В Киеве сосредоточена самая квалифицированная и активная рабочая сила, самая молодая в стране по возрасту. У Киева практически нет конкурентов среди регионов по потенциалу быстрого развития. Но и киевские компании преследует дефицит рабочей силы. Конечно, есть вполне объективные причины, которые объясняют недостаток квалифицированной рабочей силы на рынке. Экономика активно развивается, новые компании выходят на рынок, и все они заинтересованы в профессионалах. Соответственно потребности рынка увеличиваются, и спрос превышает предложение…
В ситуации острого кадрового дефицита значительно возрастает роль компенсационного пакета, набора предоставляемых льгот, предложенных мотивационных схем. Найти нужного сотрудника тяжело, а удержать и сделать так, чтобы он хорошо и долго работал — еще сложнее. От системы компенсаций в компании во многом зависит ее успех. Поэтому управлению системой льгот и компенсаций нужно уделять большое внимание.
Известно, что основные функции компенсаций — это привлечение сотрудника в компанию, стимулирование продуктивного поведения и удержание такого специалиста. Одной из составных частей компенсации (и, как правило, большей) является заработная плата, в частности ее фиксированная часть. Кроме того, есть устоявшаяся практика предоставления бонусов и премий всем категориям сотрудников. Различаются критерии предоставления бонусов, их процент относительно фиксированной части, периодичность выплат. Эти характеристики зависят от специфики работы самого сотрудника (то, что мотивирует финансового менеджера, совсем не обязательно будет мотивировать менеджера по продажам). Помимо заработной платы (фиксированной и переменной частей) существует очень широкий спектр дополнительных благ — от оплаты питания сотрудников до негосударственного пенсионного страхования, но остановимся на материальной мотивации. Принято делить способы стимулирования на краткосрочное и долгосрочное. С краткосрочным все более-менее понятно: годовые и квартальные премии, бонусы, проценты от продаж ит.д. Таким способом принято поощрять и мотивировать к эффективному труду рядовых сотрудников, специалистов по продажам, поддерживающий персонал. Для самых же значимыхменеджеров зачастую нужен индивидуальный подход. В таких случаях предоставление мобильной связи, медицинской страховки и абонемента в фитнес-зал будет недостаточным. Дляключевых сотрудников разрабатываются планы по долгосрочному стимулированию (Long TermIncentive). Несмотря на то, что планы по долгосрочному стимулированию не завоевали еще такой популярности, как, скажем, мобильная связь (что, в принципе, и естественно), подумать над перспективами и проблемами внедрения такой системы в вашей компании можетбыть полезным.
План долгосрочного стимулирования — это система процедур компании, которая призвана привлечь и удержать ключевых сотрудников и в процессе работы стимулировать их к достижению долгосрочных целей компании. В мировой практике существует большое разнообразие программ долгосрочного стимулирования сотрудников. Их можно разделить на долгосрочные бонусные планы и планы с предлагаемым участием в прибыли компании также демотивировать сотрудников. Хотя стоит заметить, что именно такой механизм наиболее часто внедряется в компаниях на территории стран СНГ.
Бонусные планы, либо как их еще называют, специальные бонусы для топ-менеджеров, или проектные бонусы, на данный момент являются наиболее распространенными и самыми простыми в применении. Использовать такие бонусы целесообразно, например, в ситуации, когда необходимо быстрое и качественное выполнение какого-либо проекта. Команде ставится цель — за два года достигнуть определенных результатов (объема продаж, открытия определенного количества филиалов, достижения уровня рентабельности и т.д.). По истечение срока, при условии выполнения задачи, каждый член команды получает премию, сумма которой равна его полугодовой зарплате. Цель должна быть действительно очень важной, но обязательно выполнимой, чтобы избежать демотивации сотрудников. В зависимости от самой цели можно также привязать сумму вознаграждения к результатам деятельности (например, достигнутый объем продаж будет коррелировать с суммой полученного бонуса). В некоторых компаниях используют накопительные бонусные счета (bonus bank), которые позволяют объединить в себе положительные моменты краткосрочных и долгосрочных бонусов. Механизм действия таков, что часть начисленных бонусов выплачивается сотруднику, а часть направляется на бонусный счет и будет выплачена в последующие периоды. Такая схема также ориентирует сотрудников на долгосрочную эффективность, особенно если за время нахождения на счету сумма бонуса будет увеличиваться пропорционально результатам работы.
Что же касается программ с предлагаемым участием в прибыли в компании, то, обратив внимание на их разнообразие в мировой практике, остановимся на более распространенных видах. Цель механизмов, речь о которых пойдет ниже — мотивировать менеджеров на увеличение стоимости компании и соответственно на рост стоимости имущества акционеров посредством привлечения к участию во владении капиталом компании.
План по приобретению акций компании. Сотрудники имеют возможность приобретать акции компании по цене ниже рыночной или получать их бесплатно как вознаграждение за достижение определенных результатов работы. При использовании в компании опционов с ограниченным правом на распоряжение, сотрудник, получивший (купивший) акции компании на протяжении определенного срока, не имеет права продавать их.
