Четкая пошаговая методология постановки бюджетирования представлена в книге "Бюджетирование: шаг за шагом" написанной коллективом авторов "ИНТАЛЕВ" и выпущенной издательством "Питер". Данное издание может выступать и как учебник по овладению ценным управленческим инструментом, и как справочный материал, в котором легко найти ответы на вопросы, возникающие в ходе проектов постановки бюджетного управления.
- Что значит управлять?
- Как соединить стратегию с оперативным управлением?
- Как заставить бюджетирование работать?
- Бюджетное управление от финансовой структуры до управленческого учета
- Практикум по каждому шагу постановки бюджетного управления
Бюджетирование: шаг за шагом. СПб.: Питер, 2005 448 стр.
Серия "Практика менеджмента
Предисловие
Компания "ИНТАЛЕВ" занимается постановкой и автоматизацией бюджетирования с 1996 г.
Это чрезвычайно важные годы для российской экономики – за последние десять лет наш бизнес совершает путь развития, который на Западе занял несколько веков. И в подобных условиях стремительного роста и развития востребованы конкретные, опробованные управленческие инструменты, воздействие которых предсказуемо, а управленцы могут применять их самостоятельно. Требование "самостоятельности" обусловлено тем, что на сегодняшний момент подавляющему большинству предприятий малого и среднего бизнеса регулярное консультирование в области управления недоступно. Основные причины – затяжные сроки проектов и дороговизна. Руководитель динамично развивающегося бизнеса совершенно справедливо считает общение с консультантами в таком режиме пустой тратой ресурсов – и денег, и времени.
Таким образом, вполне логично появление на постсоветском пространстве нового вида консалтинговых услуг, доступных для предприятий малого и среднего бизнеса. "ИНТАЛЕВ" по праву гордится тем, что именно нашими специалистами были сформулированы методологические критерии, определяющие этот принципиально новый подход, получивший название – технологичный консалтинг. Основная его задача, основное отличие и достоинство – передача управленческой технологии от консультанта команде управленцев.
Консультант не может знать специфику бизнеса своего заказчика до конца, но он знает, какие шаги приведут к получению необходимого результата. В отличие от традиционного (экспертного), технологичный консалтинг не отвечает на вопрос ЧТО делать и не дает советов и рекомендаций. Он создает и перестраивает ПРОЦЕССЫ управления (это элементы процессного консалтинга), при этом консультирование проводится в форме обучающих тренингов и мозговых штурмов (а это элементы обучающего консалтинга). Интерактивное взаимодействие, т.е. командная работа консультантов и менеджеров предприятия во главе с собственником, приводит к тому, что результаты консалтингового проекта появляются сразу по его окончанию, а сроки и стоимость проекта и его составных этапов фиксированы и заранее известны. Кроме того, за счет обязательной передачи сотрудникам консультируемого предприятия Технологии проведения данного вида изменений (по сути, это уже внедрение управленческой технологии) созданная на предприятии система будет в будущем самостоятельно поддерживаться и развиваться ее персоналом. Значит, обращаясь к технологичному консалтингу, собственник закладывает в свой бизнес принципы самообучающейся и саморазвивающейся структуры.
Еще одна общая цель технологичного консалтинга - объединить в единую команду собственников и менеджмент предприятия и направить их совместные усилия на активное управление будущим своего бизнеса, придать темп развитию предприятия и при этом дать конкретный инструмент для реализации изменений. Специалистам заказчика приходится при этом мобилизовать все свои силы – как умственные, так и физические, потому что многим достаточно сложно несколько дней подряд участвовать в мозговых штурмах.
В этой связи можно сравнить традиционный консалтинговый проект с ездой на лимузине, где "комфорт и мягкость езды гарантированы", а за рулем профессиональный водитель, который пусть не быстро, но доставит Вас к пункту назначения. Аналогией проекта же по технологичному консалтингу служит вождение спортивного автомобиля, где езда жесткая и быстрая, и вы сами управляете автомобилем, хотя инструктор рядом. Комфортной такую езду не назовешь, зато к пункту назначения вы прибудете с максимальной скоростью и минимальными затратами и в следующий раз сможете проделать этот путь уже без инструктора.
Технологичный консалтинг, следовательно, ориентирован на компании малого и среднего бизнеса, испытывающие осознанную потребность в проведении изменений в системе управления. Как правило, управление бизнесом для владельцев этих компаний является не просто способом получения средств к существованию, а искренним и ярким увлечением, "делом жизни". Такие руководители понимают необходимость и значимость перестройки бизнеса, достигшего определенной ступени развития, и готовы тратить на нее и силы, и время. Стиль работы в этих компаниях – энергичный, налицо стремление и готовность сотрудников провести изменения в сжатые сроки, у них есть возможность собрать топ-менеджмент и собственников на несколько дней для коллективной работы.
Результаты проекта по технологичному консалтингу впечатляют. Управленцы объединены в команду и имеют единое видение изменений, они разделяют ключевые ценности бизнеса собственников. Участникам проекта передана управленческая технология в таком объеме, что они способны не только самостоятельно внедрить ее, но и развивать в будущем. Разработаны необходимые регламентные документы. Что еще нужно для начала работы? Собственно, ничего – посему сотрудникам передается заряд оптимизма и энергии для дальнейшего внедрения изменений.
Технологичный консалтинг с его сжатыми сроками и быстрыми реальными результатами позволил компании "ИНТАЛЕВ" за эти годы накопить очень и очень значительный опыт проведения проектов. Обратная связь с клиентами показала, какие из них оказались удачными в том смысле, что в результате привели к созданию работающей системы бюджетного управления, а какие – неудачными, потому что бюджетное управление осталось нереализованным. Общий вывод, сделанный по результатам анализа успешных и неудачных проектов, оказался прост и сложен одновременно: бюджет "работает" там, где постановка бюджетного управления была комплексной и включала в себя все положенные этапы. Там же, где некоторые из этапов были "пропущены" по соображениям их постановки собственными силами специалистов предприятия, бюджет нередко оставался мертвым.
Тем не менее, предприятия и впредь будут пытаться часть этапов постановки бюджетного управления провести самостоятельно. Это нормально, потому что, во-первых, у части наших заказчиков это все-таки получилось, во-вторых, консультанты не всегда доступны либо по затратам, либо территориально, а в-третьих, квалифицированные специалисты, имеющие необходимее методические материалы, и в самом деле способны очень многое сделать сами. В помощь им и была написана эта книга. Технология постановки бюджетного управления описана здесь очень и очень детально, что нехарактерно для современной литературы, поэтому характер книги оказался весьма практичным, полезным практически для любого специалиста, испытывающего – по разным причинам! – интерес к бюджетному управлению.
В книге много говорится о том, что бюджетное управление – это процесс кросс-функциональный, задействующий все службы предприятия, изменяющий ментальные модели сотрудников. Но различные сотрудники, тем не менее, участвуют в процессе как постановки, так и последующей реализации бюджетного управления по-разному. Поэтому некоторые разделы нашей книги адресованы всем специалистам предприятия, а некоторые – только узким специалистам.
