Консалтинг - Нас спрашивают

Что такое консалтинг?

Консалтинг - это профессиональная помощь владельцам, руководителям и персоналу предприятий и организаций, выполняемая внешними специалистами. Эта помощь состоит в анализе и решении проблем, возникающих в процессе деятельности и развития предприятий, и, обычно, реализуется в виде консалтинговых проектов, которые включают в себя диагностику текущего состояния предприятия, планирование действий, необходимых для выработки рекомендаций, анализ собранных данных и составление рекомендаций, обсуждение рекомендаций и принятие решений по внесению изменений в деятельность предприятия, внедрение принятых решений, мониторинг реализации внедряемых решений-рекомендаций.

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества управления предприятием и повышении эффективности его деятельности в целом, а также увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Миссия консалтинга состоит в том, чтобы способствовать эффективному развитию экономики путем разработки и внедрения в практическую деятельность предприятий современных инструментов и механизмов ведения бизнеса.

Консультанты помогают управлять предприятиями наиболее эффективным образом.

В странах с развитой экономикой различные фирмы часто приглашают внешних консультантов, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента для укрепления своего положения на рынке, а также это свидетельствует о том, что фирма обладает достаточной деловой культурой.

Что такое управленческий консалтинг?

Управленческий консалтинг или Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации (FEAKO - Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению).

Потребность в управленческом консалтинге возникает, если необходимо внести изменения в деятельность предприятия или обнаружены ухудшения общих результатов этой деятельности (включая кризисные ситуации), либо имею место неясности перспектив дальнейшей работы.

Консультант предлагает рекомендации на основе предварительного обследования фирмы или промышленного предприятия. Помощь консультанта по управлению может быть использована:

• для улучшения разделения обязанностей между работниками и распределение последних по отделам с одновременным распределение задач, которое должно решать каждое подразделение;
• для консультирования по вопросам управления человеческими ресурсами при решении задач регулирования отношений в коллективе и использования происходящих изменений для повышения эффективности деятельности организации;
• для организации систем принятия решений и контроля, управления информацией, а также для создания системы, мобилизуемой при работе в кризисных (аварийных) ситуациях. Таким образом, создается достаточно устойчивая и гибкая основа, позволяющая организации работать максимально продуктивно;
• для решения проблем структуризации финансовой деятельности компании, разработки инвестиционных проектов, приобретения новой компании или слиянии нескольких компаний, согласования различных финансовых систем, определения реальной стоимости приобретаемой фирмы
• и т.д.

Таким образом, управленческий консалтинг может быть представлен в виде следующих составляющих:

• общее управление бизнесом;
• перестройка бизнеса, осуществление изменений: от стратегического планирования до полной реорганизации предприятий;
• организационное управление;
• консалтинг в области восстановления бизнеса и решения проблем, связанных с неплатежеспособностью (кризис-консалтинг);
• консультации по вопросам слияния компаний и приобретения собственности;
• консалтинг и планирование в области финансовой и хозяйственной деятельности компаний, анализ инвестиционных проектов, помощь в подготовке финансовых прогнозов;
• консалтинг в области управления человеческими ресурсами и их развития (включая специализированное обучение сотрудников), а также формирования (или преобразования) корпоративной культуры и стиля руководства управления персоналом;
• консалтинг в области информационных технологий и информационные услуги, разработка информационных систем, системная интеграция;
• консалтинг в области маркетинга, проведение рекламных кампаний и формирование имиджа.

Когда приглашают консультанта?

К услугам консультанта обращаются тогда, когда не устраивает текущее состояние бизнеса и возникло желание или необходимость что-то изменить. То есть толчком для обращения является чувство неудовлетворенности чем-то.

Часто встречается ситуация, когда успешная динамично развивающаяся компания под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система управления более не соответствует масштабам и потребностям бизнеса. Развитие бизнеса и перестройка системы управления - это два взаимосвязанных параллельных процесса. Осознавая это, западные компании приглашают специалистов по управленческому консультированию и позволяют вмешательства в деятельность собственного предприятия.

