Мало для кого є новиною те, наскільки останнім часом ускладнилася ситуація з ліквідністю в банківській системі. Проте окремим активним операторам роздрібного ринку українського походження вдається зберігати досить високі темпи розвитку, не маючи так званої материнської підтримки з-за кордону. Як вдається цього досягти, «ДТ» вирішило розпитати в Ігоря ГІЛЕНКА, президента «Надра Банку», який за всіма зовнішніми ознаками належить саме до цієї категорії фінансових установ.

— Ігоре Володимировичу, у вас є що протиставити сьогоднішній непростій ситуації? Чи банку доведеться змиритися із втратою ринкових позицій?

— Хотів би відразу зазначити, що не поділяю песимістичних настроїв та оцінюю нинішню ситуацію з точністю до навпаки. Що стосується темпів зростання та джерел його фінансування, то наші показники за перший квартал поточного року практично не знизилися порівняно з 2007-м, під час якого ми, увійшовши до п’ятірки операторів вітчизняного фінансового ринку, що зростають найшвидше, зуміли як раз значно посилити свої ринкові позиції.

«Надра Банк» і сьогодні зростає набагато швидше за абсолютну більшість конкурентів. Та справа навіть не в цьому, оскільки ми не ставимо перед собою завдання підтримувати темпи зростання заради темпів зростання. «Надра» — незалежний банк, і наше завдання — збалансований розвиток, підтримка високого рівня дохідності, що робить нас інвестиційно привабливими, забезпечує високий рівень і позитивну динаміку вартості наших акцій.

Якщо порівняти нашу ситуацію з банками, які можуть розраховувати на підтримку материнських структур, то й тут усе далеко не так однозначно. Наявність хорошої ресурсної підпірки, звичайно, значно полегшує існування. Проте легке життя, як правило, призводить і до зниження конкурентоспроможності, оскільки виникає стан певної розслабленості, і він заважає інтенсивній роботі над рівнем стандартів і якістю процедур. Заважає, якщо хочете, трепетно ставитися до клієнтів, вибудовувати з ними більш міцні й довірчі відносини.

Становище банку, який не має «багатих родичів», від початку було більш складним із погляду ресурсного фондирування, і це змусило нас повсякчас бути в тонусі, більш інтенсивно розвивати альтернативні конкурентні переваги. В результаті така ситуація виявилася для нас навіть виграшною. Провівши дуже серйозну роботу з ребрендингу, з розвитку відносин із клієнтами, банк отримав дуже потужну ресурсну опору на внутрішньому ринку.

— Наскільки реальна ця опора? Чи можете ви бути впевнені, що вона не захитається вже завтра?

— Вважаю, що ця опора міцніша, ніж підтримка великих іноземних материнських структур, бо якщо поглянути на динаміку зростання вкладів населення, то за останні місяці вона в нас лише пришвидшується, причому значно. Депозити фізосіб у банку зростають дворазовими темпами, і поки що ці темпи не знижуються.

Ще за підсумками лютого ми ввійшли до п’ятірки найбільших фінустанов країни за обсягом залучених коштів населення. На 1 березня 2008 року цей показник перевищував 7,5 млрд. грн. Лише за березень вклади в банку зросли ще на півмільярда гривень, і в квітні, якщо судити з нинішньої динаміки, ми отримаємо ще більший приріст. Завдяки чому? Працюємо з клієнтами, платимо справедливу ціну, яка конкурентоспроможна на ринку, розвиваємося і рухаємося вперед.

Можливо, ці слова комусь можуть видатися надто пафосними, але ми не на словах, а на ділі змінили філософію свого бізнесу. Наше основне завдання полягає не в тому, щоб продавати кредити, розміщуючи отримані від материнської структури гроші. «Надра Банк» націлений на те, щоб вибудовувати комплексну довгострокову стратегію відносин із клієнтами, давати їм найгнучкіші варіанти продуктів, найкращу якість, закладаючи фундамент для багаторічної співпраці.

Маючи альтернативу на внутрішньому ринку, ми не ставимо перед собою завдання за будь-яку ціну залучити ресурси на сьогоднішньому досить дорогому міжнародному ринку — всьому є своя ціна. Звичайно, можна було б спокійно піти й залучити ці ресурси. Проте, аналізуючи ситуацію, ми бачимо, що через розбалансований стан ринку та підвищену недовіру інвесторів за залучення ресурсів ззовні доведеться переплачувати, даючи якусь вищу ставку. Тому вважаємо за краще цю ставку, ці гроші платити нашим клієнтам тут, в Україні.

На міжнародних ринках капіталу немає такого поняття, як «лояльність», там є поняття «сьогоднішня кон’юнктура». І якщо ставки, за якими можна гроші залучати з-за кордону і тут, різняться між собою ненабагато, то ми робимо свідомий вибір на користь своїх клієнтів. І платимо їм справедливу ціну. Ту, яку диктують ринкові умови. Адже якщо підвищений рівень інфляції вимагає підвищення рівня ставок на внутрішньому ринку, то і ми цю премію платимо.