Фантомный опцион. Участники такой программы получают доход в зависимости от роста стоимости акций за определенный период. Особенность фантомного опциона заключается в том, что сотрудникам не предоставляются акции одномоментно, а только выплачивается материальное вознаграждение, размер которого непосредственно связан с ростом стоимости акций. Происходит это следующим образом — сотрудник получает уведомление, что он имеет право бесплатно «закрепить» за собой некоторое количество акций. В течение определенного периода времени он не может ничего с ними делать. Но наступает день, когда сотрудник получает премию — разницу между стоимостью акций на этот момент и номинальной их стоимостью на тот день, когда ему было предложено «закрепить» акции. Такой «день» наступает регулярно (например, раз в квартал) в теченир действия всей программы. Каждый раз сотрудник получает какой-то процент от разницы стоимости акций. Но рассчитан этот план так, чтобы по истечению всего срока он получил все 100 %. В случае, если акции упали в цене, сотрудник не получает ничего, в случае роста их стоимости — он получает разницу. Обычно в компаниях, кото?рые используют данную программу, существует максимальный ограничитель на выплату разницы стоимости с одной акции. Например, если ограничитель 100 грн., то насколько бы ни выросла цена акции, сотрудник получит максимум 100 грн. с каждой акции. Программа фантомных опционов мотивирует менеджера на долгую и эффективную работу, относительно проста в применении с точки зрения администрирования, но при наличии таких ограничений может
Стандартный план опционов. Программа имеет два отличия от фантомного опциона. Во-первых, не существует ограничителя на получение премии, то есть сотрудник справедливо получает полную разницу стоимости акций. Во-вторых, по истечению установленного срока менеджеру предоставляется возможность выбрать — получить премию или выкупить свои акции, стать акционером компании и в дальнейшем распоряжаться акциями самостоятельно.
Оптимальный срок реализации опционных программ — три-четыре года. Топ-менеджер, имеющий опцион на акции, три раза подумает, уходить ли ему из компании, если через год он сможет получить премию-разницу в цене акций. С другой стороны, почему бы менеджеру не болеть за результаты работы, если он знает, что сам частично является акционером компании, и его прибыль напрямую зависит от результатов работы всей компании. В случае комбинации приведенных схем программа может рассчитываться и на 10 лет. Например, первые четыре года сотрудник не имеет права распоряжаться акциями, по истечении пяти лет может распоряжаться 20 % акций, семи лет — еще 25 %, и по истечению десяти лет программы может распоряжаться оставшимися 55 % акций.
Состав участников опционных планов обычно согласовывается на совете директоров и утверждается инвесторами. Менеджерам, как правило, предлагаются до 5 % акций в зависимости от статуса занимаемой должности и вклада сотрудника в развитие бизнеса. Фактически, планы по предоставлению акций или опционов дают сотруднику возможность получить часть компании в свою собственность. Когда дорожает эта часть — увеличиваются и доходы конкретного сотрудника, что дает полное ощущение участия в бизнесе. Соответственно каждый менеджер, непосредственно участвующий в прибыли, абсолютно заинтересован в развитии компании и увеличении стоимости акций. Очевидно, что, рационально используя описанные механизмы (а также схожие другие их комбинации), можно мотивировать ключевых сотрудников на максимально эффективную работу на протяжении долгого времени.
Внедряя такие программы в компании, стоит обращать внимание на ключевых сотрудников, менеджеров высшего звена. Именно топ-менеджеры извлекают максимальную выгоду от участия в планах опционов, именно они влияют на развитие бизнеса, выкупают акции и становятся акционерами и инвесторами компаний. Рядовые сотрудники не могут оказывать влияние на политику компании и соответственно на стоимость акций. Такие программы в лучшем случае оставят их равнодушными, в худшем — демотивируют. Рядовые специалисты не склонны работать в одной компании более 3-4 лет, а учитывая, что такие программы рассчитаны на долгосрочное сотрудничество, то становится очевидным, кто именно является целевой группой для внедрения планов долгосрочного стимулирования. Жесткий отбор участников программы также снизит риск размывания капитала, что уж точно не одобрили бы инвесторы и акционеры.
Организация сток-опциона накладывает определенные обязательства на обе стороны — и менеджера, и компанию. Если сотрудник решил отойти от партнерских отношений, то компания обязана выкупить у него акции по рыночной цене. В случае же увольнения по своему желанию сотрудник зачастую также обязан продать акции компании.
Сегодня в Украине широко развита практика сток-опционов, но с каждым годом все больше собственников компаний и специалистов по компенсациям и льготам задумываются о таких инструментах долгосрочной мотивации персонала. На данный момент планы долгосрочного стимулирования внедряются в крупных компаниях, чаще с иностранными инвестициями, где политики четко прописаны и подкреплены практикой в различных странах. Наиболее распространены они в консалтинговых и аудиторских компаниях, где развит институт партнерства, также планы долгосрочного стимулирования приобретают популярность в последнее время в банках, ІТ-компаниях, крупных FMCG компаниях. Для существования таких планов долгосрочного стимулирования в стране должен быть развит фондовый рынок, и сама компания должна быть публичной.
Нельзя забывать также, что весь процесс является довольно дорогостоящим и сложным. Если вы все-таки приняли решение приблизить стандарты работы вашей компании к западным посредством внедрения цивилизованных планов долгосрочного стимулирования, вам необходимо быть готовыми к некоторым трудностям и формальностям, с которыми придется столкнуться. Среди прочих — обязательны согласования с акционерами компании, юристами, с Государственным комитетом финансового мониторинга. Необходимо тщательно подготовить комплект документов по администрированию этих процессов и известить всех потенциальных участников о программах и об условиях их функционирования. И самое главное — запастись литературой с подробно описанными технологиями, особенностями, отличиями и сходствами. Потому что не может быть одного рецепта на все случаи.
Вас ждет интересная и сложная работа. Ведь HR-менеджер простых путей не ищет!
Анна Сокольчук