Клиенты обращаются за помощью в консалтинговую компанию в тех случаях, когда:

• предприятие является успешно работающим, но с целью укрепления своих позиций на рынке намечает существенную перестройку, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо с коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса. Или же с целью создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров, обращается к услугам консультанта (например, аудитора), проводит ревизию своей деятельности (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности.
• предприятие находится в кризисном положении и не в состоянии своими силами выбраться из этого положения ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для соответствующей и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой фирмы) в этом случае носят характер кризис-консалтинга.
• возникла проблема, требующая выделения специалистов, которые будут заниматься исключительно ее решением. У всех штатных сотрудников есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Компании, стремящиеся к снижению издержек, не могут позволить себе содержать запасных или не полностью загруженных штатных сотрудников. А поиск, найм и подготовка их требует времени и издержек. Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда он необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла. Это верно и в случае, когда проблема носит разовый, ситуационный характер, то есть не носит повторяющегося, рутинного характера.
• задача/проблема носит комплексный, долгосрочный, системный характер. Для этого необходимо переосмыслить долгосрочную стратегию развития, философию управления, разработать или изменить корпоративную культуру, осуществить реструктуризацию компании. Если масштаб задачи таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи, проверенные методы и предоставят необходимые ресурсы.
• в компании существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения. В этой ситуации консультанты способны сделать объективную оценку и предложить пути решения проблемы, так как они свободны от штампов, предубеждений и привязанностей, имеющихся у сотрудников. Консультант является независимым и незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является, наиболее эффективное разрешение реальных задач/проблем заказчика и у него нет конфликтующих личных интересов.
• цена решения задачи/проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высоки. В этом случае консультанты помогут выявить "подводные камни", дополнительные риски и могут выступить дополнительным источником информации при окончательном принятии решения.
• задача/проблема является новой для клиента и необходимы дополнительные ресурсы - знания и опыт экспертов в соответствующей области. В этом случае консультанты могут предложить свои технологии решения, подобрать и обучить персонал для дальнейшего сопровождения внедренных рекомендаций.

Зачем грамотному директору «теоретик»?

Существует заблуждение, что человек, который не руководит бизнесом, а значительную часть времени читает книги, анализирует ситуации и со стороны смотрит на происходящее, не может дать полезный совет или чем-то помочь. Но врач, рекомендуя пациенту процедуру лечения, мог сам не испытывать такого заболевания, или юрист, давая рекомендации, как выйти из весьма затруднительного положения, сам мог никогда не попадать в аналогичное положение. Я тренировался у тренера, который подготовил призера олимпийских игр по виду спорта, которым никогда не занимался. Теория А. Эйнштейна сделала прорыв не только в понимании устройства мира, но и в практическом освоении атома и многого другого. Эйнштейн заметил, что нет ничего практичнее, чем хорошая теория.

Для эффективного управления компанией директор должен заниматься не только практикой, но и теорией, на которую у него обычно не хватает времени. Здесь поможет консультант. Консультант экономит время директора и повышает эффективность работы компании.

Директор знает одну компанию (свою), а консультант много. При этом консультант, как правило, специализирован в какой-либо функциональной области (стратегия, маркетинг, управление персоналом и т.д.), а директор знает все основные функции, выполняемые в компании. То есть директор является знатоком многих функций одной компании, а консультант - одного класса функций во многих компаниях. Поэтому для создания полной системы управления директору необходимо общаться со множеством консультантов (пусть даже из одной консалтинговой компании).

Чтобы директору найти что-то для себя приемлемое, ему придется пересмотреть гору литературы. Хватит ли у директора тогда времени для руководства компанией? Вот он и платит консультанту, в частности, за то, что тот читает. Читать - это одна из обязательных функций консультанта. Перед любым руководителем время от времени возникает проблема "Сделать самому или купить? Например, осуществить доставку своим транспортом или нанять транспортную компанию; разработать программное обеспечение самим или нанять программистскую компанию. При обращении к консультантам решается та же задача. Разобраться самому, прочитав массу литературы, или привлечь тех, кто уже прочитал.

Основной ресурс консультанта по управлению - системные знания и системный подход. Консультант не знает, как надо управлять именно Вашей конкретной компанией. Но он знает:

1. Фундаментальные принципы, на которых строится управление любой компанией.
2. Методику переноса общих (системных) знаний в рамки конкретной компании.

Какой конечный продукт консалтинга?

Работа консультантов во многом схожа с деятельностью юристов или врачей, задача которых - профессионально оценить сложившееся положение и аргументировано изложить клиенту свои выводы. То есть конечный продукт консалтинга - РЕКОМЕНДАЦИИ, ПЛАН внедрения рекомендаций и, если необходимо, ОБУЧЕНИЕ персонала для эффективного следования рекомендациям.

На основе предварительного обследования организации консультант рекомендует более лучшие способы разделения обязанностей между работниками и распределение последних по отделам с одновременным распределение задач, которое должно решать каждое подразделение.

При консультировании по вопросам управления человеческими ресурсами консультанты могут решать задачи регулирования отношений в коллективе и использования происходящих изменений для повышения эффективности деятельности организации.

Помощь консультанта может быть использована для организации систем принятия решений и контроля, управления информацией, а также для создания системы управления в кризисных (аварийных) ситуациях. Таким образом, создается достаточно устойчивая и гибкая основа, позволяющая организации работать максимально продуктивно.

