"Решения должны быть по-настоящему творческими..."

[ukr/index.php] Имя: e-Mail: Тел : Ваш запрос: "Решения должны быть по-настоящему творческими..." "Бизнес", №41, 11 октября 2004 г. Интервью с Людмилой Наконечной, генеральным директором ООО "САН Интербрю Украина" Так уж получилось, что Людмила Наконечная заняла пост генерального директора ООО "САН Интербрю Украина" тогда, когда успех компании на украинском рынке был очевиден. И она, будучи финдиректором компании, к этому успеху имела непосредственное отношение. Что же сделала г-жа Наконечная как гендиректор для закрепления успеха компании? Благодаря и вопреки чему эффективно работает локальный менеджер мирового лидера пивоварения? ИНТЕГРАЦИЯ Interbrew - одна из первых крупных иностранных компаний, пришедших на украинский рынок. Как входил мировой пивной лидер в Украину, со скрипом? В 1996 г. компания Interbrew пришла на украинский рынок, сделав свое первое здесь приобретение - черниговский пивкомбинат "Десна". Я тогда как раз работала финансовым директором этого предприятия. Мы для Interbrew были довольно специфичным (учитывая наши национальные русско-украинские особенности) и не очень понятным на тот момент приобретением. В 1999 г. компания купила николаевский пивзавод "Янтарь", в декабре 2000 г. - харьковский пивзавод "Рогань". С этого момента, пожалуй, и стоит говорить о деятельности компании Interbrew, точнее, его здешней "дочки" - "САН Интербрю Украина" - на внутреннем рынке. И главной задачей компании после приобретения "Рогань" стала интеграция всех заводов и подразделений, создание единой компании. Сказать, что это была непростая задача, - ничего не сказать. В 2001 г. компания управляла тремя разрозненными предприятиями, каждое из которых имело свою систему продаж, свои взаимоотношения с дистрибуторами, покупателями, свое видение, как эти взаимоотношения следует строить. И у этих взаимоотношений не всегда просматривался четкий бизнес-смысл, они базировались на дружеских отношениях менеджеров. Это были предприятия с абсолютно разной корпоративной культурой, разными ценностями, разными подходами к бизнесу. - Ну и что же предприняла компания для реализации идеи интеграции? - Головной офис "САН Интербрю Украина" взял на себя функции по центральному планированию, закупке, централизации отделов продаж. Кроме того, мы серьезно проанализировали все бизнес-процессы на заводах, определили имеющиеся отклонения... Я бы хотела выделить два самых сложных для меня процесса в ходе интеграции компании - формирование портфеля брендов и налаживание работы с поставщиками сырья и материалов. На каждом предприятии, вошедшем в состав "САН Интербрю Украина", как уже было сказано, были разные условия поставок сырья и материалов. Случалось даже, что у одной и той же компании, поставлявшей продукцию на все три завода, были абсолютно разные условия поставок, цены, дисконты. Мы должны были сделать так, чтобы с нами работали по единой схеме, так, как мы того хотим. На встречах с нашими партнерами, дистрибуторами, поставщиками приходилось снова и снова повторять, что мы (не люблю эти стандартные фразы) - законопослушные субъекты хозяйственной деятельности, у нас нет никаких "серых" схем, мы работаем абсолютно открыто и хотим, чтобы с нами работали по таким же правилам. - Что именно нужно было сделать, чтобы с вами работали на ваших условиях? - Мы хотели и добивались, чтобы сырье, поставляемое на наши производства, соответствовало нашим требованиям. У нас есть спецификации по каждому виду сырья и материалов, которые мы заказываем. И если какие-то параметры поставляемой продукции не соответствуют нашим стандартам, мы об этом говорим открыто. За 4 года работы мы отшлифовали взаимоотношения с многими нашими поставщиками. А раньше, если сахар нам не подходил по степени загрязненности, а зерно - по калибру, поставщики считали, что мы должны брать такой товар и закрывать глаза на недостатки: "Да ладно, примите, как-нибудь в следующий раз разберемся, вы богатая западная компания, найдете возможность заплатить...". Надо полагать, что прежнее руководство предприятий решало такие вопросы на личном уровне? Скажем так, Interbrew предъявляла более высокие требования к сырью и материалам ради значительного улучшения качества конечного продукта. ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ БРЕНДОВ - А какие были трудности с формированием портфеля брендов? - Руководители и коллективы трех заводов, вошедших в компанию "САН Интербрю Украина", работали над разработкой и внедрением торговых марок и выпускали пиво под своими брендами уже довольно продолжительный период времени. А рождение бренда - это творческий процесс, человек использует свои знания и опыт, вкладывает чувства. Пивовары с особым трепетом относятся к своему продукту. Теперь представьте, что человеку или команде, работающей над созданием определенного пивного бренда, приходится слышать от нас (топ-менеджеров), что их ТМ, образно говоря, с завтрашнего дня будет иметь второстепенное значение, станет локальным, а не национальным брендом, получит меньшую рекламную поддержку. Долго приходилось дискутировать, объяснять людям политику и стратегию компании, рассказывать, почему сегодня та или иная марка займет именно такое место в портфеле брендов. Но сегодня все эти дискуссии завершились. Я считаю, что на украинском пивном рынке мы первыми смогли сформировать оптимальный портфель торговых марок. И мы этим можем гордиться. - В какое-то время бренд "Рогань" на внутреннем рынке был заметнее "Чернігівського"... Почему решили выбрать "паровозом" среди брендов "САН Интербрю" именно "Чернігівське"? - Потому что была большая разница во времени вхождения харьковского и черниговского предприятий в компанию. ТМ "Чернігівське" компания начала развивать с 1997 г. А когда в конце 2000 г. в компанию вошел пивзавод "Рогань", уже стало очевидно, что бренд "Чернігівське" достиг определенной мощи и может приносить результаты. С ТМ "Рогань" необходимо было еще работать, чтобы создать цельную концепцию бренда, чтобы два бренда в портфеле не устраивали внутреннюю войну. - "Интербрю", по сути, сломала концепцию бренда "Рогань", внедрив технологию пастеризации на предприятии. - Сегодня ни один честный человек не способен убедительно доказать, что пиво пастеризованное хуже непастеризованного и, вообще, чем они существенно отличаются... Вокруг этой темы ведется больше разговоров, чем она того заслуживает. В тот момент, когда мы занимались "Рогань", розничная торговля не была готова работать с трехдневным, семидневным пивом, потому что нам на пятки наступали зарубежные поставки. Производство и доставка пива - многослойный процесс, где решения принимают не только потребители и не только производители. Хотя я, наверное, соглашусь, что внедрять процесс пастеризации на "Рогани" нужно было по-другому. О, КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ - Кроме внедрения стандартов и формирования портфеля брендов, что еще вы делали, чтобы поломать старую систему и сформировать новую? Были приняты какие-то кадровые решения? - Естественно. И кадровые тоже. Но основной упор делался на объяснение, обучение, поддержку наших сотрудников и партнеров. - Вы сказали, что интеграция компаний проходила достаточно сложно. Не было ли это связано с работой старого менеджмента предприятий? - Велись долгие дискуссии, особенно в Харькове. Приходилось убеждать, объяснять, показывать, что знания наших сотрудников позволяют нам добиться успеха в процессе интеграции, что мы ("САН Интербрю Украина") гораздо профессиональнее в этом бизнесе. - Можно сказать, что кадровые изменения в топ-менеджменте ваших предприятий связаны и вызваны процессом интеграции, внедрением новых корпоративных стандартов? Я имею в виду уход с должности гендиректора харьковского пивзавода "Рогань" г-на Белокура, директора николаевского пивзавода "Янтарь" г-на Бажова. Я не говорю о г-не Мельничуке, бывшем руководителе "Десны", который ушел из компании губернаторствовать на Черниговщине. - И Белокур, и Бажов сейчас на заслуженном отдыхе. Первый, правда, возглавляет еще и наблюдательный совет "Рогани". Бажов, проработав еще несколько лет в киевском офисе, достиг пенсионного возраста и сказал, что хочет отдыхать. Я понимаю: это нормальное желание - остаться работать на предприятии, достигнув пенсионного возраста. Но надо оценивать качество работы человека в разные периоды времени. В какое-то время человек может быть наиболее эффективен и работать с большей отдачей. - Почему на должность руководителя "САН Интербрю Украина" материнская компания выбрала именно Вас? - Я думаю, что на этот вопрос лучше ответят те, кто принимал решение о моем назначении, т.