренинге умений и приемов работы будет именно такое количество, которого будет достаточно для решения поставленной задачи. ВОПРОС: Планируете ли Вы снижать стоимость участия в тренингах? Ваши цены достаточно высокие. На рынке действительно много программ, которые дешевле наших, и даже содержание некоторых программ вполне достойное. Особенность наших тренингов в том, что мы специализируемся на постановке навыков участников, т.е. делаем упор на результативности тренинга. Каждый блок программы проходит тестирование и исследование на эффективность. Когда Вы, или Ваши сотрудники проходят наш тренинг, в его программу уже заложены те исследования, которые мы делаем, и именно поэтому Вы присылаете нам через один - два месяца после тренинга отзывы о том, как растут Ваши показатели эффективности бизнеса. Кроме того, мы принимаем в команду одного из 300 желающих у нас работать. Снижение цены за тренинг означает снижение требований к качеству работы тренера. Экономить на исследованиях и на профессиональных тренерах мы не готовы, так как уверены, что это влияет на качество. ВОПРОС: Почему я не могу послать к вам на обучение нашего тренера? Потому что тренинги нашей компании созданы для продавцов и специалистов по сопровождению, а не для тренеров. Тренер имеет другие цели, чем линейный специалист, Нахождение на тренинге участников, цели которых не соответствуют целям основной группы, мешает основной части группы заниматься, следовательно, снижается эффективность тренинга. Приходится уделять им время, а это противоречит интересам большинства, противоречит интересам руководителей участников тренинга, которые рассчитывают на результаты применения навыков тренинга. Во-вторых, на тренингах для линейных специалистов не раскрываются секреты тренерских методик, а раскрываются секреты продажи и работы с клиентами, тренер может просто не понимать: что происходит, почему мы работаем так с той или иной группой. Это ситуативное ведение: работа тренера с конкретной группой и с конкретными участниками, решение конкретных задач. Применение ситуативной модели чаще дает отрицательный результат. ВОПРОС: Чем внешнее обучение навыкам продаж и сопровождения клиентов лучше внутреннего? Человек со стороны - всегда более эксперт, чем внутренний консультант или тренер. Даже самый толковый и талантливый внутренний тренер не имеет возможности видеть ситуацию в компании со стороны, а также сравнивать ее с ситуацией в других компаниях. Находясь внутри очень тяжело объективно оценить ситуацию: ее причины и следствия. Количество идей и решений, которое может предложить внешний тренер, на порядки больше в силу объективного взгляда на ситуацию. Соответственно, больше вероятность влиять на те факторы, которые действительно приведут к изменению. Внутреннего тренера сотрудники воспринимают субъективно, ему труднее выступать экспертом. Опыт и инструментарий внешнего тренера гораздо богаче, чем внутреннего, как следствие - количество вариантов решений намного больше. Вариативность ведения тренингов и опыт тренера позволяет участникам лучше усвоить и больше быть мотивированными на применение полученных навыков. Внутренний тренер может передавать свои собственные знания и достаточно эффективно, но произвести изменения ему очень трудно, равно как и дать те знания, которые действительно необходимы для изменения ситуации, а не те, которые как он думает, приведут к изменениям. ВОПРОС: Можно ли руководителю (внутреннему тренеру) «посидеть за кругом и посмотреть», не участвуя в тренинге? Часто за подобной просьбой руководителя стоит желание больше узнать о своих сотрудниках, наблюдая за их поведением в процессе тренинга. При этом руководителю нужно понимать, что обучение сотрудников и их оценка - это две разные, трудно совместимые задачи. Для достижения результатов тренинга важно, чтобы в ходе обсуждений и отработок участники могли «безболезненно» ошибаться, это позволяет им учиться на своих ошибках, повышает мотивацию к тому, чтобы попробовать новые, зачастую и без того вызывающие внутреннее сопротивление методы. Присутствие руководителя всегда замечается участниками. И, как показывает практика, первое, о чем они думают - это о том, что руководитель пришел оценить их работу на тренинге. Ситуация оценки практически всегда меняет естественное поведение человека. В первую очередь в такой ситуации участники стараются произвести впечатление на руководителя, а не освоить сложный навык, разобраться в его механизме. Они «зажимаются», выполняют упражнения без «включения», с худшими результатами, и таким образом, не могут освоить новые навыки, и принимают решение их «не брать». Это, безусловно, ухудшает качество обучения. Внутренние тренеры компаний-заказчиков зачастую хотят «посидеть за кругом и посмотреть», чтобы понять технологию проведения тренинга. К сожалению, наши тренинги - это не тренинги для тренеров. Существует