Иногда работа консультантов завершается тем, что они делают вывод, что все в порядке и никаких изменений не требуется, то есть все должно остаться как было. Полезность такой рекомендации состоит в том, что в организации усилилась вера в правильность взятого курса - а это очень важно, так как способствует преодолению соблазна ненужных изменений, которые могут обернуться большими издержками.

Почему бывает нельзя обойтись своими специалистами?

Организация представляет собой систему, состоящую из некоторого количества взаимодействующих элементов, реализующих общую функцию. Известно, что элемент системы не может объективно оценить саму систему. Поэтому штатный специалист организации, которому решили дать роль внутреннего консультанта, не сможет оценить организацию. Он, например, не может работать с проблемами руководителя, так как он - подчиненный и не сможет задать целый ряд вопросов руководителю, опасаясь за свое положение в организации. И руководитель не сможет ответить абсолютно на все вопросы, так как внутренний консультант - его подчиненный. Отсюда, часть важных данных остается вне поля зрения внутреннего консультанта.

Кроме того, внутренний консультант находится в гуще событий организации и на его выводы будут сильно влиять взаимоотношения в коллективе, устоявшиеся мнения, авторитет некоторых неформальных лидеров, личные цели и амбиции и т.п.

Также имеет место факт, что любой, даже самый квалифицированный специалист не всегда в состоянии увидеть, казалось бы, самые очевидные причинно-следственные связи, которые сразу бросаются в глаза консультанту, хотя он и не обладает соответствующим знанием специфики данной области, но неоднократно сталкивался с такими вещами на подобных проектах. Внешний консультант, работая во многих организациях, имеет опыт решения проблем в этих организациях и ему легче диагностировать проблему, найти способы ее решения, чем менеджеру или внутреннему консультанту.

Ключевой момент в определении роли консультанта - нейтральность. И одна из задач консультанта - со стороны оценить систему: насколько цели тех, кто работает в организации, реализуются этой организацией. Взгляд со стороны всегда полезен для осознания проблем организации. Внешний консультант смотрит на компанию со стороны. Он более непредвзят, менее субъективен. Многие руководители осознают эту функцию консультанта и говорят: "Нам нужна более объективная оценка нашей деятельности. Хотим знать, как мы выглядим по сравнению с другими?".

Консультант постоянно обучается, контролирует всю информацию по своим вопросам, вращается в среде консультантов своей фирмы, усваивая их знания и опыт.

Чем хорош внешний консультант?

Привлечение консультантов извне дает предприятию возможность:

1. получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы.
2. с помощью консультантов усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить консультантам временное управление аналитическими работами.

Внешний консультант находится не в бизнесе, не подчиняется и не руководит, он смотрит со стороны. Это значит, что он может вовремя заметить неправильные установки, имеющиеся противоречия во взглядах, недостаток знаний в каких-то областях, выявить существующие страхи и т.п. То есть то, что мешает увидеть правильное решение или преодолеть кажущиеся непреодолимыми барьеры в достижении целей. Он может помочь руководителю выработать правильное решение, разрешить противоречия во взаимодействиях и расширить представления о бизнесе.

Внешний консультант обладает методологической базой, которая обеспечивает системный подход к проведению аналитических работ. Он владеет методикой, позволяющей сделать анализ существующей ситуации всесторонним, выделив наиболее значимые для предприятия вопросы. Консультант в состоянии выявить ключевые проблемы клиента, что делает процесс развития предприятия наиболее эффективным и быстрым, позволяет добиться ощутимого успеха за меньшее количество времени.

Консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении. Он должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации.

Внешний консультант имеет большой опыт в проведении аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям.

Аналитическая работа консультанта всегда практически ориентирована. Он вырабатывает рекомендации, которые должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить.

Внешний консультант владеет большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области. Особенно важно наличие у консультанта сведений по стратегии фирмы, маркетинговым исследованиям и т. п., а также наработок в этой области, которые могут ускорить осуществление консультационного проекта.

Как осуществляется консалтинг (как работает консультант)?

Клиент обращается к консультанту, когда его не устраивает нынешнее состояние его бизнеса и он хочет что-то изменить. Поэтому первым шагом становится выяснение, по поводу чего у руководителя тревога. Консультант с заказчиком проводят несколько встреч, чтобы выяснить задачу. В процессе обсуждения формируется представление клиента о том, что его тревожит, и представление консультанта, что за этим стоит, то есть понять, что прячется за словами клиента.

