Под внутренней системой образования подразумевается любое систематизированное периодическое или разовое обучение сотрудников за деньги компании и для компании. Сюда относится все, что касается повышения квалификации сотрудников компании вне зависимости от их должности.
Цель данной статьи — помочь работодателю решить, нужна ему внутренняя система образования или нет. В ближайших номерах БИЗНЕСа мы напишем о том, как решать конкретные задачи, возникающие в процессе “образовательного” строительства: определять допустимые затраты, распределять функции между собственными исполнителями и сторонними организациями, организовывать работу с партнерской организацией и др.
Зачем она нужна
В некоторых случаях необходимость создания системы образования на предприятии может быть продиктована извне. Среди таких случаев — сертификация системы качества по стандарту ISO 9001. В этом стандарте есть указание о том, что работники должны обучаться, дабы не отставать от развития технологий. Кроме того, перед участниками международных тендеров иногда ставится условие об обучении сотрудников.
Чаще всего систему образования создают по добровольному решению руководителя. Работа в условиях конкуренции подводит руководителей к пониманию того, что именно персонал является одним из важнейших ресурсов бизнеса, поэтому в него необходимо делать инвестиции, в том числе и путем обучения.
Построение системы образования требует продуманного и взвешенного подхода. Для начала нужно четко ответить на вопрос: чего именно мы хотим добиться, обучая сотрудников? Без конкретного ответа на этот вопрос невозможно выяснить, чему и как нужно обучать сотрудников. А обучение ради обучения, не привязанное к стратегии компании, не принесет никаких положительных результатов.
Кто отвечает за образование
Кто должен заниматься организацией обучения сотрудников и контролировать процесс? Это зависит от размеров компании. В небольшой компании (либо на раннем этапе развития системы образования, когда обучение происходит относительно редко) с этими функциями справляется руководитель компании либо его заместитель. Если в компании есть менеджер по персоналу, то эти функции можно делегировать ему. Можно также прибегнуть к услугам сторонних HR-консультантов.
Крупной компании, в которой обучение персонала — постоянный процесс, целесообразно создать отдел обучения (2-4 чел.) или выделить группу обучения внутри кадровой службы. Желательно, чтобы сотрудники данных подразделений были по образованию психологами, имели опыт аналогичной работы и знали рынок образовательных услуг.
Разумеется, при всей широте полномочий отделы обучения или менеджеры по персоналу не могут самостоятельно принимать решения о программе обучения или о необходимости обучать того или иного сотрудника. Они должны работать в тесном взаимодействии с топ-менеджментом, руководителями функциональных подразделений, службой маркетинга.
Для того чтобы постоянно находиться “в струе”, ответственным за обучение персонала необходимо поддерживать постоянную связь с внутренними тренерами и наставниками (если в компании сформирован институт наставничества), а также с внешними тренинговыми и консалтинговыми компаниями.
Функции системы образования
Перед организаторами системы обучения стоит ряд задач, первая и наиболее сложная из которых — оценка потребности персонала в обучении. Как выявить эту потребность? Существует несколько способов:
- аттестация персонала;
- анализ заявлений самих сотрудников и предложений руководителей функциональных подразделений;
- сбор и анализ информации о сотрудниках (образование, опыт, квалификация, возможности карьерного роста и т.д.);
- анализ долгосрочных и краткосрочных планов предприятия и его отдельных структурных подразделений, позволяющий выявить потребность в тех или иных специалистах.
При наличии должной квалификации работу по оценке потребности в обучении могут проводить внутренние подразделения, отвечающие за обучение. Но иногда лучше пригласить специалистов (о таком методе выявления потребностей персонала в обучении, как развивающая оценка, см. БИЗНЕС №12 от 24.03.03 г., стр.104-107).
На основании собранных данных составляется план обучения, который включает бюджет системы образования, очередность прохождения обучающих программ сотрудниками, время проведения обучения и т.д.