иллюзия, что можно вести тренинг самостоятельно, посмотрев его один раз. Это невозможно, поскольку у каждого тренинга есть своя внутренняя логика проведения, которая гораздо глубже того, что видят участники или наблюдатели. На мой взгляд, для внутреннего тренера более полезной будет позиция участника. В отличие от простого наблюдения со стороны, участие в тренинге, позволит ему освоить технологии и навыки, заложенные в программу. Это важно, поскольку большинство внутренних тренеров ведут посттренинговые сопровождение, а для этого им необходимо самим свободно владеть механизмами и навыками, которые освоили участники. ВОПРОС: Почему руководителю отдела необходимо готовить участников к тренингу, и как это правильно делать? Для большинства участников тренинг является стрессовой ситуацией, особенно, если ваш специалист раньше не сталкивался с такой формой обучения. «Мало того, что нужно откладывать свои личные и рабочие дела, и работать без перерыва 12 дней, так еще и непонятно, что там этот тренер будет делать и мало ли чего он будет спрашивать, а потом еще и расскажет это все моему руководителю...». Именно с такими мыслями, установками, и вызванным ими сопротивлением приходится работать тренеру часть первого дня, если участники не подготовлены к тренингу. В том же случае, когда участники воспринимают тренинг, как способ улучшить свои показатели и, соответственно, либо больше зарабатывать, либо добиться каких-то других своих целей - тогда с первого дня активность участников очень высока, а следовательно и тренинг оказывается очень эффективным. ВОПРОС: Что в компаниях делают наставники? Каждая компания выбирает такую систему работы и оплаты наставников, которая сможет быть результативной именно в условиях данной компании. При разработке и внедрении системы наставничества важно учитывать бизнес-процессы и структурные особенности предприятия. В некоторых компаниях наставниками для своих специалистов являются их непосредственные руководители. Руководители должны больше всех быть заинтересованы в высоких показателях работы своих продавцов. В их функциональные обязанности входят - адаптация новичков, развитие профессиональных компетенций работающих сотрудников. Непосредственные руководители продолжают работу тренера, корректируя и внедряя навыки общения с Клиентом, полученные специалистом на тренинге. Другие компании передают функцию наставничества опытным сотрудникам. Чаще всего в таких компаниях непосредственные руководители нагружены другими функциями - поддерживают технологии работы и меньше времени тратят на работу с персоналом. Опытных сотрудников надо мотивировать на дополнительную работу - материально и нематериально. Наставников в таких случаях часто освобождают от части клиентской работы, чтобы у них появилось время на занятия со своими подопечными. Материальное вознаграждение такой работы должно компенсировать наставнику привычную для его профессионального уровня заработную плату. Иначе может пострадать мотивация и, как следствие, качество обучения, или возникнет риск «перегруза» наставника, который не захочет отказываться от своих денег, и будет обучать коллег в «свободное от клиентов» время. Естественно, что и здесь качество обучения пострадает. Завязывать вознаграждения Наставника на результаты подопечных напрямую не представляется эффективным, так как на качество работы обучаемых могут влиять сразу несколько факторов. Существует ещё третий тип компаний, где система наставничества существует «с рождения» отдела. В таких компаниях система наставничества вписана в структуру отдела, является следствием специфики рынка сбыта. Здесь система передачи накопленного опыта новым специалистам действует постоянно. Новички работают с клиентами при «кураторстве» опытных специалистов. Система оплаты в таких продажах - долевая. Вознаграждение делится между двумя продавцами, соответственно усилиям новичка, и степени вложения опытного продавца. Скорее всего, эффективность такой системы наставничества ограничена количеством сотрудников в отделе, и более действенна в небольших отделах, для которых не планируется масштабного расширения. В нашей компании давно существует система передачи опыта и поддержки новых специалистов. Данная система особенно развита в Отделе продаж. Ранее функции наставника для сотрудников выполнял непосредственный руководитель. С начала 2008 года эта функция передана Инструкторам (вновь введенная должность). Причина введения новой должности - повышающиеся требования к профессионализму сотрудников, дефицит рынка кадров, задача повысить объем продаж. Обязательное требование к Инструктору - опыт работы в нашем отделе продаж, звание не ниже Эксперта (3 уровень званий специалиста, присваивается по факту определенного уровня результативности). Задача Инструктора - помогать молодым специалистам закреплять знания и умения, полученные в ходе обучения, поддерживать