У абсолютного большинства фигура лидера ассоциируется с таким понятием, как харизма. Мода, заданная еще на рубеже XIX–XX веков Максом Вебером, вполне логично проследившим семантическое родство этих понятий, сильна и поныне.

Само слово «харизма» (в пер. с греч. – «божественный дар») означает некое мистическое качество, посланное его обладателю свыше и выделяющее его из массы. В более современном толковании, наделенная харизмой персона обладает способностями вызывать восхищение собой и веру в ее способности. В менеджменте харизма трактуется как способность влияния, основанная на особой привлекательности руководителя в глазах сторонников. И его умении этих самых сторонников привлекать.

Образ харизматичного лидера продолжает будоражить воображение всех, кто ощущает дефицит собственных лидерских способностей. Тренинги по развитию харизмы пользуются огромным спросом, но остается открытым вопрос: если харизма – «божья благодать», то можно ли ее развить? И еще один, пожалуй, даже более интересный: можно ли быть лидером, вообще не обладая харизмой?

Безусловно, лидер-управленец, кроме влияния, должен обладать целым рядом других способностей, знаний и навыков. Ему мало уметь «вести за собой», он очень точно должен знать, кого вести, куда вести, как вести и т.п. Одного только «божьего подарка» здесь недостаточно. Многочисленные исследования показывают, что из ярко выраженных харизматиков часто получаются весьма посредственные, а то и вовсе неэффективные менеджеры. Значит, лидеру-управленцу, кроме харизмы, нужно что-то еще.

Хочешь быть лидером – действуй!

Рассмотрим, как обычно происходит завоевание лидерских позиций, не подкрепленных формальными полномочиями. Если речь идет именно о завоеванном авторитете, а не о завоеванной власти, то схема примерно такова. Один из членов группы каким-либо образом привлекает позитивное внимание коллег. Если это позитивное внимание подкрепляется некими желательными для группы результатами, то группа наделяет его лидерским статусом, который будет либо усиливаться, если дальнейшая деятельность новоявленного лидера будет эффективной, либо улетучиваться – в противоположном случае. Именно такую последовательность предлагает нам концепция кредита доверия, согласно которой:

1. Лидерами мы являемся только в глазах окружа­ющих, которые либо подтверждают, либо опровергают наш лидерский статус. Быть лидером «в глубине души» невозможно.

2. Место лидера занимает тот, кто наиболее эффективно ведет группу к реализации ее потребностей. Если лидер в этом не преуспевает, он уступает место другому.

Давайте подумаем еще вот о чем: какой руководитель для коллектива более ценен – опытный и компетентный, но при этом ленивый , или молодой и неопытный, но с активной жизненной позицией, бойкий и предприимчивый (лидер II)?

Согласно исследованиям, в глазах окружающих активность второго более весома, чем опытность первого. То есть знать, уметь, обладать нужными качествами и пр. совершенно недостаточно, чтобы в вас увидели лидера – позиция «знаю, как надо, но не хочу» не зажигает.
Таким образом, концепция кредита доверия, с одной стороны, развивает идею о том, что лидером человека делают окружающие, а с другой – содержит прямое указание: хочешь быть лидером – действуй!

План действий

Основываясь на вышеизложенных идеях, можно определить этапы завоевания лидерского статуса. Для удобства и простоты пусть их будет три:

1. Заявка группе о себе. Чтобы группа смогла признать вас лидером, она как минимум должна вас заметить!

2. Демонстрация группе умения добиваться жела­емых результатов. Результаты должны быть полезны и желанны для группы.

3. Закрепление лидерского статуса через успешную деятельность. Лидерство нужно постоянно подтверждать, иначе его возьмут другие!

Осталось понять, как именно действовать и чем заменить ту самую пресловутую харизму, если не дай бог окажется, что она у нас – в дефиците. Для этого используем одну из существующих классификаций типов лидерства в профессиональной группе (рис. 31) – она поможет выбрать наиболее подходящий путь.

Давайте рассмотрим завоевание лидерских позиций с опорой на различные способности. Для чистоты эксперимента проанализируем ситуации, в которых формальные лидерские полномочия изначально отсутствовали.

Интеллектуальный лидер

Интеллектуальным лидером группы может стать тот, чей умственный потенциал лучше всего удовлетворяет потребности группы. Оценивается не только глубина мышления, но и способность находить простые решения сложных, нестандартных задач.

Пример. С. пришел работать в отдел запчастей в компанию, занимающуюся продажей офисного оборудования, комплектующих, запчастей и расходных материалов, а также ремонтом и обслуживанием. Ассортимент был весьма обширен: прайс-лист насчитывал несколько десятков тысяч наименований. Складская программа позволяла находить нужную позицию по разным критериям – названию, каталожному номеру и производителю. Но заказчики не утруждали себя изучением этого информационного массива и, как правило, формулировали запрос примерно так: «Мне нужна пружина, которая стоит за задней панелью, не та, которая в самом низу, а чуть выше и левее, ну вы понимаете, да?»

Такая ситуация серьезно осложняла жизнь не только С., но и другим продавцам из его отдела. По этой причине большинство сотрудников рассматривало данную должность как временную ступень – либо на пути в отдел продаж оборудования, где объем реализации, а следовательно, и доходы были значительно выше, либо – на пути в другую компанию.

Для начала С. тщательно изучил ассортимент продава­емых деталей. Оказалось, что из всего этого многообразия можно сформировать несколько групп. В результате стало намного проще находить нужную позицию в каталоге, а следовательно – С. тратил меньше времени на обслуживание каждого покупателя и начал продавать больше, что привлекло внимание коллег. С. научил их классифицировать ассортимент, и вскоре объем продаж у них тоже увеличился. А сам С. заслужил авторитет в своем отделе. Следующим шагом С. было предложение внедрить разработанную им классификацию в электронный каталог, которым пользовались продавцы. Это еще больше ускорило поиск нужной позиции, что способствовало повышению эффективности работы всей компании, укреплению авторитета С. среди коллег и высокой оценке его как специалиста со стороны руководства.

Чего ждет от вас группа:

- экспертизы в определенных вопросах;
- готовности делиться имеющейся информацией, открытости;.
- решения проблем, связанных со сложностью работы, объемом информации, ее поиском и пр.

Что делать:

- стать экспертом в определенном вопросе и консультировать членов группы;
- активно продвигать и пропагандировать актуальность и востребованность имеющихся знаний;
- найти зону улучшения в организации работы и предложить варианты ее решения

Источник management.web-standart

еще новости:

Как избежать ошибок при поиске работы

Новая напасть на работе: женщина-начальница

Скромные зарплаты наших дорогих министров