е. совет директоров Interbrew. Рекомендовал меня руководивший в тот момент компанией "САН Интербрю Украина" Джозеф Стрелла. - Совет директоров полагался исключительно на рекомендации господина Стреллы? - Я бы так не сказала. Перед назначением я прошла ряд тестов и собеседований. Потом узнала, что кроме меня было еще 4 кандидата на эту должность. Трое из них были иностранцами. - Может, Вас назначили генеральным директором "САН Интербрю Украина" потому, что компания Interbrew, как вы уже сказали, заходя в новую страну, в принципе, не преследует цель поставить на локальные менеджментские позиции иностранных специалистов? - В разных странах разная ситуация. В компании есть предприятия, где кантри-менеджеры - иностранцы, предприятия, которыми руководят локальные специалисты, а также предприятия с комбинированным управлением: местным и неместным. Кто демонстрирует лучшие результаты, приносит максимальную пользу компании, тот и руководит ее подразделениями. - В октябре будет два года, как вы работаете генеральным директором. Довольно ли вашей работой высшее руководство компании? - Не люблю говорить на эту тему. Я, скорее, отношусь к тому типу людей, которые себя чаще критикуют, чем хвалят. Тем не менее могу сказать: работой украинской команды очень довольны. У нас действительно отличные результаты в бизнесе, работает профессиональная команда, которая вызывает дикий интерес у наших коллег за рубежом. У нас очень молодая команда, и к тому же "сборная": 50% мужчин, 50% женщин. В других странах, где работает Interbrew, команды гораздо старше по возрасту. Когда я приезжаю на наши международные совещания, меня буквально хватают за руку и спрашивают: "А правда, что твоему финансовому директору 27 лет?", "А правда, что у тебя маркетинг-директор - женщина?", "А правда, что твоему сейлз-директору 28 лет?". КОМАНДНЫЙ СТИЛЬ - Эту команду сформировали Вы или она сложилась еще при Джозефе Стрелле? - 50:50. У меня всегда были очень хорошие отношения с Джозефом Стреллой, в бизнесе он мне доверял. Я всегда помогала ему и подсказывала, потому что я жила и работала в Украине и знала какие-то нюансы, которых иностранец мог не знать. Но, тем не менее, у нас с ним абсолютно разные методы управления. У меня более демократичный стиль, чем у Стрелы У меня в команде персонал с высокой степенью лояльности к компании. Они достаточно профессиональны, понимают, как вести бизнес в своей области. - А после Стреллы осталась команда исполнителей? - Джо - яркая звезда, лидер. Возможно, при нем не все сотрудники могли раскрыться, показать все свои способности. Думаю, что это связано с ситуацией, в которой приходилось работать, - это были первые годы построения активного бизнеса. Нужны были быстрые, иногда жесткие решения. Часто сотрудники просто выполняли поставленные им задачи. - Кого вы оставили из старой команды? - Остались финансовый директор, технический директор, HR-директор, IT-директор. Новички в команде - директор отдела продаж, маркетинговый директор, руководители юридического департамента и отдела закупок. Каждый руководитель формирует команду под себя, чувствует интуитивно или на основании каких-то знаний, с кем он сможет работать, а с кем нет, с кем не сойдется по принципиальным позициям. - Так в чем же заключается демократичность вашего стиля? - Я не говорю своим специалистам сделай так, пойди туда. Моя задача - создать для них нормальную среду, когда они спокойно себя чувствуют, когда у них есть потребность в обучении, и я могу им в этом помочь, организовав это обучение как в Украине, так и за рубежом. Мы вместе проводим стратегическое планирование, ставим перед собой цели, достаточно долго обсуждаем их, много дискутируем, вырабатываем политику, а дальше каждый активно выполняет свое дело. - Вам не кажется, что это роскошь - проводить несколько дискуссий, чтобы прийти к общему мнению? Авторитарный руководитель на вашем месте сказал бы: "Все, хватит, я так решил". - Нет, мне так не кажется. Меня об этом спрашивали, когда я проходила тестирование перед назначением на должность. И я тогда говорила и скажу сейчас: "Я всегда так работала, и если это давало хорошие результаты, значит, мой метод имеет право на существование". Да, бывают ситуации, когда я принимаю авторитарные решения, но это случается редко. Когда ситуация действительно критичная, когда нет времени, мы не можем себе позволить такую роскошь, как дискуссии. Но сегодня, я считаю, дискуссии - самый лучший способ добиться оптимальных результатов от команды. Потому что выполнять некоторые задачи с безынициативным и скованным какими-то рамками персоналом невозможно. - А Стрелла был ярко выраженным диктатором? - Конечно же, нет. Я уже говорила, что Джозеф Стрелла руководил компанией в то время, когда с молодежью надо было работать более жестко. Компания