оптимизация производства InBev

[ukr/index.php] Имя: e-Mail: Тел : Ваш запрос: "ГЛАВНОЕ ЗНАТЬ, ЗА ЧТО БОРОТЬСЯ",- СЧИТАЕТ ВЛАДИМИР ЖУРАВЕЛЬ, НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ "САН ИНТЕРБРЮ УКРАИНА" ИнвестГазета, 13-19 июня 2006 года В свое время материнская компания Interbrew активно расширяла бизнес за счет приобретения пивзаводов в разных странах мира. Необходимо было, чтобы все заводы были рентабельными. Но так сложилось, что на тот момент InBev стала самой крупной на мировом рынке, но, к сожалению, не самой лучшей - с финансовой точки зрения. После проведенного анализа стало понятно, что улучшить свои показатели можно именно через оптимизацию производства - Что собой представляет ваша программа по оптимизации? - Это мировая программа. Толчком к разработке программы стало объединение компаний и создание InBev. Когда после объединения наши специалисты поехали в Бразилию посмотреть, как работают заводы AmBev, они увидели, что это очень эффективная производственная машина. Компанией руководили финансисты и, с точки зрения оптимизации затрат и системы управления, она была очень эффективна. Мы подсчитали, какую экономию можно получить путем оптимизации всех производственных процессов. Цифра получилась очень внушительная. Но для этого надо было добиться, чтобы все заводы по всему миру работали как часы. Поэтому была создана команда из специалистов AmBev, которые внедряли инициативы, аналогичные VPO (программа оптимизации. - Ред.), в Бразилии, и сотрудников Interbrew. - А как осуществлялось внедрение программы? Были какие-то группы или какие-то кризис-менеджеры, которые приходили на завод и помогали внедрить эту систему? - В программе VPO продумана и описана процедура внедрения. Внедрение происходит по принципу "ученики становятся учителями". Сначала были организованы пилотные сайты внедрения. Ими стали заводы компании в Левене, Загребе, Клину и Монреале. Эти заводы первыми почувствовали на себе всю прелесть VPO. От разных стран, в частности от Украины, были созданы команды внедрения VPO. Были определены ответственные по каждой колонне (где-то один, где-то два человека). На пилотные заводы съезжались команды из других стран и внедряли программу вместе с основной командой. Команда от Украины, например, участвовала во внедрении программы VPO в Клину - и училась. Были приглашены и внешние консультанты по некоторым инструментам менеджмента, отчетности и т. д. После этого, месяцев через восемь, наша команда вернулась в Украину и начала внедрение программы VPO на нашем Харьковском отделении (тогда - пивзаводе "Рогань"), через полгода - на Николаевском отделении (бывшем пивзаводе "Янтарь"), еще через полгода - на Черниговском отделении (ранее - "Десна"). Процесс внедрения начинается с так называемых бизнес-обзоров. Это, по сути, анализ того, насколько далеки мы на сегодняшний день от стандартов VPO. Для этого есть специальные инструменты - в первую очередь, опросники. Они достаточно подробные, включают много вопросов, но эти вопросы простые. Ответы, которых они требуют, это "да" или "нет". - А на кого ориентированы эти опросники? - Они ориентированы на конкретных работников завода. Например, отвечать на вопросы по качеству должен менеджер по контролю качества. На какой-то узкий вопрос, например, по входному контролю - менеджер по входному контролю. После обработки всех этих анкет складывается общая картина - насколько мы далеки от стандартов VPO. Такая картина составляется по каждой колонне. Мы определяем, где у нас пробелы. По итогам анализа создается план внедрения: когда и что внедрять, какие использовать процедуры и инструменты. Но это не самоцель. Цель - это поменять производственную культуру людей. Те же вышеупомянутые эффективные совещания - это своего рода изменение культуры, - люди должны начинать работать немного по-другому. Плюс - все направлено на достижение конкретных финансовых результатов. По данным анализа определяются цели, которые ставятся перед заводом. Цели достаточно агрессивные, но достижимые - по каждому показателю, сроком на три года. Есть так называемые быстрые победы - то, что можно сделать быстро. Допустим, можно внедрить какую-то удачную операционную практику, которую используют на другом заводе. Сразу определяется, какую экономию это принесет. При этом одна из задач VPO - донести все ключевые показатели до каждого работника, до самого низшего уровня. - А сколько же надо людей, чтобы донести все это? Из скольки человек