– Виктория, каким видам мотивации отдают предпочтение в вашей компании?
– В политике компании в управлении людьми отдается предпочтение нематериальной мотивации.
– А почему именно так?
– Упор на материальное стимулирование, своего рода покупка людей — прерогатива, скорее, маленьких неизвестных компаний, которые вынуждены таким образом компенсировать отсутствие бренда. Люди сейчас часто идут на работу из-за имени и имиджа компании. Поэтому известная компания может себе позволить не покупать людей и даже платить им зарплату несколько ниже рыночной. Работа в подобной компании — это перспектива карьерного и профессионального роста, это имидж. Поэтому на материальную мотивацию как таковую мы почти и не тратимся.
– То есть материальные стимулы совсем не используете?
– Конечно же, существуют денежные поощрения, но у нас нет понятия премии как доплаты к зарплате, как в некоторых постсоветских компаниях. Премия предполагается за действительно выдающиеся успехи, инновационные решения. Например, Евгений Чичваркин, председатель совета директоров «Евросети», на дне рождения компании поощрял сотрудников денежными призами и турпутевками за то, что люди вносили свои предложения по улучшению работы в программе «1С» и эти предложения существенно оптимизировали бизнес-процессы.
– В рознице особая мотивация?
– Главный вопрос специалиста по работе с людьми «Чем я могу тебе помочь?». Сейчас я приезжаю на торговую точку в любом городе Украины и спрашиваю у продавца, кто его «эйчар», когда он был последний раз и чем помог. И это работает. Раньше, когда эйчары сидели в кабинетах, они не понимали, чем люди недовольны и что они хотят. Не знали, что предложить сотрудникам по программе «Евродисконт».
А когда мы их «вытолкали» в магазины и они стали общаться с людьми, наладилась обратная связь с продавцами: выяснилось, что им хочется ходить в кино, боулинг, клубы, да и просто хочется, чтобы о них заботились. Сотрудники розницы очень устают, поэтому мы стараемся, чтобы «Евросеть» была для них семьей, их жизнью. У нас очень много историй, когда люди приходят к нам работать, знакомятся и женятся. А после ЗАГСа ребята едут по торговым точкам в сопровождении желтого кортежа.
Сейчас у нас проходит акция «Создай свою команду»: любой продавец может привести своего друга. Сотрудник, приведший в компанию человека, который проходит собеседование, через 3 и 6 проработанных им месяцев получает денежную премию.
– А относительно сотрудников, занятых в рознице, вы тоже считаете, что денежные поощрения не столь нужны?
– Сотрудников розничной сети мы материально мотивируем ощутимо. Но все равно эта мотивация построена на духе соревнований, на идее лидерства и успешности. Это может быть все, что угодно, — от мобильного телефона до автомобиля и ипотечного взноса на квартиру. Так, летом мы вручили 21 желтый автомобиль нашим лучшим продавцам.
– И какие автомобили были этим летом?
– Daewoo Matiz и Sitroen.
– Если нематериальные инструменты мотивации являются для компании основными, то расскажите, пожалуйста, о них поподробнее.
– У нас есть такой уникальный вид мотивации, как программа «Евродисконт». Для ее осуществления наши НR-специалисты во всех регионах привлекают стратегических партнеров. Предъявив свой пропуск с фотографией в «Евросети», наши сотрудники и два их друга или родственника могут воспользоваться разнообразными скидками. В перечне услуг есть все, что угодно: выгодные процентные ставки по банковским кредитам, страховой полис по цене на порядок ниже рыночной, скидки на солярий, на пластиковые окна, киносеансы, турпутевки, стоматологию, шины, фитнес-клубы, аптеки, клубы (список можно продолжать бесконечно). Это очень мощный инструмент, ребята действительно используют возможности «Евродисконта».
Еще один наш нематериальный НR-инструмент — внутренний сайт. На нем реализованы все те же страницы и инструменты, что и на российском, а, кроме того, много собственных интересных идей.
– Что вы называете интересной идеей?
– Например, там есть рубрика «Когда деревья были большими», где размещены детские фотографии наших топ-менеджеров и написаны какие-то трогательные вещи ими самими. Таким образом, сотрудники чувствуют, что руководство близко, у его такие же человеческие мечты и переживания, и до него можно дотронуться, позвонить, написать. Это — корпоративная культура. И я считаю, что это самый сильный нематериальный двигатель!
– А соцпакет вы считаете средством нематериальной мотивации?
– Соцпакет, точнее то, что предусмотрено КЗОТом, у нас обязателен. Если же мы говорим о компенсационном пакете, то в него входит все, что требует рынок в конкретный момент для конкретной должности. Наша компания очень гибкая и ориентирована на рынок.
По своему опыту я могу сказать, что в крупных, структурированных компаниях распространены так называемые грейды, где определен оклад для каждой должности. В «Евросети» такой системы нет, и это наше конкурентное преимущество: на собеседовании на вопрос соискателя о зарплате я могу «торговаться».
– Как вы считаете, какие мотивирующие факторы дают наибольший эффект?
– Мотивация должна быть исключительно индивидуальной. Вот недавно в одном из наших подразделений производилась перестановка — столы ставили определенным образом. Начальник подразделения, зная особенности одной сотрудницы, зашел в отдел и сказал ей: «Все ставят столы таким образом, а ты можешь поставить стол так, как тебе хочется». Для нее это гораздо более существенный мотиватор, нежели прибавка к зарплате.
Большую ошибку иногда допускают руководители подразделений, когда этот инструмент применяют к каждому сотруднику, независимо от его особенностей и потребностей. Нужен лишь определенный вид мотивации, который сможет «включить» именно его. Одному нужна грамота, что он лучший в текущем месяце, а другому — турпутевка на всю семью.