Разумеется, после обучения хочется узнать, насколько эффективно оно прошло. Это непростая задача, посему в каждой компании подходят к ее решению по-своему. Обычно после тренингов или семинаров проводится тестирование или опрос работников на предмет усвоения знаний и навыков. Непосредственные руководители могут оценить эффективность “на глаз”, по изменению качества работы каждого обученного сотрудника. Эффективность можно определять, сравнивая показатели работы обученных сотрудников и тех, кто еще не прошел обучение. Так или иначе, определение результатов обучения подводит черту под циклом обучающих мероприятий, после него вновь определяются потребности, составляется очередной план и т.д.
Нельзя забывать, что эффективным обучение будет только при условии положительного отношения работников к данному процессу. Если для одних работников обучение (да еще и за счет работодателя) — важнейший мотивирующий фактор, то для других — тягостная необходимость, навязанная сверху. Работники, не желающие обучаться, не понимающие целей своего обучения, ничему не научатся.
Как поддерживать и развивать у персонала тягу к учебе? Эта цель может быть достигнута, например, путем постановки задач таким образом, чтобы они содержали небольшой вызов знаниям и навыкам работников. Обнаружив, что они чего-то не понимают или не умеют (из того, что необходимо для выполнения поставленных задач), сотрудники охотнее пойдут учиться.
Внешнее обучение
На этапе создания системы образования руководство решает, где будут обучаться сотрудники и кто их будет обучать. Выбор делается между внутренним и внешним обучением и различными формами этого обучения.
Время от времени проходят семинары и конференции, посвященные важным проблемам какой-либо отрасли. Участие в таких мероприятиях дает возможность обменяться опытом, получить ответы на некоторые вопросы, приобрести новые знания. Однако семинары и конференции при всей их информативности не могут обучить сотрудника новым специфическим навыкам. Для этого компании заказывают закрытые тренинги (т.е. проводимые только для заказчика. — Ред.), максимально ориентированные на нужды компании.
В тренинговой компании обсуждают планируемое обучение, его цели и подбирают тренинг, наиболее подходящий к данной ситуации (о том, как выбирать тренинговую компанию и тренера, БИЗНЕС планирует рассказать в одном из ближайших номеров. — Ред.).
К внешнему обучению также можно отнести стажировку работников за рубежом, в других компаниях.
Внутреннее обучение
Обучение собственными силами ориентировано прежде всего на особенности, структуру, цели компании. Для обучения сотрудников внутренними силами отдел по работе с персоналом может использовать опытных, владеющих профессиональными знаниями работников. Такие работники без отрыва от работы некоторое время проводят обучение. Нередко руководители отделов инициируют и проводят семинары для устранения недостатков, которые они обнаруживают во время работы.
В компании может работать группа тренеров, специализирующихся на различных тематиках, разработка и проведение тренингов являются их основной работой. Также к образованию внутренними силами можно отнести наставничество, когда к неопытному сотруднику приставляют более опытного.
Кого обучают
Обучение различных категорий персонала имеет особенности. Различаются частота и виды учебных программ, источники знаний, преподаватели (тренеры).
Больше всего нуждаются в обучении управленцы и продающий персонал. Специфика управления и продаж такова, что работников, которые этим занимаются, можно и нужно держать “в тонусе” постоянно.
Нуждаются в обучении и сотрудники компаний, связанных с новыми технологиями. Это касается не только персонала, непосредственно задействованного на производстве, но и специалистов по продажам, которые также должны иметь исчерпывающие знания о продаваемых товарах или услугах. Поскольку такие знания для каждой компании специфичны, обучение происходит, в основном, силами собственно компании.
В подобных условиях находятся и работники. Постоянные законодательные изменения требуют постоянного обучения новым “правилам игры” сотрудников отделов, связанных с финансами. Работа этого персонала обычно связана с коммерческой тайной. Поэтому обучение таких сотрудников часто проводится внутренними силами, обычно руководителями функциональных подразделений — главным бухгалтером, начальником финансового отдела и т.д.
