Пролог “В том, что мы за два года скатились с 20% до 10% рынка, маркетологи виноваты! — фактически переходя на крик, доказывал свою непричастность к значительным рыночным потерям Степан Земушкин, топ-менеджер крупной компании из отрасли FMСG. — Потратили $1 млн на новый бренд, и где он сейчас? В…” Тут Земушкин хотел было выругаться, но вовремя прикусил язык. Со всей пылкостью он доказывал себе и окружающим, что абсолютно невиновен в сложившейся ситуации. Вот и отчеты, мол, подтверждают, что план по продажам выполнен на 100%. Директор по маркетингу, кипя от обиды, демонстрировал графики продаж нового продукта за последние два года. Да, он отставал от аналогичных товаров, но в некоторые месяцы шел даже вровень… Обстановка в компании накалялась. Иностранные собственники предприятия закрывали глаза на конфликты руководства с тремя основными дистрибуторами и общие недочеты в системе менеджмента, поскольку, если уж говорить откровенно, и сами погрязли в раздорах. Они не обратили внимания на то, что одна из дистрибуторских фирм была скромно зарегистрирована на троюродного брата жены господина директора и не имела при этом широких связей с торговыми сетями. Тем не менее через нее проходила основная часть товарного ассортимента с большими скидками и бонусами. Понадеялись, что это досадное недоразумение, на которое не стоит обращать внимания. Мол, перекосы бывают везде, но пока предприятие поставляет хорошо раскупаемую и качественную продукцию, ссориться не стоит. Но Земушкин был слишком сосредоточен на собственных интересах.
Продать, продать, продать Иностранные собственники каждый месяц доводили Степану план продаж, за выполнение которого директор получал свой менеджерский бонус в размере 10% прибыли. Первые месяцы все шло хорошо. Земушкин работал безукоризненно. А именно это больше всего интересовало собственников. Но на четвертый месяц Степан понял, что дальше не сможет поддерживать требуемый уровень продаж — он неизменно снижался. Стал разбираться. Директор по продажам только разводил руками, мол, производим столько же, отпускаем дистибуторам так же, это, мол, у них там, наверное, товар на складах залеживается. “А что ты хочешь, Степа? Во-первых, конкурент достаточно сильный появился, богатый, в маркетинг и рекламу чуть ли не миллиарды вбухивает, на рынок агрессивно выходит. А мы привыкли, что наш потребитель лоялен, и ничего не делаем. Ты вот мне скажи, когда я последний раз получал пополнение в наш маркетинговый бюджет?” — объяснял Земушкину директор по маркетингу. “Кто конкуренты?! Это те, над которыми весь рынок смеется?” — потешался Степан. “Как знаешь, но только я тебя предупредил”, — хмыкнул в ответ директор по маркетингу. “Посмотрим, посмотрим”, — приговаривал Земушкин, набирая телефон одного из дистрибуторов…
Купите, купите, купите “Послушайте, Иван Петрович, я готов дать вам товар в рассрочку, только возьмите у меня в этом месяце всю партию, как обычно”, — уговаривал Земушкин дистрибутора за стаканчиком крепкого виски. Степан понимал, что без рассрочки сбыть плановый объем товара, как и в прошлом месяце, не удастся, поскольку дистрибуторы отказывались брать его в таком количестве — с каждым месяцем объемы его продаж в торговых сетях уменьшались на 20%. Поэтому топ-менеджер заранее шел на поклон к дистрибутору, иначе “менеджерского” бонуса в конце месяца не видать, как своих ушей. Да и собственники будут напрягать, мол, план не выполнил. Иван Петрович пошел навстречу Степану и взял товар на реализацию, поскольку уже не первый день работал с данной компанией и пережил не одного топ-менеджера. В следующем месяце история с рассрочкой повторилась…. Собственникам же Земушкин чистосердечно рапортовал о 100%-ных продажах (благо, что глубоко бухгалтерские документы они не проверяли). В это время у дистрибутора начались проблемы с торговыми сетями, поскольку продукция, которую Степан сгружал ему, дабы выполнить план, не продавалась, и ее нужно было куда-то девать. Супермаркеты отказывались брать залежалый продукт. Дистрибуторы негодовали и обращались к Земушкину с гневными письмами: “Вы за три месяца никаких маркетинговых мер не приняли! Над вами и, к сожалению, над вашей компанией все откровенно смеются! Паралич власти полный! А терять свою репутацию мы больше не намерены!” — разъяренно говорил Иван Петрович. Чаша терпения дистрибутора в конце концов переполнилась, и последней каплей стало несоблюдение трехстороннего договора, заключенного по инициативе Земушкина. Согласно ему, дистрибутор поставлял весь ассортимент продукции в сеть супермаркетов. При этом все расходы по вхождению в эту сеть должны были оплачиваться пополам, а маркетинговые затраты производитель брал на себя. В результате в последний момент по непонятным причинам соглашение с сетью Земушкин разорвал, не предупредив об этом дистрибуторов. Штрафные санкции за расторжение соглашения никто не уплачивал, поэтому торговая сеть заблокировала все платежи дистрибутора для возмещения своих затрат. Сумма зависших платежей составляла около 200 тыс.