на этапе применения новых знаний «в поле» - при работе с клиентами. Основные инструменты Инструктора - индивидуальные и групповые посттренинговые занятия по разработанному плану и методике. При планировании индивидуальной работы Инструктор опирается на результаты аттестации сотрудников, результаты обучения на тренингах. ВОПРОС: С какой периодичностью необходимо проводить обучение? Необходимо ли обновлять знания? Выбор частоты обучения зависит от целей, которые ставятся перед обучением. Обычно, цели напрямую связаны со стажем работы специалистов. В адаптационный период сотрудника (первые полгода) обучение должно быть насыщено: это и знания предметной области, и обучение основным технологиям внутрифирменного взаимодействия, и, конечно, обучение профессиональным навыкам и знаниям. Последнее обучение желательно за первые полгода провести дважды. Цель первого - введение в профессию, передача основных навыков. Цель второго - закрепление полученных навыков и желания профессионально расти, дальнейшая профессионализация. Вопросов, возникающих в этот период у специалиста "воз и маленькая тележка", и гораздо меньше ответов. Поиск решений "методом тыка" приводит к ряду неудач и демотивации сотрудника. Важно, чтобы в этот момент, наряду с обучением, в компании была внедрена система наставничества - помощь в освоении профессиональных навыков, консультативная поддержка по текущим рабочим ситуациям. В последующем для той же группы специалистов желательно проводить обучение 1-2 раза в год. В среднем, через 1-2 года работы специалист осваивает основные навыки, работа становится понятной, специалист выходит на "свой" уровень. Вот здесь очень важны своевременные "вливания", свежий воздух, толчок. Задача продвинутых тренингов - расширить границу возможного, увеличить потенциал роста. И, конечно, обучение "не новичков" имеет и "незапланированные позитивные результаты" - повышение лояльности к компании, повышение увлеченности в своей профессиональной деятельности. Даже в хорошо горящий костер нужно вовремя подкладывать дрова. Это может быть, в том числе, и частичное повторение прошлых тем (не более 30%). Хорошая книжка, прочитанная в разные периоды жизни, пробуждает разные эмоции. ВОПРОС: При приеме на работу специалисты по продажам проходят базовое обучение в компании. С какого времени необходимо начинать вкладываться в его дополнительное (внешнее) обучение? Это зависит от того, как именно распланировано базовое обучение - в первый месяц, первые полгода, первый год. Дополнительное обучение надо начинать не ранее, чем через три-четыре месяца непрерывной работы. За это время специалист успеет наработать опыт, появятся неразрешимые, тупиковые случаи из практики - вложения в этот период будут более плодоносными и эффективными. Для специалиста это будет ощутимым сокращением времени на поиски ответа, внутренне интересным и полезным. Ведь для эффективности обучения важна не только внешняя мотивация тренера на освоение новых территорий, поиска отгадок, но и проактивность воспринимающего, жажда ответов. ВОПРОС: Какой тренинг лучше выбрать, если среди сотрудников, которых мы хотим обучить, 50% - новички, и 50% - «старички»? Лучше провести базовую программу, т.к. новичков она научит тому, без чего выход к клиенту может закончиться плачевно, а «старички» при прохождении базовой программы структурируют знания, и смогут попробовать то, что знали, но не применяли. Если же выбрать «продвинутую» программу, не факт, что новички смогут «взять» довольно сложный для них материал, тем более - без базовой подготовки. ВОПРОС: Зачем нам вкладываться в новых сотрудников, когда неизвестно, пройдут ли они испытательный срок? Можно ответить цитатой из разговора директоров: - Я их обучаю, а они уходят! - А ты представь другой вариант: ты их не обучаешь, и они не уходят! Если через 6 месяцев новичок не выходит на средние показатели, он уходит из компании. Проблема с уходом людей может быть связана как раз с отсутствием навыкового обучения на испытательном сроке и, как следствие, не достижением ожидаемых от новичка результатов. Отсутствие результата демотивирует (в том числе и работать в этой компании) и снижает уверенность в возможности быть успешным в профессии, например, в продажах. Если новичок соответствуют профилю должности (продавца) и есть мотивация на работу - не вложись в обучение - он уйдет, и будет работать в другой компании. Подобрать кандидата, соответствующего профилю - задача менеджера по набору персонала, научить и удержать - руководителя. ВОПРОС: Что делать, если мои продавцы говорят, что все умеют и не хотят учиться, а я считаю наоборот? Прежде всего, важно понять причину, почему сотрудники не хотят учиться. Как правило, наиболее часто встречаются причины двух групп: * Сотрудники не понимают, что учиться нужно. В этом случае полезно создать ситуацию, в которой они осознают необходимость