Специфика обучения
В процессе обучения, независимо от его формы, существует необходимость в отображении видео-, графической, звуковой информации. Кроме того, помещение, в котором проводится обучение, должно быть удобным, позволяющим сконцентрироваться на восприятии информации.
Компании, проводящей внутренние тренинги, нужно оборудовать помещение для обучения. Короткие встречи в конце рабочего дня или в выходные дни могут проходить в зале для совещаний. Однако если обучение проводится постоянно, желательно оборудовать тренинговый центр (чтобы сэкономить на аренде). В таком центре должны быть предусмотрены возможности проживания и питания группы людей в течение всего тренинга.
|
Сколько стоит обучение |
|
Вследствие большой разницы в способах организации системы обучения сложно назвать среднюю стоимость поддержания такой системы.
Для ориентировки:
- цена закрытого тренинга в Киеве — $1000-1500 в день.
- Цены на открытые тренинги гораздо ниже.
- Стоимость участия в семинаре или конференции — $100-300 за одного участника.
Заработная плата HR-менеджера колеблется от $200 в небольшой отечественной фирме до $3500 в украинском филиале крупной западной компании.
Заработная плата внутреннего тренера может быть сопоставима с окладом его коллеги из тренинговой компании — $1000-5000 в месяц. |
|
Опыт работодателей |
|
Александр Федченко (33), директор по региональной политике корпорации “Инком” (с 1990 г.; 900 чел.):
— Тренинги дорого стоят и отвлекают работников от текущих дел, поэтому мы принимаем решение о проведении тренинга только тогда, когда в этом есть реальная потребность. Измерить ее сложно, однако можно определить в процессе работы. Решение провести тренинг по продажам или по ведению переговоров возникает, если топ-менеджеры видят, что продавец не умеет общаться с клиентом, не умеет проводить презентации. Если работники постоянно не успевают сдать проект, им нужен тренинг по управлению временем. И так далее. Каждый руководитель отдела имеет представление о способностях своих подчиненных. Он знает, что они уже изучили, а что еще предстоит изучить. Кроме того, мы также проводим анкетирование, опрос сотрудников. Совместно с тренинговым агентством работаем над собранной информацией и определяем, какие тренинги будут наиболее эффективными, для кого они будут проведены, составляем план проведения тренингов на год.
А техническое самообразование и обучение происходят постоянно. Мы обучаем наших сотрудников за рубежом и в Киеве, консультируемся у поставщиков, приглашаем специалистов, проводим обучение самостоятельно. Почти каждую неделю в течение 2-3 дней по вечерам проводим тренинги для технических специалистов.
Так как у нас технически сложная и многообразная “линейка” услуг, получать техническое образование должны не только технические специалисты, сервис-инженеры, но и консультанты по продажам. Они должны профессионально знать продаваемые продукты, чтобы грамотно презентовать их потенциальному клиенту и иметь возможность отвечать на любые его вопросы.
Юлия Белова, директор дирекции внешних и внутренних отношений компании “Утел” (с 1992 г.; около 2000 чел.):
— Нам важно, чтобы корпоративная политика в области рекламы, PR, спонсорства, в отношениях со СМИ, в работе с клиентами соблюдалась не только в головном офисе компании, но и в ее филиалах (их 25 по всей Украине). Поэтому мы организовали внутренние семинары для региональных экспертов по продаже и маркетингу. Именно им зачастую приходится заниматься вопросами PR, рекламы, спонсорства. Именно они работают с клиентами компании. Мы хотели заинтересовать их этой работой, помочь выполнять ее профессионально.