В Україні немає кредитної кризи, як на міжнародних ринках. Є підвищена інфляція, яка передбачає вищий рівень ставок: по-іншому не буває. Заплативши більш високу ціну клієнтам, ми отримаємо від них не лише ресурси, ми отримаємо від них співробітництво, вищу лояльність. Це і є наша найсильніша опора.

Звичайно, як і інші банки, «Надра» не може, та й не хоче сьогодні дозволити собі таку розкіш, як значне перевиконання планових показників нарощування кредитного портфеля. Попит на ресурси великий, але їх потрібно фондирувати. Саме тому сьогодні необхідна значно вища акуратність і точність управління грошовими потоками, чим, власне, і займаємося.

— Але ж рефінансувати раніше отримані зовнішні кредити все одно доведеться. Ви ж навряд чи зможете це зробити за рахунок внутрішніх джерел?

— Якщо знадобиться, то зможемо. Однак давайте уточнимо, про яке рефінансування йдеться. У нас реально дуже слабка залежність від зовнішніх ринків. Ближче до кінця нинішнього року банку необхідно буде рефінансувати випущені три роки тому євробонди на 100 млн. дол. Та повірте, сьогодні для нас це не настільки вже й значуща сума. Достатньо пригадати, що лише за останні два з половиною роки з часу того випуску євробондів обсяги операцій банку зросли більш як уп’ятеро.

— Та ж є іще синдиковані позики на загальну суму, здається, 172,5 млн. дол.

— Щодо ринку «синдикатів» питань нема: міжбанківські відносини працюють абсолютно нормально, ми не відчуваємо проблем у роботі з цього напрямку. Ставки для нас практично не збільшилися, а ліміти навіть зростають. Ми й наші клієнти дедалі активніше працюємо на міжнародному ринку — у сфері торгового фінансування, документарних операцій тощо.

Так, є певні проблеми з ринками публічних розміщень, на яких кінцевими позичальниками виступають небанківські інвестори, купуючи ті чи інші боргові інструменти. Однак останнім часом зі світових ринків дедалі частіше приходять повідомлення, що кредитна криза вже досягла свого дна й ситуація стабілізується.

Тим часом буквально минулого тижня на такому, здавалося б, аховому ринку ми підписали черговий договір про залучення десятирічної субординованої позики на суму 46 млн. дол. США. Ці кошти вже надійшли на рахунки банку. Наступний транш субординованого боргу ми, найімовірніше, також залучатимемо саме з міжнародного ринку…

— Ви згадували про планові завдання. Чи переглядаєте темпи зростання на цей рік і наскільки серйозно?

— Зростання, природно, буде, хоча навряд чи воно залишиться дворазовим. І це питання не лише фондирування, а й технологій — пропускної здатності фінансової установи. Наша роздрібна мережа вже не збільшується вдвічі, а дворазове нарощування як кредитних, так і депозитних портфелів, причому з урахуванням погашення попередніх, потребує величезного напруження всієї системи.

Тому зростання буде, і воно буде досить швидким. Та акцент цього року, крім темпів зростання, ми робимо ще й на якості своєї роботи.

У планах «Надра Банку» дуже важке завдання — ребрендинг сотень наших майданчиків і відділень. З їхньої загальної кількості — сімсот майданчиків — понад 170 уже працюють у новому форматі. І йдеться не лише й не стільки про ремонт, скільки про реалізацію цілого комплексу заходів, серед яких — і навчання персоналу, і впровадження нових інформаційно-технологічних рішень, і запуск нових продуктових пропозицій.

— Ігоре Володимировичу, а чи можна конкретніше? Адже для лідерів роздрібного ринку це дуже серйозна проблема: при величезних коштах, вкладених у розвиток мережі, апгрейд технологічних рішень, розвиток продуктового ряду, на місцях клієнти зіштовхуються зі звичайним хамством і елементарною некомпетентністю персоналу, який не відповідає кваліфікаційним вимогам.

— Цих сумних фактів навряд чи можна було повністю уникнути, адже ми — пострадянська країна, що й досі позначається як на підходах до бізнес-процесів, так і на якості сервісу, яка кульгає практично в усіх сферах. В тому числі й у банківській. За рік чи навіть кілька років менталітет і психологія людей не змінюються. Це справді одне з найважчих питань, і ми докладаємо величезних зусиль, щоб ситуація змінювалася на краще. І навіть бачимо реальні зрушення на краще.

— На підставі чого ви робите оцінки? Адже в Інтернеті, наприклад, існують цілі форуми, на яких обговорюється якість обслуговування в різних банках. І практично до кожного роздрібного оператора, в тому числі й до «Надра Банку», висувається безліч претензій…

— Для великого оператора ринку, лік кількості клієнтів якого йде на мільйони, контроль якості — це ціла велика технологія. Починаючи з глибоких маркетингових і соціологічних досліджень, незалежних опитувань і закінчуючи створенням власної серйозної служби контролю якості.

