This version of the page http://www.business.ua/i558/a19273/ (0.0.0.0) stored by archive.org.ua. It represents a snapshot of the page as of 2007-12-11. The original page over time could change.
“...На рынке выигрывает тот, у кого более профессиональный менеджмент"; БИЗНЕС №39 (558), 02 ОКТЯБРЯ 2003 ГОДА; АВТОКРАТИЯ
 
| Бухгалтерия | Вакансии | Прайс-листы | Подписка | Форум | Натали |
Новый номер
№39 (558), 02 ОКТЯБРЯ 2003 ГОДА
В НОМЕРЕ
ПРЕЖДЕ ВСЕГО
ВЛАСТЬ
ДЕНЬГИ
УПРАВЛЕНИЕ
АЛЬТЕР ЭГО
КОМПАНИИ И РЫНКИ
ДОМОСТРОЙ
ПРО ДОВОЛЬСТВИЕ
В портале
TOP публикаций
Бизнес "под ключ"
Обзоры рынков
Поиск в БИЗНЕСе
Архив
Форум
Реклама в портале
Горячая линия
Контактная информация
Маркетинговая информация
Презентация
Портрет аудитории
Профиль читателей
Условия приема рекламы
Рейтинг деловых изданий
Правила подачи оригинал-макетов
Медиапоказатели
Преимущества БИЗНЕСа

Мастер-класс 
“...На рынке выигрывает тот, у кого более профессиональный менеджмент"

Мастер-класс, посвященный проблемам эффективного кризис-менеджмента на автотранспортных предприятиях, провел Игорь Компанец, председатель правления ОАО “Автотранспортное предприятие №13002”

О ЧЕМ ПИШЕМ

Сегодня рынок пассажирских автоперевозок претендует на звание одного из самых “серых”, стихийных, беспорядочных. Это признают и потребители транспортных услуг, и их “оказыватели”. На этом рынке уживаются как произвол чиновников местных властных структур, так и полнейший нигилизм бизнесменов. Конкуренция часто приобретает базарный характер: перевозчики “пасутся” на маршрутах своих коллег, “съедая” у них часть потенциальной выручки. Более-менее крупные автопарки сегодня работают убыточно, менеджмент да и простые работники откровенно приворовывают, водители столь же беззастенчиво не довозят половину выручки.

Несогласованность действий и интересов перевозчиков особенно очевидна в ходе проведения тендеров на право обслуживать пассажирские маршруты, которые заказчики (местные власти) сегодня проводят часто на безальтернативной основе — кто отстегнул определенную сумму, тот и получил маршрут. Кстати, суммы эти составляют десятки тысяч долларов.

Президент Всеукраинской ассоциации автоперевозчиков (ВААП) Виталий Рева без обиняков говорит: “Пока маршруты выделяются беспорядочно, часто перевозчики могут получить в пользование маршрут только за взятку. И чиновники могут выкручивать руки перевозчикам, при этом ни за что не отвечая и не соблюдая условий договоров с мелкими транспортниками”.

Причины невысоких темпов развития системы автоперевозок многие специалисты видят исключительно в неурегулированности отношений на автотранспортном рынке, в нежелании государства установить четкие и единые правила игры, прозрачные условия тендеров на право обслуживания автобусных маршрутов. Тот же г-н Рева говорит: “Государство пока не хочет заниматься вопросами оптимизации транспортной политики в области автобусных пассажирских перевозок. Министерство транспорта сейчас больше занято авиацией, портами, железной дорогой”.

Тем не менее привлекательность автоперевозочного бизнеса постоянно растет. Виталий Рева заявляет, что “в 2001 г. предприниматели Киева инвестировали в перевозки $1 млн, в 2002-м — $10 млн, а за один только I квартал 2003 г. — $7,5 млн”.

При емкости украинского рынка перевозок в $2 млрд такой объем вложений может показаться незначительным, но тенденция к постоянному росту капвложений в городской автотранспорт свидетельствует о большом потенциале этого бизнеса. Помимо емкости рынок перевозок привлекает потенциальных инвесторов быстрой оборачиваемостью средств, по словам г-на Ревы, “рынок перевозок — это быстрые деньги, возможность ежедневно получать выручку, причем наличными”.

В такой противоречивой ситуации (с одной стороны, анархия на рынке, с другой —- высокая привлекательность бизнеса) сегодня оказались многие потенциальные инвесторы. Ряд компаний, вложивших деньги в автотранспортные предприятия, потеряли их (деньги) за считанные месяцы. Но и успешных примеров транспортных инвестиций тоже немало. Один из таких примеров и положен в основу предлагаемого обзора.