В январе 2003 года был проведен первый, а в марте второй семинар под названием “Эффективные внешние и внутренние отношения”. Организованы они были силами нашей дирекции и проводились на базе санатория “Пуща Озерная” в течение трех дней каждый. В роли преподавателей выступали сотрудники дирекции. Материал был построен на конкретных примерах деятельности компании. Правильно направить информацию помогли анкеты, заполненные участниками перед началом семинара.
Участники работали в группах и индивидуально, решая, например, такие задачи: разработка медиа-плана, подготовка материалов для внешних изданий и внутренней газеты “Контакт”, подготовка пресс-релиза, проведение презентации. Вопросы внутренних отношений обсуждались за “круглым столом”. Одним из практических заданий была организация вечеринки для участников семинара. Необходимо было предложить концепцию вечера, придумать развлекательную программу.
Завершился семинар вручением сертификатов и призов, заполнением еще одной анкеты — нам было интересно узнать, что из рассмотренного на семинаре наши коллеги посчитали важным и полезным, что смогут использовать на практике.
Лариса Ткачева (31), начальник тренинг-центра управления по работе с персоналом, заместитель начальника управления по работе с персоналом банка “Аваль” (с 1992 г.; более 14 тыс.чел.):
— У нас повышение квалификации сотрудников осуществляется преимущественно внутренними силами. Внешние тренеры привлекаются исключительно для обучения общим вопросам менеджмента (стратегический маркетинг, операционный маркетинг, управление качеством, управление персоналом и т.п.).
Все семинары и тренинги, связанные со спецификой технологий и продуктов банка, являются корпоративными, т.е. закрытыми. Для подготовки и реализации такого рода учебных программ тренинг-центр привлекает наших лучших специалистов.
Каждый новый продукт проходит стадии исследования, разработки и апробации первоначально на уровне подразделений центрального офиса. И когда продукт уже отработан технологически, пошел в продажу и пользуется спросом, принимается решение о внедрении его в региональных отделениях. Именно на этом этапе начинается внутренний тренинг. Центральный офис банка выполняет роль методического центра. Все подразделения центрального офиса отвечают за внедрение новых продуктов, что способствует формированию общей заинтересованности в проведении успешного обучения.
Елена Довганец (26), менеджер по персоналу компании “Хмесил Лтд.” (с 1992 г., 59 чел.):
— Каждые полгода в нашей компании проходит аттестация сотрудников. На основании полученных данных мы определяем потребности в обучении и составляем планы развития сотрудников. Затем мы ищем на рынке тренинговых услуг компании, которые предлагают тренинги по той технологии, которая нам нужна. Каждая тренинговая компания имеет одного-двух ведущих тренинга, поэтому в каждом случае мы ищем ту компанию, которая проведет нужный нам тренинг наиболее эффективно. Выяснив, кто и что предлагает, обращаемся за рекомендациями об эффективности тренинга.
После этого выбираем тренинговую компанию, проводим переговоры с ее представителями. Мы просим тренера показать свою тренерскую историю, объяснить, как можно оценить эффективность его работы. Мне, как менеджеру по персоналу, всегда интересно узнать, что это за человек, почему он решил стать тренером, ведь два дня наши люди будут работать непосредственно с ним. Предпочитаем привлекать тех тренеров, которые берут на себя ответственность за эффективность обучения. И обычно отказываемся от таких, которые говорят: “У меня есть хорошая технология, но эффективность тренинга будет определяться тем, какие у вас люди, как они учатся и как они будут это внедрять”.
Моя задача — сделать так, чтобы люди хотели учиться, а тренера — чтобы эффективность обучения была высокой.
Мы предпочитаем привлекать тех тренеров, которые берут на себя ответственность за эффективность обучения.
Светлана Гехт (32), директор службы персонала компании Coca-Cola Beverages Ukraine Ltd. (с 1992 г.; более 1000 чел.):
— Наша система обучения и развития персонала реализуется в несколько этапов. Первый этап — определение потребностей обучения, второй — определение целей обучения. Затем осуществляется разработка конкретной тренинговой программы. После проведения тренинга результаты обучения проверяются на практике. И последний этап — оценка результата и новых потребностей — выводит на новый виток процесса обучения с учетом нового уровня знаний и квалификации.