состоит проектная группа? - Проектная группа состоит из шести человек. Создается командная матрица: каждую колонну ведет специалист из команды внедрения и специалист от завода. Все процедуры внедряются, конечно, не только силами этой команды из 12 человек. Они внедряются, например, и мастером каждого участка. Он собирает своих людей, они вместе определяют, какие есть проблемы, как инструменты VPO могут помочь решить эти проблемы, какие цели можно поставить по разным показателям. Один из элементов, которые привнесла VPO, - это информационные доски. Это своего рода советские доски роста производительности труда или выполнения плана. Только эти доски - живые. Они пластиковые, на них можно рисовать фломастерами. Каждый день, каждую смену, или каждый месяц - в зависимости от того, какая это доска, на них обновляется информация. - А можно конкретизировать этапы внедрения программы? - Первый этап - это бизнес-обзор, определение состояния на сегодняшний день. Он продолжается три недели. По итогам бизнес-обзора завод делает презентацию. В презентации описывается, в каком состоянии находится завод по отношению к стандартам VPO: что есть, чего нет, что должно быть сделано. После этого начинается процесс внедрения, который занимает 30-40 недель. На этом программа не заканчивается - заканчивается только начальный проект ее внедрения. Когда завод достигает определенного уровня стабильности, команда VPO уезжает, но на заводе остается ответственный за внедрение VPO. - А какова эффективность внедрения программы? Какова экономия? Ведь даже если вы еще не прошли аудит, должны быть уже какие-то первые результаты. В какой части производства вам удалось больше всего сэкономить? - Цель внедрения VPO - уменьшение добавочной производственной стоимости. Допустим, на завод пришли сырье и материалы стоимостью 100 евро, а с завода вышла готовая продукция стоимостью 110 евро. Вот эти 10 евро разницы и есть то, что добавил к входящей стоимости завод. Это энергоресурсы, это прямая заработная плата, это различные потери. Поэтому при внедрении программы мы стараемся, прежде всего, сократить расход энергоресурсов, уменьшить потери и увеличить таким образом производительность. - Энергоресурсы - это, видимо, наиболее затратная часть? - Распределение затрат может существенно отличаться у разных заводов. Да, в Харькове главная цель была - достигнуть снижения затрат на энергоресурсы. Но в целом все пивовары, и мы тут не исключение, фокусируются на снижении расхода пара, газа, воды и самых различных потерь. Потери пива - это один из самых ключевых показателей. Скажем, на варнице вместе с дробиной может уйти 2% пива, а могут уйти и все 4%. Вот вам и потеря 2% экстракта. А это потеря 2% выпуска пива в год! Можно отобрать чуть больше пива вместе с дрожжами - вот вам еще потери. Но вместе все эти потери набегают в районе 10%. А 10% - это сумасшедшие затраты. И если удается снизить их до 9%, до 8% - это очень существенные деньги. Знаете, очень приятно работать в большом производстве: сэкономил чуть-чуть, а учитывая годовые объемы, получается огромная сумма. Есть за что бороться! - Для того чтобы сделать производство более эффективным, вам пришлось менять технологию, проводить какое-то техническое перевооружение? Или все делалось на той же технике? - Когда мы только начинали объяснять людям, что такое VPO, мы опасались, что будет определенное сопротивление изменениям. И, как оказалось, опасались зря! Многие сотрудники нам говорили: "Так ведь мы уже это проходили! В Советском Союзе это называлось научной организацией труда". Инструменты VPO сами по себе не являются ноу-хау. Это стандартные операционные процедуры, которые пришли с другого завода, или лучшие практики, которые пришли со всего мира. И зачастую лучшая практика - это не установить какое-то супер-оборудование за миллион евро. Лучшая практика - это, например, какой-то эффективный метод контроля сбора CO2. - То есть технику не пришлось менять? - Задача VPO была - внедрить изменения без капитальных инвестиций. Были, конечно, определенные затраты, связанные, например, с установкой всевозможных счетчиков. Ведь чтобы контролировать процесс на низком уровне, надо и данные собирать на низком уровне. Если у вас стоит один счетчик воды на входе в завод, вряд ли вы сможете проанализировать расход воды по цехам. Поэтому мы ставили всевозможные приборы учета: для контроля газа, жидкости, пара, электроэнергии на разных участках. Вот в это были инвестиции.