Руководители 5-го уровня Мы обнаружили лидеров одного типа у руля каждой великой компании в период ее преобразования. Мы назвали их руководителями 5-го уровня. Их особенность состоит в том, что они реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели — создание великой компании. Такие руководители ведут дела так, что компания остается великой и после их ухода. Эти лидеры никогда не стремились стать великими героями, попасть на пьедестал, стать идолами. Они казались обычными людьми, добившимися исключительных результатов. Руководители 5-го уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании. Руководители 10 из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, были назначены из числа сотрудников компаний, трое из них унаследовали семейный бизнес. Такие руководители смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрят в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.
Сначала КТО... затем ЧТО Перед началом движения нужно убедиться, что все нужные люди на борту (а ненужные за бортом) и находятся на своих местах, а потом уже решать, куда плыть. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, то что будет с вашим кораблем, если, проплыв 10 миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? Система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся особых результатов, особая. Цель здесь — не заставить правильно вести себя людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы соответствовали этим должностям, и сделать так, чтобы они не уходили. Лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдать все силы выполнению своих прямых обязанностей. Мы определили три принципа, которые должны помочь менеджеру выработать жестокую кадровую политику: • если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать; • когда вы знаете, что вам нужно менять людей, действуйте, не откладывая; • предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, но, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы.
Смотрите суровым фактам в лицо Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто. Процесс создания такого климата опирается на 4 важнейших принципа: • руководите с помощью вопросов, а не ответов; • вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт; • обсуждайте ошибки, но не обвиняйте; • используйте метод “красных флажков”, чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать. Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.
“Концепция ежа”, или три пересекающихся круга Лиса, нападая на ежа, использует разные тактики и стратегии. Еж всегда защищается однообразно — сворачивается в клубок. Но еж всегда побеждает. Три круга “концепции ежа”: что вас действительно волнует, в каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире, на чем основывается ваша экономическая модель. Если вам удастся оказаться в пересечении этих кругов и выразить то, что находится в центре, в виде простой, ясной концепции, определяющей ваши жизненные выборы, вы получите “концепцию ежа”. Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть “проклятие компетентности”. Необходимо мужество, чтобы признать: “То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не означает, что мы можем стать в этом лучшими”. В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали: если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться только на том, что вы можете делать лучше всех, — это единственный путь к великим результатам.
Культура дисциплины Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили все свое внимание на управление системой, а не людьми. Требуется дисциплина, чтобы сказать “Нет, спасибо” большим возможностям. Если что-то является вашим “единственным шансом в жизни”, но оно не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, значит, вам не надо за это браться.
Технологии как акселераторы При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с введения новых технологий, по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. А это какие? Те и только те, которые напрямую связаны с тремя кругами в “концепции ежа”.
Огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют рост потенциала, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Мы назвали это “эффектом маховика”.
|