|
|
 |
 |
| РЕАЛИЗАЦИЯ BALANCED SCORECARD (BSC) |
 |
| Предпосылки возникновения BSC |
| |
Существует утверждение о том, что управление компании с помощью финансовых показателей не дает
достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Концепция
Balanced Scorecard (BSC) была разработана американскими экономистами Дэвидом Нортоном (David Norton) и
Робертом Капланом (Robert Kaplan) -и представлена широкой публике в 1992 году.
В основе BSC лежат так называемые «ключевые показатели эффективности», или KPI (Key Performance
Indicator). Главное отличие сбалансированной системы показателей эффективности от произвольного набора
показателей заключается в том, что все KPI, входящие в сбалансированную систему, во-первых,
ориентированы на стратегические цели предприятия и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по
определенным признакам.
|
 |
| Формирование Целей и Групп Показателей |
| |
Сбалансированная система показателей эффективности должна охватывать все важные направления деятельности предприятия (проекции бизнеса). В классическом варианте BSC их четыре:
- финансы
- работа с клиентами (CRM)
- внутренние бизнес-процессы
- управление персоналом.
В каждой из них существует свой набор задач (целей). Для каждой задачи определяют набор индикаторов (показателей) по которым будет оцениваться успешность ее реализации, работа участников (в т. ч. ответственных), при необходимости — бюджет и сроки выполнения.
На основании анализа тенденций изменения показателей можно генерировать инициативы, направленные на их улучшение. |
 |
| Формирование Карты показателей в "Универсале" |
| |
ПК "Универсал" предоставляет весь необходимый инструментарий для:
- построения карты целей
- определения групп показателей
- определения источников данных, для определения значений этих показателей
Для этого служит документ "Система сбалансированных показателей".
Для расчета показателя должны быть определены:
- его целевое значение, т.е. желаемая величина (определяется эмпирически)
- алгоритм его расчета (запрос к базе данных)
- его весовой коэффициент в показателях в группе – степень вклада в обобщенный показатель группы (измерения)
- сценарии
|
 |
| Анализ |
| |
После выполнения расчета показателя (выполняется за период, по умолчанию предполагается за месяц) проводится оценка показателя.
Одно из требований, предъявляемых к системам BSC – наглядность. Результат расчета сравнивается с целевым значением показателя, вычисляется отклонение, по его значению в колонке "Оценка" выводится красный, желтый или зеленый индикатор.
|
 |
 |
 |
| |
Другой важной оценкой показателя является тренд – тенденция изменения показателя (точнее направленность этой тенденции). Важно оценить направленность изменения показателя в данный момент. Полную картину динамики изменения показателя дает график, отображающий его состояния за текущий и предыдущие периоды.
|
 |
 |
 |
| |
Индикаторы "Оценка", "Тренд", "Тенденция" служат наглядным качественным отображением процессов, протекающих на предприятии. Поскольку все показатели строятся на реальных данных бизнес процессов самого ПК "Универсал", то степень их достоверности определяется исключительно корректностью алгоритмов их определения.
На основе анализа показателей могут формироваться "Инициативы" (мероприятия). Т.о. строится обратная связь для создания замкнутого контура управления предприятием.
|
 |
| Каскадирование показателей, узлы ответственности |
| |
Задачи и показатели компании могут быть распределены между подразделениями по зонам ответственности.
Система показателей может быть актуальна практически на любом уровне иерархии служб предприятия. Подобные карты целей и показателей могут быть реализованы для каждого подразделения (естественно в соответствии с его задачами). Теоретически такую карту может иметь каждый сотрудник компании, однако мировая практика внедрения BSC показывает, что достаточным количеством каскадов является 3-4.
|
 |
|
|
|
|
 |
  |
 |
|