ЖИВОЙ ПРИМЕР

По подсчетам г-на Ревы, серьезные деньги в автоперевозки стали течь только с 2002 г. Как раз в середине прошлого года группа юридических и физических лиц приобрела контрольный пакет киевского АТП №13002. Инвесторам досталось убыточное предприятие с богатой историей, но сомнительными, на первый взгляд, перспективами. Рыночная стоимость АТП на тот момент не превышала $0,7 млн, рентабельность была отрицательной, предприятие находилось на грани краха.

Прошло чуть больше полугода, и стоимость умиравшего парка выросла до $3,5-4 млн. Ежедневная выручка увеличилась в 2 раза — до 1,5 млн грн. в месяц, рентабельность повысилась на 20%. При этом в само предприятие было инвестировано не так уж и много — около $1 млн.

Сегодня “раскручивается” транспортная торговая марка АТП №13002, укрепляются его позиции на столичном рынке перевозок, развиваются два направления: такси и маршрутные такси.

Нет сомнения, что методика успешного инвестирования и управления транспортным предприятием будет интересна потенциальным инвесторам, замышляющим прикупить себе средненькое АТП в одном из областных центров. Большинство автопарков в Украине — акционерные общества, но их коснулась только первичная приватизация, акционерами стали работники и руководители этих предприятий, серьезных собственников во многих АТП до сих пор нет. Сегодня контрольный пакет акций автотранспортного предприятия, подвижной состав которого насчитывает около 40 средних и малых автобусов, можно купить за $100-200 тыс. Пока “свободных” автопредприятий в стране хватает, но интерес к ним растет, и можно предположить, что через несколько лет ни “продажных” АТП, ни мест на локальных рынках пассажирских перевозок не останется.

Виталий Рева считает, что “максимум в течение 4 лет рынок городских пассажирских перевозок будет структурирован, на нем останутся преимущественно крупные операторы”. Об этом же говорит и Игорь Компанец: “Мы проанализировали тенденции развития бизнеса городских пассажирских перевозок и пришли к выводу, что через пару лет места на этом рынке будут заняты. В киевском управлении транспорта считают, что в городе должно остаться не более 10-15 перевозчиков, а никак не 70, как сегодня”.

“Мы проанализировали тенденции развития бизнеса
городских пассажирских
перевозок и пришли к выводу, что
через пару лет места на
этом рынке будут заняты.”

ЭТАПЫ ВХОЖДЕНИЯ В БИЗНЕС

В первой половине 2002 г. группа тогда еще потенциальных инвесторов “позарилась” на убыточное предприятие и стала развивать достаточно рискованный бизнес пассажирских автоперевозок. Окончательное решение, несомненно, должно было основываться на всестороннем глубочайшем анализе внешних, рыночных факторов, а также состояния и перспектив самого АТП.

Сначала были сформулированы задачи, которые намеревалась решить команда новых собственников:

1. Сделать убыточное предприятие самостоятельным, инвестиционно привлекательным, прибыльным, способным отвечать за свои финансовые обязательства.

2. Создать систему, которая позволяла бы реанимированному предприятию оставаться успешным, получать регулярную планируемую прибыль.

3. Добиться максимальной заданной рыночной стоимости предприятия.

Игорь Компанец говорит, что с самого начала был уверен, что “при правильном инвестировании и управлении это предприятие можно было вывести из кризиса и за относительно короткий период достичь хороших финансовых показателей. Необходимо привлечь деньги, сформировать команду, построить систему отношений, и предприятие можно будет вывести из самого крутого пике”. Дело было за малым: решиться на то, чтобы сесть за штурвал “пикирующего” автопарка.

АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ
И “ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ”

Команда потратила несколько месяцев на анализ деятельности предприятия. Ее работа осложнялась тем, что на АТП система учета была далека от совершенства. Выстроив в течение двух месяцев свою систему финансового учета, включавшего статистику сбора выручки, прибыльность, анализ эффективности маршрутной сети, инвесторы принялись моделировать всевозможные пути выведения парка из ступора.

“Мы создали программу, где было 28 изменяемых параметров, позволявших анализировать любую потенциальную нестандартную ситуацию, — говорит г-н Компанец. — Например, мы могли на год вперед “заложить” возможное повышение цен на топливо и подсчитать, к каким это приведет последствиям. Проанализировав несколько моделей, мы выработали окончательную концепцию развития предприятия, представляющую собой развернутый бизнес-план, расписанный на 5 лет, с поквартальной разбивкой”.

