 |
|
Фарсон Р., Кейес Р. Парадоксы лидерства. Выигрывает тот, кто делает больше ошибок/ Пер. с англ. — М.: ООО Издательский Дом “София”, 2006. — 160 с. |
Страшное слово “лузер БИЗНЕС уже писал о первой книге Ричарда Фарсона “Менеджмент абсурда” (см. №7 от 12.02.07 г., стр.57). И обещал рассказать о книге второй. По большому счету, все “Парадоксы лидерства” — расшифровка вынесенной в заголовок фразы. Правда, она несколько противоречит выдвинутому в прошлой книге тезису “Мы учимся не на своих ошибках, а на своих успехах и чужих ошибках”. Но не ждать же, в самом деле, прямолинейной логики от человека, превозносящего абсурд! В наше время одним из самых страшных и ранящих оскорблений стало слово “Неудачник”. Но реагировать на такое обзывательство не стоит. Во-первых, поди разбери, где успех, а где неудача. Авторы “Парадоксов…” приводят немало примеров того, как после увольнения (типичная неудача с точки зрения большинства) человек был вынужден заняться чем-то другим — и преуспевал. В свое время Альберта Эйнштейна не взяли на работу в физическую лабораторию. А мать Билла Гейтса считала сына недотепой, потому что он бросил учебу в Гарварде. И не изменила мнения даже тогда, когда Microsoft стала процветающей фирмой. Во-вторых, одни и те же обстоятельства (например, настроения толпы) сегодня могут быть причиной успеха, завтра — провала. Мы эти обстоятельства не контролируем — так что нечего переносить неудачу на собственную личность. А в-третьих, на пике напряжения сил и эмоций разница между “хорошо” и “плохо” вообще стирается. Шахматисты и даже баскетболисты порой так увлекаются процессом игры, что им становится все равно, кто победит.
Чем хороша неудача Какое все это имеет отношение к бизнесу? Самое прямое. Изобретатели прошлого столетия и сегодняшние основатели новых фирм, уверяют создатели “Парадоксов…”, имеют одну общую черту: им присущ авантюрный склад характера. Они скорее исследователи, чем начальники. Генри Форд называл неудачи “возможностью начать дело снова, более разумно”. Знаменитый американский изобретатель и вице-президент General Motors Чарльз Кеттеринг (именно он придумал электрический стартер) говаривал: “Ошибка — не позор. Умение ошибаться — своего рода искусство. Ошибки должны вести к успеху”. И утверждал, что ошибался в 99,9% случаев. Банкротство, уверяет г-н Фарсон, в среде предпринимателей-новаторов не считается позором. В нем видят источник полезного предпринимательского опыта. Более того, “некоторые бизнесмены предпочитают нанимать бизнесменов-неудачников, а не менеджеров, которым неведомо, что такое поражение, поскольку последние всю жизнь проработали в тепличных условиях”. Замечательный пример из жизни. Когда молодой руководитель из IBM затеял рискованный проект и потерял на нем $10 млн из бюджета компании, то, естественно, подал заявление об увольнении. Том Уотсон-младший отказался подписать эту бумагу: “Ты что, шутишь? Мы только что потратили десять миллионов на твое обучение”.
Чем плох успех После таких дифирамбов неудаче авторы переходят к успеху. И разделывают его под орех. Тоже с помощью историй из жизни. Например, одна добившаяся всеобщего признания леди как-то сказала: “Люди, которые раньше вас презирали, теперь наводят на вас скуку — такова плата за успех”. Дескать, в мире успешных людей равные — это соперники, и они не могут быть друзьями. И вообще, “победителей все ненавидят”. А в мире корпораций успех сплошь и рядом означает успокоенность, закрытость для всего нового, нелюбовь к переменам, нежелание рисковать. Нетерпимость к ошибкам — “ахиллесова пята перезревших корпораций”. Несть числа случаям, когда крупная корпорация не желала связываться с “подозрительным товаром” (например, с первыми персональными компьютерами) и в итоге сокрушительно проигрывала. Известная закономерность — первые ученики в школе редко становятся выдающимися личностями во взрослой жизни — проявление все того же закона. Школьный успех — это успех “внутри системы”, награда за выполнение установленных правил. А взрослая жизнь, особенно в бизнесе, скорее, поощряет умения нарушать или обходить правила. То есть рисковать. И не бояться ошибок.
За что награждать Из такого отношения к победам/поражениям вытекает интересный подход к системе мотивации. Психологи выяснили, что человек, стремящийся к награде, “подходит к работе механически”, т.е. “делает ровно то, о чем вы его попросите”. И тотальный регулярный контроль вовсе не способствует повышению производительности труда. Подлинного же новатора, человека увлеченного, интересует не награда (формальное признание успеха), а сам процесс. Впрочем, легендарный глава General Electric Джек Уэлч иногда даже премировал своих сотрудников за неудачи — чтобы те не боялись экспериментировать. Поэтому “одна из важнейших обязанностей руководителя — защищать от разъяренных коллег новатора, идущего своим, особым путем (который порой проходит по чужой территории)”.
Текст: Алекс |