формировалась, бизнес интегрировался, нужно было двигаться вперед очень быстро. Но его опыт позволял работать в демократичном стиле с теми, с кем можно было так работать. Могу сказать, что со мной он работал демократично. Он никогда не лез в мои дела, не командовал, не устанавливал правил, не подбирал для моего отдела персонал, не ставил передо мной какие-то мелкие задачи. Он понимал, что я в состоянии выполнить эти задачи сама. Я же стараюсь в демократичном стиле работать со всеми. Сегодня в команде должна быть творческая обстановка. С учетом конкуренции на пивном рынке решения должны быть умными, по-настоящему творческими, перспективными, а не сиюминутными. - Где заканчивается сфера решений Стреллы, благодаря которым он вел компанию к успеху, и начинаются Ваши самостоятельные решения? - Если бы я вообще не работала в компании, было бы легко ответить на этот вопрос. Но поскольку я в компании "САН Интербрю Украина" с первого дня и многие вещи мы делали вместе, очень трудно провести эту грань. Новая команда, в частности, сформировала и вывела на рынок ряд брендов. Мы расширили запланированную концепцию и дополнили портфель брендов новыми сортами и торговыми марками пива: "Біла ніч", "Кампай", "Багряне", "Фитнесс+", "Beck's", "Chill". Сегодня мы тестируем на рынке пиво Staropramen, которое пока завозим из России. Все вопросы брендинговой политики, изменение концепции, поддержка марок, финансирование этой поддержки - все это наши решения. КОНКУРЕНЦИЯ - Как вы рассматриваете заявления ваших конкурентов об активном наращивании мощностей? - Очень спокойно. У нашей компании достаточно мощностей, чтобы быть лидером сегодня, завтра и послезавтра. А на рынке сейчас борьба идет за позиции №2 и №3. - Вы говорили о степени самостоятельности в принятии решений. Это убедительно звучит сейчас, когда "САН Интербрю Украина" - безоговорочный лидер рынка. Но может наступить период, когда Ваше лидерство перестанет быть бесспорным, сохранится ли тогда сегодняшняя степень самостоятельности менеджмента? - Если руководство в Брюсселе посчитает, что я не эффективна, значит, должность кантри-менеджера компании займет другой человек. - Я говорю о смене стратегии, а не конкретного менеджера. Я допускаю ситуацию, что при ухудшении результатов работы компании внимание будет повышено. Но пока, даже при усиливающейся конкуренции, у нас еще очень много ресурсов, чтобы сохранять лидерство. "Бизнес", №41, 11 октября 2004 г. P.S. ГОВОРИТ ШЕФ Джозеф Стрела, президент ОАО "САН Интербрю", - о своем преемнике на посту гендиректора ООО "САН Интербрю Украина": - Наши стили управления были очень разными, но приводили к очень хорошим результатам. Я был уверен, что в ней есть именно те качества, которые позволят успешно заменить меня на должности руководителя "САН Интербрю Украина". Она очень решительна. И сначала ее стиль принятия решений характеризовался обязательным сбором как можно более полной информации, взвешиванием всех "за" и "против", в отличие от моего стиля: я принимаю решения довольно быстро, возможно, даже не имея достаточно полной информации. В этом мы очень разные. Стиль Людмилы Наконечной приводит к принятию более четких, продуманных и актуальных решений, которые иногда несколько медленно претворяются в жизнь.Я очень доволен ее успехами, доволен тем, что ей удалось увеличить бизнес компании и завоевать более 35% рынка. Доволен тем, как она руководит компанией, и тем, что ей удалось создать исключительно сильную команду менеджмента.Ее стиль управления опирается на Топсот (Комитет менеджмента), который может принимать решения значительно более грандиозные, чем это могут сделать отдельные руководители, входящие в его состав. Я полностью ей доверяю, и это дает ей очень высокую степень свободы в принятии бизнес-решений. Я периодически даю ей определенные руководящие указания, мы обсуждаем стратегические вопросы и приходим к единому решению.Я бы сказал, что ее самые важные достижения - это вывод бренда "Чернігівське" на такие позиции, когда он может бороться за лидерство на рынке; продолжающийся рост "Чернігівського Білого"; успешный запуск Beck's. И, конечно, ее кропотливая работа над реструктуризацией бизнеса еще во времена моего руководства. Я считаю, что Людмила полностью соответствует занимаемой должности, и поскольку она приобретает все больше опыта, перед ней открываются возможности дальнейшего роста. Сегодня она управляет многомиллионным бизнесом очень успешно, и я желаю ей дальнейших успехов на этом пути.