обучения. Например, анализ эффективности работы специалиста в сравнении с лучшими сотрудниками поможет понять, что ему есть куда развиваться. А известие о предстоящей аттестации, как правило, увеличивает жажду знаний у подчиненных. * Сотрудники боятся учиться. Обычно, эта причина возникает вследствие негативного опыта прошлых обучений, либо отсутствия знаний о том, что такое тренинг. В такой ситуации важно донести до сотрудников, что тренинг - это обучение, а не оценка или проверка. Чем больше сотрудники будут знать о предстоящем обучении, тем лучше. При этом рекомендуется доносить до сотрудников информацию о целях и возможных результатах обучения, ориентируясь на их основные потребности (например: «Обучение позволит вам продавать больше, а значит, вы увеличите свою зарплату», «Обучение способствует сплочению коллектива и лучшему взаимопониманию в команде» и т.п.) У наших менеджеров Вы можете получить дополнительные рекомендации о том, как готовить участников к тренингу. Наша компания рекомендует «заказать» профессиональную проверку. К Вашим продавцам придут специально обученные «оценщики» (профессиональные тренеры), сделают пробную закупку, на основании которой составят подробный письменный отчет о том, каких компетенций не хватает каждому из продавцов. Отчет можно обсудить с подчиненными - кроме воспитательного эффекта, он еще и покажет те зоны, на которые особенно эффективно повлияет именно обучение. Так как тренинговая компания заинтересована в проведении такой проверки (её проведение, по сути, почти 100% гарантия того, что проведенный тренинг даст высокие результаты), то и стоят такие услуги недорого, иногда даже ниже себестоимости. ВОПРОС: Как часто необходимо проводить аттестацию продавцов? Целью аттестации является проверка наличия у продавцов определённых знаний по продукту и навыков по работе с клиентом. Поэтому аттестацию имеет смысл проводить каждый раз, когда у Вас проходит какое-либо обучение специалистов. Аттестация в таком случае позволит оценить, что «осталось в голове» у продавцов после обучения, спланировать их дальнейшее развитие. Как показывает практика, когда сотрудники знают, что после обучения последует аттестация, они более осознанно и серьезно относятся к процессу и содержанию тренинга (семинара). Важно отметить один нюанс, связанный с аттестацией персонала. В некоторых компаниях результаты проверки влияют на звание продавца, а иногда, и на вознаграждение. Новички по результатам аттестации проходят или не проходят испытательный срок, а старички - подтверждают или не подтверждают свои звания. В таком случае, аттестация вызывает значительное психологическое напряжение у сотрудников, что отрицательно влияет на показываемый результат. Аттестация должна быть разработана таким образом, чтобы учесть возможные колебания результативности. Другие компании систему получения и подтверждения званий завязывают на реальные показатели работы продавца, а не на результаты аттестации. А аттестации проводят, чтобы контролировать работоспособность системы обучающих мероприятий в компании, соответствие программ обучения сотрудников требованиям рынка на сегодняшний день. В случае, если речь идет о рынке с высокой конкуренцией, важность такой аттестации трудно переоценить. Такой вариант даёт руководству возможность отслеживать кого, чему и в каких формах нужно учить, а также вовремя реагировать и менять программы, провайдера, корректировать план обучающих мероприятий. Как правило, каждая компания сама находит нужный для себя график аттестации специалистов. В нашей компании аттестация проводится регулярно, после каждого тренинга (которые проводятся раз в 3-5 месяцев), специалист участвует в деловых играх. В каждой такой игре участвуют непосредственный руководитель (менеджер), руководитель отдела и эксперт, «играющий» клиента, в соответствии с задачами, соответствующими пройденному тренингу. Так как после каждого тренинга у специалиста ожидается появление новых навыков, на аттестации в частности, происходит их повторное закрепление и отработка. Решение о «зачете» или «незачете» деловой игры принимает руководитель специалиста, после коллегиального обсуждения. ВОПРОС: Почему у вас некоторые открытые тренинги проводятся всего один-два раза в год? Действительно, это так. Мы ориентированы на решение задач организации в целом, а это наиболее эффективно в корпоративном формате. Обучение 2-3 специалистов из отдела повысит их личную успешность, но не обязательно существенно повлияет на достижение целей отдела. Уровень воздействия в корпоративном формате включает рост лояльности, укрепление командного духа, отработки профессиональных аспектов, обсуждение опыта коллег, использование специфической лексики и т.д. Основная цель проведения наших открытых программ - дать возможность руководителям подразделений познакомиться с качеством наших услуг до заказа корпоративного тренинга, оценить профессионализм тренера. Для того, чтобы и небольшие компании могли у нас учиться, мы начали собирать группы с открытой датой, т.