Предметом анализа были не только перспективы самого предприятия, но и рыночная среда, в которой ему предстояло работать. Анализировались нормативные акты киевских властей, пассажиропоток на том или ином маршруте, конкурентная среда, эффективность городской маршрутной сети... В потенциальную модель закладывались риски, форс-мажоры.

“Мы приняли решение о покупке предприятия, когда поняли, что увеличить доходность предприятия вполне возможно”, — отмечает Игорь Компанец. Теперь оставалось только реализовать выработанную концепцию.

ИНВЕСТИЦИИ

К середине 2002 г. парк №13002 находился на грани краха: подвижной состав годами не обновлялся, производственные площади (гаражи, заправочные комплексы, мойки и пр.) использовались неэффективно, система учета расхода горючего, запчастей и прочих материалов действовала неэффективно. Следовало определиться, с чего начинать, за что “хвататься”. “В подобных случаях важно поэтапно решать проблемы, не нужно делать резких “скачков”, надо соразмерять силы”, — считает г-н Компанец. В первую очередь новое руководство позаботилось об организации системы менеджмента, о формировании кадровой политики, обновлении подвижного состава, развитии побочных видов автопаркового бизнеса. “На успешных предприятиях “околотранспортный” бизнес приносит около 20% дохода”, — утверждает Игорь Владимирович.

Сейчас АТП развивает несколько направлений бизнеса: осуществляет таксомоторные и маршрутные перевозки, сдает в аренду производственные площади, заправки, мойки, предлагает свои транспортные средства в качестве рекламоносителей. Основные финансовые “усилия” предприятие сейчас направляет на развитие и обновление подвижного состава. Собственных денег в развитие парка инвесторы вложили немного, ставка делалась на привлечение заемных средств, кредитов, использование лизинговых схем.

Показателен в этом плане перечень оздоровительных мероприятий, проведенных акционерами ялтинского АТП №14328, положение которого было еще плачевнее, чем киевского. Крымские транспортники продали (и в качестве транспортных средств, и на металлолом) “убитые” автобусы, выручив при этом около 30 тыс.грн., отремонтировали те, что еще могли работать, взяли в аренду и приобрели несколько новых и бэушных машин. Кредитных средств предприятие не привлекало и, тем не менее, смогло добиться того, что за три квартала текущего года до нуля сократило убытки, еще в I квартале нынешнего года составлявшие 225,7 тыс. грн.

А вот запорожское АТП №12327 сумело не только добиться прибыли (100 тыс.грн. в III квартале 2003 г. против убытка 79,8 тыс. грн. в I квартале), но и погасить часть дебиторской задолженности (в начале III квартала она составляла 202,5 тыс.грн., в начале II — 576,8 тыс.грн.). Правда, запорожцы, в отличие от крымчан, постоянно привлекают кредитные средства: погасив в августе один займ в 250 тыс.грн., АТП №12327 в том же месяце “заняло” 200 тыс. на пополнение оборотных средств и сейчас ведет переговоры о получении новых кредитов.

Из приведенных примеров видно, как автотранспортные инвесторы умудряются выводить свои предприятия из кризиса без солидных собственных капиталовложений, обходясь сравнительно небольшими займами.

Сами инвесторы в один голос утверждают, что привлечение и вложение средств в автотранспортное предприятие — процесс, по сути, вторичный. Первична же организация системы эффективного менеджмента на предприятии, формирование команды и проведение выверенной кадровой политики, а все это, в свою очередь, определяет дальнейшее направление да и размеры капвложений.

“Деньги решают далеко не все, деньги тоже всего
лишь
инструмент, их в любой момент можно занять, а
хорошего менеджера
в банке не позаимствуешь, его
надо найти
и еще воспитать.”

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Казалось бы, чего проще: проворовавшихся “стариков” выгнать в шею и набрать новые кадры, кое-кого переманить у конкурентов, других воспитать самим. Но проблема заключается в том, что квалифицированные “транспортные” кадры — дефицит. Из АТП, где работают по-советски, никто не уйдет с “насиженных” мест, а в новых транспортных компаниях кадры берегут как зеницу ока, и чтобы переманить менеджеров, ИТРовцев и водителей оттуда, необходима серьезная мотивация. По мнению одного из акционеров запорожского АТП №12327, “у кого более профессиональный менеджмент, тот и выигрывает на рынке. Деньги решают далеко не все, деньги тоже всего лишь инструмент, их в любой момент можно занять, а хорошего менеджера в банке не позаимствуешь, его надо найти и еще воспитать”.