В нашей “материнской” компании разработан ряд внутренних тренинговых программ. Представитель каждой из стран (обычно это менеджер по обучению и развитию персонала), пройдя обучение по такой программе, создает свой собственный внутренний тренинг для сотрудников компании. В таком подходе есть много преимуществ: тренинг адаптирован к специфике и потребностям именно нашей компании, создан с учетом нашей внутренней корпоративной культуры. В то время как сторонние агентства тренируют и наших сотрудников, и сотрудников наших конкурентов на основе одной и той же программы. Хотя, безусловно, мы также пользуемся их услугами.
Кроме того, мы имеем хорошо разработанную систему обмена опытом внутри “материнской” компании. Наши сотрудники проводят одну-две недели в других странах. Такая практика является не только эффективным способом обучения персонала, но и серьезным мотивационным инструментом.
Людмила Ващенко (32), директор по персоналу компании “ТПК” (с 1992 г., 301 чел.):
— В нашей компании обучением занимается специалист, который формирует потребности в обучении, планирует обучающие программы, организовывает и контролирует их. В период пиковой загрузки к организации обучения подключаются все сотрудники отдела персонала.
Некоторые компании предпочитают иную систему. Они нанимают тренера, который разрабатывает, организует, проводит тренинги. Другие компании полностью полагаются на тренинговые фирмы. В любом подходе к обучению есть как плюсы, так и минусы.
В общем, обязанности, оклад, требуемые навыки и знания специалиста, поддерживающего систему образования в одной компании, могут сильно отличаться от тех же параметров в другой фирме. Поэтому трудно говорить о каких-то единых правилах в этой области. Все определяют потребности в обучении каждой компании. |
|
Совет консультанта |
|
Ярослава Бутенко (30), бизнес-тренер, старший партнер “Компании корпоративных тренингов” (СТС) (с 1999 г.; 14 чел.):
— Цели обучения должны быть конкретными и измеримыми. Руководителям компаний необходимо прослеживать связь между показателями работы компании и вкладом конкретных людей, работающих для достижения этих показателей. Необходимость в тренинге есть обычно не у всех, однако часто руководители решают организовать какой-нибудь тренинг для всех своих работников, предполагая, что таким образом создадут критическую массу, необходимую для проведения изменений в организации.
Нередко руководитель видит в тренере решение всех проблем компании — некого мессию. А это не так, даже в случае самого талантливого и грамотного тренера. Проблемы в организации чаще всего обусловлены позицией руководителей, непродуманными организационными структурами и системами управления, слабым пониманием своего рынка, и решаются они не при помощи тренинга.
Нередко люди относятся к тренингу как к возможности “расслабиться” в кругу коллег. Такой тренинг, даже будучи хорошо подготовленным, качественно адаптированным, не даст работникам ничего, кроме положительных эмоций, а этого мало для инвестора (руководителя), вкладывающего капитал в развитие своей команды. Причина кроется в том, что участники не задумываются, с какой целью они пришли на тренинг — это не их решение, а решение руководителя.
Бывает и так, что у сотрудника постоянные проблемы в работе, он часто допускает ошибки. В процессе подготовки и адаптации тренинговой программы тренер выясняет, что этот человек оказался на своей должности случайно и абсолютно не заинтересован в развитии своих навыков, так как мечтает перейти в другой отдел. Для такого участника тренинг навыкам, которые по природе своей ему чужды, — трата денег и времени.
Поэтому нельзя забывать: эффективность обучения напрямую зависит от мотивации участников, от понимания, зачем они пришли на тренинг, и желания профессионально развиваться в своих организациях. Зачастую эффективная система обучения и развития начинается именно с эффективной системы подбора мотивированных сотрудников. | |