Один із способів полягає, наприклад, у тому, що кожен зі співробітників майданчика продажів добре знає: будь-якої миті якість його роботи може бути перевірена та оцінена певним професійно підготовленим покупцем, і цю інформацію потім обов’язково буде передано контрольним службам банку. Ця інформація потім старанно аналізується. Результати аналізу об’єднуються з відгуками реальних клієнтів про рівень роботи кожного окремого менеджера. І від цього потім напряму залежить рівень щомісячної мотивації як його особисто, так і керівника відділення.

У банку вже впроваджена й ефективно функціонує система зворотного зв’язку, якою активно користуються наші клієнти. У будь-який зручний час за допомогою контакт-центру та інтернет-порталу банку клієнт може поділитися з нами будь-якими своїми зауваженнями, які буде обов’язково в оперативному порядку розглянуто. Та традиційні письмові звернення також розглядаємо.

У процесі ребрендингу банку, який передбачає, як я вже казав, зміну всієї філософії нашої роботи, реалізується підпроект, а по суті — окремий великий проект під назвою «Культура». Там є й дуже глибокі системні речі, обговорення яких могло б стати темою окремої розмови. А також і прості заходи, наприклад, у наших відділеннях з’являються такі, на мій погляд, досить симпатичні дошки, на яких клієнти розміщуватимуть спеціальні смайлики, сигналізуючи про те, задоволені вони чи ні якістю обслуговування, з яким враженням вони йдуть із банку. Будується величезна система — і навчання, і зворотного зв’язку. Над нею доведеться ще серйозно потрудитися, але вже сьогодні вона починає працювати, даючи цілком конкретні плоди.

Ми розуміємо, що зміна мислення людей — це тривалий процес. Та одним із ключових елементів проведеного нами ребрендингу, головним завданням якого була зміна внутрішньої сутності банку, стала масштабна програма розвитку корпоративної культури й етики працівників.

— Давайте від якості послуг перейдемо до контролю якості вашого кредитного портфеля. Як можна домагатися подвоєння його обсягів протягом кількох років поспіль без серйозної втрати якості?

— Що стосується якості кредитного портфеля, то тут ми застосовуємо добре відпрацьовані світові методики, в тому числі й стандарти побудови моделей, і стандарти IFRS (International Financial Reporting Standards — міжнародні стандарти фінансової звітності. — А.А.). Всі наші портфелі старанно змодельовані. Віце-президент, який відповідає в банку в тому числі й за розвиток ризик-менеджменту, — один із найкращих фахівців із ризиків у Європі, і не лише в Східній, має величезний досвід роботи керівником відповідного напрямку у великому польському банку саме в період його динамічного зростання.

Кілька років тому одним із перших на українському ринку «Надра Банк» почав впроваджувати централізовану скорингову модель, і на сьогодні накопичено як чималий масив даних із погляду статистики, так і непоганий досвід її практичного використання. Адже скоринг, як відомо, має дозрівати, шліфуючись роками та поступово накопичуючи статистику.

Наприкінці минулого року ми провели повну ревізію та переоцінку всіх використовуваних у банку моделей і ризиків. Міжнародні стандарти передбачають оцінювання не лише наявних, а й майбутніх ризиків, адже за швидкого зростання портфеля не можна враховувати лише сьогоднішні показники.

На підставі цієї комплексної переоцінки було зроблено висновок про те, що за більшістю критеріїв ми навіть трохи перерезервовані.

— Ігоре Володимировичу, а соціальна активність вашого банку — це також частина ребрендингу чи щось справді більше? Дуже хочеться почути відповідь, дивлячись вам у очі.

— Та планка, яку ми для себе встановили з погляду філософії нашого банку, нас самих, справді дуже висока. Встановивши таку планку, брехати не можна — така діяльність ведеться не для піару. І якщо ми повідомляємо про неї, то більше все ж таки для того, щоб відзвітувати, куди витрачаємо залучені для цього гроші. Адже й наші працівники, і клієнти також вкладають свої кошти в проекти соціальної відповідальності банку.

До речі, цього року вперше, крім річного звіту, в банку був підготовлений і звіт соціальний. Тож, «Надра Банк» став першою фінансовою установою, яка звітує не лише про фінансові результати, а й про роботу в соціальній сфері.

Ми не просто заснували благодійний фонд «Дитячий світ», який подає допомогу дитячим медичним установам: допомагає в закупівлі необхідного устаткування, піклується про облаштування їхніх приміщень, створення комфортної атмосфери. Діяльність винятково в цьому річищі визначалася б простішим поняттям — благодійність. Соціальна відповідальність для нас — це комплексна діяльність, присутня в усіх сферах роботи. Вона передбачає активну і планомірну участь банку в економічному, екологічному та соціальному розвитку суспільства. Наприклад, дуже важливим кроком роботи в цьому напрямку стало приєднання банку до Глобального договору ООН.

Соціальна відповідальність — важлива складова стратегії розвитку банку. Тому я абсолютно відвертий, коли кажу, що це — справді частина нашого життя.