Игорь Дурицкий (28), управляющий партнер Группы управленческого консультирования ООО “Центр Финансовых Решений” (с февраля 2002 г.; 10 чел.) : |
|
“Задача определения прибыльности по каждому клиенту и управление взаимоотношениями с наиболее прибыльными из них из декларации превращаются в необходимое условие элементарного выживания” |
Все более возрастающая популярность и интерес к тематике клиент-ориентированного подхода (CRM — customers relationships management) к ведению бизнеса — не дань моде. “Выравнивание” компаний по цене, качеству и составу товаров и услуг, ужесточение требований потребителей заставляют руководство направлять усилия на выработку новой стратегии, поиск и реализацию новых способов и форм неценовой конкуренции. При этом задачи определения прибыльности по каждому клиенту и управление взаимоотношениями с наиболее прибыльными из них (формирование прибыльной клиентской базы) из декларации превращаются в необходимое условие элементарного выживания.
Вопроса масштаба для определения необходимости внедрения CRM не существует. Есть примеры успешного внедрения клиент-ориентированного подхода даже в магазинах товаров для детей (см. БИЗНЕС №25 от 23.06.03 г., стр.136, 139. — Ред.).
В конечном счете речь идет о решении следующих задач:
Перестройка бизнеса и повышение степени его клиент-ориентированности рассчитаны на среднесрочную перспективу: сформулированные задачи могут быть успешно решены примерно за полтора года. Внедрение CRM-подхода носит поэтапный характер.
СТРАТЕГИЯ
В стратегическом плане развития компании должны появиться критерии оценки эффективности деятельности, связанные именно с клиентами. Например, критерии обслуживания, показатели удовлетворенности клиентов, показатели лояльности и устойчивости клиентской базы, доля продаж и прибыли, приносимая “новыми” клиентами. То есть руководство компании должно учитывать, что традиционные показатели эффективности деятельности (продажи, прибыль, денежный поток) являются следствием грамотной организации бизнеса.
“Обычная” организационная структура, как правило, затрудняет внедрение стратегии, ориентированной на клиента. Несколько типичных примеров. Бывает так, что службы маркетинга структурируются по отдельным типам продуктов и услуг, по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не скоординированные с планами по другим продуктам. Многочисленные сети распределения и сбыта преследуют конкурирующие коммерческие цели. Дивизионы, непосредственно контактирующие с клиентами, концентрируют усилия на “своих” операциях и контроле над “своими” издержками, не очень охотно координируя взаимоотношения с другими подразделениями.
Необходимо же, чтобы вместо разрозненных предложений отдельных продуктов и услуг сотрудниками компании появилось комплексное предложение для конкретного клиента.
ОСОБОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ
Одним из самых важных звеньев, которые необходимо создать в CRM-структуре, является подразделение клиент-менеджеров. Сразу хотелось бы предостеречь. Многие компании пытались своих прежних сотрудников перепрофилировать в клиент-менеджеров, добавив дополнительные функции и расширив границы ответственности, но сохранив за менеджерами всю техническую работу по оформлению документов, учету (договора, сделки и т.п.) и отчетности. Практика показала, что это только затягивает принятие решений, а их качество не улучшает. Отличительная черта загрузки настоящего клиент-менеджера: 80% времени на взаимодействие с клиентом, 20% — на административные функции.
С учетом сложности и многогранности деятельности персонального менеджера его роль описывается рядом функций: маркетолог, консультант, интегратор, продавец.
-
Функции маркетолога: клиент-менеджер изучает основные аспекты деятельности клиента, выявляет его потребности в услугах.
-
Функции консультанта: клиент-менеджер оказывает помощь по вопросам, не связанным напрямую с предлагаемыми продуктами. Например, хороший клиент-менеджер банка может рекомендовать своему “подопечному” партнера по бизнесу из числа других клиентов.
-
Функции интегратора: с одной стороны, для клиента клиент-менеджер — представитель компании-продавца, главное лицо, через которого осуществляются все основные коммуникации; с другой стороны, в продающей компании клиент-менеджер представляет интересы клиента (покупателя). Это весьма непростая задача.