Затем с клиентом заключается контракт, который устанавливает границы ответственности и консультанта, и клиента, а также описывает измеряемый результат их совместной деятельности и механизмы изменения контракта, если в процессе консультирования возникнет необходимость получить другой результат. Контракт позволяет достаточно объективно оценить качество работы консультантов, но требует много бесплатной дополнительной работы - 2-3 встречи с первым лицом.

Задача консультанта состоит в выяснении того, что нужно для комфорта первому лицу, и составлении программы реализации изменений.

В процессе выполнения проекта консультант сначала наблюдает (собирает информацию о ситуации на предприятии), затем анализирует (классифицирует элементы существующей системы), а потом синтезирует (создаёт из старых и новых элементов желаемую систему). То есть сначала создаётся модель "как есть" (как предприятие работает сейчас), затем модель "как надо" (как предприятие должно работать, чтобы устранить существующие проблемы или реализовать желаемые цели), а потом "как надо" внедряется. Элементами могут быть функции, должности, статьи бюджетов, стратегические цели, компоненты информационной системы и т.д.

Как получить пользу от консультанта?

К сожалению, консультационный продукт относится к категории товаров, качество которых трудно оценить даже после их приобретения. Неосязаемость продукта приводит к тому, что у консультанта и клиента могут сложиться диаметрально противоположные мнения о добротности проделанной работы.

На самом деле консалтинговый продукт состоит из двух частей: то, что «дал» консультант, и то, что «взял» клиент. Консультант сможет «дать» максимально, если клиент будет плодотворно и эффективно сотрудничать с консультантом, особенно, на этапе выявления проблем и диагностики предприятия. Клиент сможет «взять» максимально, если приложит усилия на то, чтобы как можно глубже погрузиться в суть предложенных рекомендаций и разобраться в тех положениях, на основе которых рекомендации были сделаны, а также ознакомиться с закономерностями, относящимися к области проблемы и ее решения.

Когда консультант называет цену?

Консультант может оказывать услугу в виде беседы с клиентом, в которой клиент задает вопросы, а консультант дает на них ответы, опираясь на всю совокупность своих знаний. Это редкий и не самый эффективный способ консультирования, так как консультант может дать общие решения или только обратить внимание клиента на важные аспекты. В таких случаях стоимость услуги определяется умножением часовой ставки консультанта на потраченное время, плюс некоторые накладные расходы. Здесь перед встречей консультант может назвать размер ставки и накладных расходов, а клиент будет решать о продолжительности консультации.

Другой вид оказания консалтинговых услуг - это выполнение консалтингового проекта. Это наиболее распространенный и эффективный вид оказания данных услуг. Здесь консультант должен детально ознакомиться с ситуацией на предприятии, выполнить анализ, может быть воспользоваться какими-то дополнительными источниками информации и только затем предложить клиенту рекомендации. Эти рекомендации будут максимально учитывать особенности предприятия и ситуации клиента. Перед началом выполнения консалтингового проекта консультант должен провести одну или несколько встреч с будущим клиентом для выяснения того, что конкретно требуется клиенту, и какой объем работ потребуется выполнить. Затем консультант готовит контракт, в котором указывается цена и порядок расчетов. До проведения предварительных встреч с клиентом, консультант в принципе не может назвать даже приблизительную цену, так как он не знает чего и сколько предстоит выполнить. Все проекты различны, поэтому некоторые средние оценки стоимости и продолжительности проекта тоже не уместны.

Почему именно предприниматели должны развивать украинский рынок консалтинга?

Самыми заинтересованными в развитии рынка консалтинговых услуг на Украине являются предприниматели, владельцы компаний. Вступление Украины в Мировую Организацию Торговли, движение в сторону Европы или даже России, улучшение экономико-правовой ситуации на Украине и т.п. будут способствовать все большему и большему осваиванию украинского рынка иностранными компаниями, которые имеют более высокий уровень конкурентоспособности. Сейчас некоторые украинские предприятия вытесняются с украинского рынка даже китайскими предприятиями, которые располагаются за 6000 км и несколько границ.

Для того чтобы не потерять свой бизнес, предпринимателям требуется максимально возможно использовать самый важный ресурс 21 века - информацию и знания. Основными накопителями и владельцами такого ресурса являются консалтинговые компании и отдельные консультанты. Выполняя консалтинговые проекты, консультанты увеличивают объемы знаний и становятся все более полезными для своих клиентов. А клиенты получают большую устойчивость и эффективность своего бизнеса. Человек может освоить большие объемы знаний, но это требует определенных затрат и на это могут уйти годы. Поэтому целесообразнее пригласить того, кто это время уже потратил и обладает нужными знаниями, а именно, консультанта.

Развивая рынок консалтинга предприниматели развивают себя, а, развивая себя, - делают свой бизнес неуязвимым. Так за чем же остановка?