грн. В результате дистрибуторы категорически отказались от сотрудничества с Земушкиным. И, по сути, компания осталась с единственным дистрибутором, который номинально принадлежал Земушкину. Понятно, что эта оставшаяся компания не смогла обеспечить ни тесных связей с крупными сетями, ни приемлемых объемов продаж. Проведенное собственниками маркетинговое исследование показало, что за время земушкинского “царствования” компания потеряла 10% рынка — ею завладели осмеянные конкуренты. Тут впору бы уволить, как говорится, без выходного пособия, но Земушкин крепко цеплялся за директорское кресло. После недели пререканий с собственниками Степан уволился по собственному желанию. И сразу же с рынка исчезла дистрибуторская компания, возглавляемая троюродным братом жены Земушкина. Производителю в срочном порядке пришлось восстанавливать былые связи и искать новых дистрибуторов. Мораль сей басни такова. “Земушкиных” на самом деле много. Они не воры, даже наоборот — явное воровство для них чуждо и где-то даже греховно. И нацеливание только на выполнение планов, от которых зависит их менеджерский бонус, нисколько не мотивирует таких работников. Скорее, демотивирует, поскольку в погоне за собственными бонусами они не преминут воспользоваться фиктивными схемами для выполнения заветного плана.
 |
|
 |
| |
Юрий Наврузов, управляющий партнер консалтинговой компании Netton CG (г.Киев; с 2001 г.; 18 чел.):
— В управленческой практике переоценить значение правильно сформулированных целей деятельности компании просто невозможно. Как мы видим, поставленные собственниками планы по продажам в краткосрочной перспективе (и соответствующая модель стимулирования гендиректора чрезмерно высоким бонусом) не позволяют долговременно планировать развитие компании. К сожалению. Наша практика показывает, что потери от управленческой неэффективности в связи с неправильным целеполаганием (формулирование цели — управленческий термин. — Ред.) могут доходить до 30% недополученной прибыли в год. Например, для компании с годовым оборотом около $100 млн (в рассказе описан случай именно такой компании. — Ред.) потери могут быть оценены в $140-200 тыс. в год. Исправление ситуации следует начинать с главного: определения целевых показателей в категориях стоимости бизнеса. Это, в свою очередь, позволит найти органичное соединение краткосрочных и долгосрочных интересов как собственников бизнеса, так и менеджмента.
Сергей Коренной, коммерческий директор ООО ИИ “Бриджтаун фудс Украина” (г.Киев; производство и продажа снеков; с 2003 г.; около 400 чел.):
— Подобные проблемы встречаются часто. Причина тривиальная — человеческая зависть. Есть, например, продукты, на которые существует стабильно высокий спрос, — пиво, водка… На них можно хорошо зарабатывать. Топ-менеджер начинает завидовать дистрибуторам и подумывает, а не создать ли и себе дистрибуторскую компанию. Особенно часто это случается в крупных компаниях, имеющих представительства в различных регионах страны. Поскольку руководитель регионального отделения лишен жесткого контроля, у него зачастую есть соблазн заработать как можно больше, не особо заботясь о благополучии всей компании. В компаниях, опасающихся подобных вещей, в контракте при найме на работу обычно указывают, что руководитель не должен иметь собственного или семейного бизнеса в аналогичной сфере. Еще один из вариантов решения проблемы, на мой взгляд, таков: компания-производитель сама должна вкладывать деньги в развитие дистрибуторской сети. А собственно источник проблемы — менеджмент — нужно правильно мотивировать, устанавливая высокую зарплату и предусматривая постоянную ротацию. |
|
 |
|
 |
Текст: Елена Курячая, ekuryachaya@business.ua Рисунок: Галина Хромова |