-
Функции продавца: продажа продуктов должна логически завершать ряд остальных функций. Тогда клиенту будет предложен специально сформированный набор продуктов, действительно отвечающий его интересам. Кроме того, менеджер должен уметь составить грамотное коммерческое предложение, в котором отразить основные особенности, ценности и преимущества предлагаемых услуг по сравнению с услугами конкурентов. |
|
Совместить и выполнить все вышеперечисленные функции сможет только особо талантливый сотрудник, но таковых немного. Поэтому компании необходимо создавать систему подготовки и поддержки персонального менеджера, которая позволит делать ставку не столько на его таланты, сколько на объединение усилий многих специалистов, обеспечивающих ему эффективную работу. При этом важным аспектом является регламентация взаимодействия клиент-менеджеров с различными службами компании.
Типичный вопрос: “А если такой клиент-менеджер перейдет в конкурирующую организацию, то не “перетянет” ли он за собой клиентов?”. Нет! При последовательном выполнении всех шагов по внедрению в компании CRM клиент будет работать с системой, а не с “Иваном Ивановичем”. В случае ухода “Ивана Ивановича” за клиентом закрепят другого клиент-менеджера, которому известна вся история взаимоотношений с клиентом, задокументированная в CRM-системе (и все-таки бывает, что клиент уходит за “Иваном Ивановичем”. —Ред.).
ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Основным видом информационного обеспечения клиентских подразделений является сбор информации о клиентах. Каждой компании необходимо самостоятельно определить, что она (ее клиент-менеджеры) должна знать о своих клиентах. Затем вся необходимая информация структурируется в виде профиля клиента (интегрированная структура данных, в которой накапливаются все сведения о конкретном клиенте). Для эффективной работы с профилем определяется регламент его использования, т.е. структура, порядок сбора информации для обновления, периодичность актуализации профиля. Естественно, потребуется разграничить права доступа к информации как клиент-менеджеров, так и сотрудников аналитических и контрольных служб.
|
ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ |
|
Исследования, проведенные в одном банке, показали, что 80% клиентов нерентабельны.
В то же время эти нерентабельные клиенты были наиболее удовлетворены обслуживанием.
А самые выгодные 20% клиентов — не удовлетворены. Вывод: чтобы увеличить прибыль, нужно разделить клиентов на выгодных и нерентабельных, а затем реализовать программу попечительства клиентов, нацеленную на выгодных, что приведет к повышению их лояльности, увеличению продаж, доходов и прибыли. |
СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОДУКТОВ
Стандартизация продуктового ряда и пакетирование услуг означают формирование специализированного набора, учитывающего потребности определенной группы клиентов. Например, в банке может существовать один набор финансовых услуг для компаний-экспортеров, другой — для компаний, занимающихся розничной торговлей. Необходимость стандартизации продуктового ряда вызвана тем, что все продукты клиенту продает один человек. Для удобства работы клиент-менеджеров нужно создать спецификаторы каждого продукта, содержащие ответы на стандартные вопросы (целевые потребители продукта, шаблон проведения переговоров по продаже продукта, часто задаваемые вопросы с ответами, описание и технические характеристики продукта, регламент взаимодействия с другими подразделениями, послепродажное обслуживание). Это, впрочем, не означает полного отказа от нестандартных продуктов, учитывающих специфику конкретного клиента.
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
Для внедрения целей и задач, сформулированных при составлении клиент-ориентированной стратегии, потребуется перестройка (или создание с “чистого листа”) соответствующих бизнес-процессов в организации. Изменения коснутся не только собственно обслуживания клиентов, но и всех предыдущих этапов (подготовка производства, логистика, послепродажное обслуживание), поскольку ключевыми критериями удовлетворенности клиента являются время исполнения заказа и количество сотрудников, с которыми ему приходится общаться при получении услуги.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
CRM-подход на технологическом уровне реализуется в виде информационных систем, которые автоматизируют следующие области: маркетинг, продажи, поддержка клиентов, анализ данных.
Все существующие CRM-системы можно условно разделить на 2 группы: CRM-блоки ERP-систем (SAP, Oracle) и отдельные CRM-решения. Во втором случае CRM-система в качестве надстройки может быть подключена фактически к любой учетной системе предприятия. Стоимость CRM-системы определяется количеством рабочих мест, объемом работ по настройке и конфигурированию системы и, конечно, ее классом.
По ценовым характеристикам можно выделить 3 группы CRM-систем: лучшие зарубежные бренды (например, Siebel, SAP, Oracle) — от $800 за рабочее место и выше; CRM-системы среднего класса, в том числе некоторые российские разработки (например, WinPeak) — $300-800; системы для автоматизации продаж — до $300 за рабочее место. |