|
|
Фарсон Р. Менеджмент абсурда. Аспекты лидерства, которые часто остаются незамеченными/Пер. с англ. — М.: ООО Издательский дом “София”, 2006. — 192 с. |
Знакомый руководитель небольшой молодой фирмы недавно пожаловался на “неблагодарных” подчиненных. Дескать, полтора года назад работали за меньшие деньги, чем сейчас, да по 12 часов в сутки, и “не жужжали”. А теперь, когда дела фирмы пошли лучше, те же сотрудники капризничают: зарплату требуют увеличить, нагрузку уменьшить. Где логика? Автор этих строк как раз недавно прочел книгу “Менеджмент абсурда”. И смог блеснуть перед огорченным руководителем цитатой: “Надежды на лучшую жизнь предоставляют больше поводов для недовольства, чем беспросветное существование. Именно ожидания распаляют огонь революций, ибо они порождают противоречие между тем, что люди уже имеют, и тем, что, как им начинает казаться, они могли бы иметь”. Такова почти вся книга Ричарда Фарсона: она о тех аспектах (жизни вообще и менеджмента в частности), на которые редко обращают внимание, о которых редко задумываются, хотя стоило бы. К примеру, “свои права нужно защищать, причем не только от плохих людей, но и от хороших, полагающих, будто они знают наши потребности лучше нас самих”. Или так: “Лидеры компаний приглашают консультантов для того, чтобы те помогли им изменить подчиненных. Парадоксально, но те, кого они так жаждут изменить, изменяются меньше всего. Гораздо чаще меняются сами лидеры, поскольку они, как выясняется, были готовы к переменам”. Или вот так: “Похвала может ограничивать, а не стимулировать творчество… Похвала всегда оценочна, а быть оцениваемым неприятно, даже если оценка позитивна”. Некоторые из этих высказываний кажутся очевидными (после того, как их прочтешь). Но, как пишет г-н Фарсон, “открыть для себя очевидное — смелый шаг”. Для иллюстрации неожиданности очевидного: “Банки и компьютерные фирмы, создавая системы безопасности, прибегают к услугам хакеров. Очевидная идея, не правда ли?”.
Мы хотим не того, чего у нас нет, а еще больше того, что мы уже имеем
Еще один весьма важный, на наш взгляд, посыл книги — это опровержение тезиса “технология может все”. Сам автор прежде всего апеллирует к американскому подходу к менеджменту. Мол, граждане США привыкли к мышлению “нажми на кнопку — получишь результат”, “заболело — прими таблетку”. И пытаются применять эту же схему к человеческим взаимоотношениям. От себя добавим — наши менеджеры тоже уже заражены этим подходом. А он отнюдь не всегда продуктивен. Во-первых, при таком механистическом отношении к человеку воспринимаешь его как объект: “Если я, следуя этой тактике, успешно повлияю на их (подчиненных) поведение, мое уважение к ним, безусловно, уменьшится. Перехитрив человека, я не могу не утратить некоторую долю уважения к нему”. Ну а человек чувствует, когда его перестают уважать, и начинает хуже относиться и к работодателю, и к работе. А уж если повлиять, перехитрить не получилось, то “я стану меньше уважать еще и себя самого”. Во-вторых, “технология порождает эффект, противоположный желаемому”. Пример из книги. Стиральные машины должны были освободить домохозяек от долговременной стирки. Но с повсеместным внедрением “автопрачек” появились новые стандарты чистоты — “каждый день свежее”. В итоге, временнЫе затраты на стирку почти не изменились. То же произошло и с компьютерами в офисах — документооборот увеличился. Автомобили должны были дать свободу передвижения. Дали. Но добавили еще кучу проблем. Например, раньше дети гуляли где вздумается, а их родители не переживали, что ребенок попадет под колеса. Поэтому, советует автор, “как только вы нашли действенную технику менеджмента, откажитесь от нее”. По Фарсону, “менеджер реагирует адекватно не тогда, когда он вооружен методиками, а тогда, когда открыт для происходящего”. Ну а выводы из всего этого вообще парадоксальны: “Большинство человеческих проблем не являются проблемами. Не путайте проблему и трудность. Проблемы могут быть решены — с трудностями остается только ладить”. “Мы учимся не на своих ошибках, а на своих успехах и чужих ошибках”. “Большие перемены осуществлять легче, чем малые”, потому что “малым переменам слишком легко оказывать сопротивление”. И, наконец, “хороший менеджер не занимается управлением (особенно если под управлением понимать неусыпный контроль. — Ред.)… Он извлекает из неразберихи понимание, видит более полную картину и верит в групповую мудрость”. В завершение: у Ричарда Фарсона есть еще продолжение “Менеджмента абсурда”. Называется оно “Парадоксы лидерства”. Но об этой книге — как-нибудь в другой раз.
Текст: Александр Данковский, katrin@business.ua |