е. вы сообщаете о своем желании учиться на любой из программ, опубликованных на сайте, и мы включаем вас в список. Как только желающих набирается на 70% от рекомендованной численности группы, определяется дата тренинга, и формируется группа. ВОПРОС: Наша компания еще ни разу не приобретала тренинги. Можем ли мы рассчитывать на специальные условия? Специально для вас ежегодно мы проводим сбытовые акции: летом - для корпоративного обучения, и зимой, в январе - для участия в открытых тренингах. Также мы предлагаем специальные условия на посещение открытого тренинга с целью знакомства с качеством наших услуг. Почему в корпоративном тренинге не может участвовать больше 18 человек? Тренинг с количеством участников до 18 человек - это работа в малых группах, для которой характерны свои законы ведения, групповой динамики, интенсивности освоения материала. При большем количестве уже начинается большая группа, где другие законы, где работа с группой, а не индивидуальная с участниками. У каждой подгруппы должен быть свой лидер, они начинают конкурировать, и тренер только успевает работать с этим процессами, вместо того, чтобы вести тренинг и давать материал, заявленный в программе. При малой группе у тренера есть возможность индивидуальной работы с каждым участником. Идеальное количество - 12 участников тренинга. Это наиболее эффективно и результативно с точки зрения освоения материала и постановки умений, 18 участников - это предел внимания тренера. Кроме того, в тренинги есть такие процессы, когда высказывается каждый участник. И опять же 18 - это предел. Просто представьте: если каждый скажет по 1 минуте, это уже 18 минут, в программе тренинга есть процессы, когда необходимо, чтобы каждый высказал свои соображения, аргумент, возражение, определил свою мотивацию, поставил цели. Целеполагание, например, многие компании просят обязательно включить в тренинг, чтобы сделать это эффективно - приходится жертвовать другими темами, поскольку если минимальное время на постановку целей одним человеком - 10 минут, то при 18 участниках этот блок займет как минимум 3 часа тренингового времени. ВОПРОС: Можно ли сократить тренинг до 2-х дней? Однозначного ответа на этот вопрос дать нельзя, ведь он возникает у разных клиентов в разных ситуациях. В ситуации, когда перед компанией стоят задачи меньшие, чем заявлены в программе тренинга на 3 дня, то целесообразно убрать те блоки, которые не решают стоящие перед компанией в данный момент задачи, тем самым сократив тренинг по продолжительности и уменьшив его стоимость. Есть компании, которые хотят снизить стоимость тренинга за счет уменьшения тренинг -дней, путем «уплотнения» программы. В таком случае эффективность процесса снижается. Как говорят наши тренеры: «Можно тренинг провести и за 3 часа, но за эффективность в этом случае мы не ручаемся». Тренинг, в котором все темы уплотнены по времени превращается в семинар, т.к. времени на отработки, групповую работу и другие важные для освоения навыков инструменты, не остается. В итоге мы имеем другой продукт, и результаты обучения, соответственно, тоже будут другие - не те, что изначально заявлены в тренинговой программе. ВОПРОС: Можно ли подкорректировать программу по ходу тренинга, если это необходимо группе или заказчику? Практически всегда тренер адаптирует программу тренинга под потребности конкретного заказчика, однако чаще всего адаптация касается уменьшения/увеличения внимания к определенным блокам программы. Существенно изменить программу в ходе работы с группой достаточно сложно, поскольку тренер готовится к проведению тренинга заранее (в частности готовит методические пособия для участников, которые переделать в процессе невозможно). Поэтому все пожелания по существенному изменению программы должны обсуждаться на этапе переговоров до приезда тренера к заказчику. Хотя, конечно, бывают непредвиденные ситуации, и мы понимаем, что живой контакт с людьми может вносить коррективы даже в самые лучшие планы. Поэтому мы включили в договор такой пункт: «В целях повышения эффективности услуги и для достижения наилучшего результата Исполнитель оставляет за собой право вносить изменения в программу консультаций (не более 20% времени консультации), не изменяя при этом общей продолжительности консультации». Если же речь идет о желании заказчика включить в тренинг дополнительные блоки сверх программы, то, как правило, тренеры на это не идут, поскольку включение дополнительного материала в тренинг уменьшает количество времени на отработку каждого блока. А это неизбежно приводит к ухудшению усвоения всего материала. amplua.in.ua. Все права защищены ©2009 Создание сайта веб студия IDPromo Главная О нас Для компаний Резюме Найти работу Вакансии Статьи Контакты