Инвесторы парка №13002 приняли решение, пожалуй, самое взвешенное. “Нам повезло, что на предприятии остался мощный костяк: ИТРовские работники, водители, механики, некоторые управленцы, — говорит Игорь Компанец. — Слово “менеджмент” нельзя применить к прежней системе управления предприятием, но, по советским меркам, руководство осуществлялось. Нам очень не хотелось увольнять людей, которые долгие годы проработали на этом предприятии. Это нежелание было продиктовано не только этическими, но и вполне практическими соображениями. Может, это звучит цинично, но любой опыт стоит денег, так почему же не использовать опыт старых кадров?”.

Результаты кадровой политики новых владельцев выглядят следующим образом: через год работы в новом режиме на предприятии осталось до 70% прежних ИТРовских работников, около 60% администраторов среднего звена и лишь 20% менеджеров высшего звена.

Вот как г-н Компанец охарактеризовал кое-какие свои кадровые инициативы: “Некоторые руководители ушли с предприятия, некоторые были переведены на должности пониже. Кадровые перестановки мы осуществляли, когда было очевидно, что человек не справляется с обязанностями — ситуация вышла из-под его контроля. Зато с меньшим объемом обязанностей и полномочий теперь он справляется прекрасно. Были случаи, когда мы повышали степень ответственности “старых” работников и назначали их на более высокие должности. Нынешний главный инженер, например, работал ранее начальником ремонтных мастерских этого АТП. Мне показалось, что он может потянуть больше, и я рад, что не ошибся.

Зам по перевозкам перешел к нам из другой транспортной компании, у него есть опыт управления большим коллективом, человек этот абсолютно надежен, добропорядочен. Мой зам по финансам работал ранее в большой финансово-промышленной группе, где анализировал несколько транспортных проектов, он знал, как построить систему учета на транспортном предприятии, умел осуществлять управление финансовыми потоками, оптимизировать издержки”...

КОНТРОЛЬ И МЕНЕДЖМЕНТ

Первоочередной задачей новых собственников — как киевского, так и запорожского с ялтинским автопарков — было создание системы контроля. Отсутствие оного как раз и привело к тому, что рентабельность перечисленных АТП стала отрицательной. Вот как описывали работу менеджеров и систему управления одного из трех парков аудиторы предприятия: “Менеджмент плотно слился с коллективом, на разных должностях работают родственники или близкие знакомые руководителей. Водитель в хороший день привозит до 200 грн. выручки в АТП, при этом в кармане у него еще до 100 грн. “левых”, из которых 20-30 грн. он раздает на въезде — механику, диспетчеру, начальнику колонны... Зарплаты низкие, руководители официально получают 300-400 грн., поэтому практикуется финансирование “снизу”. Компетентность и информированность менеджеров оставляет желать лучшего. Никто не может четко сказать, какой реальный пассажиропоток на том или ином маршруте, какая выручка. По плану выручка могла составлять 200 грн. в день, а реально (результат проверки контрольной группы) — 350-400 грн.”.

Что бы ни говорили о современных системах менеджмента, в основе каждой из них лежат старые советские “контроль и учет”. Из того как команда г-на Компанца осуществляла кадровую политику, можно сделать и предварительные выводы об управленческих принципах его компании. Оставив большинство старых менеджеров среднего звена, инвесторы АТП №13002 почти полностью сменили высший управленческий аппарат. И в самом деле, зачем размениваться опытными профессиональными кадрами, когда надо просто умело контролировать и координировать их действия, проще говоря, руководить этими кадрами.

Но прежде необходимо было вычислить масштабы приворовывания и схему распределения “левых” денег. Контрольная группа смогла достаточно подробно “расшифровать” всю схему теневого оборота предприятия. Какие же методы были положены в основу этих расследований? Оказалось, элементарные.

“Объемы левого дохода вычислить очень просто, — утверждает Игорь Компанец. — В первый день, когда мы начали проводить анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, я, как совершенно постороннее лицо, заказал такси этого таксопарка и немного покатался. Пока мы катались, водитель рассказал мне все: что происходит в парке, сколько берет начальник колонны, каков реальный доход водителей”... Оставалось только создать систему, препятствующую возникновению и распределению “левака”. Основной и наименее контролируемый источник доходов парка — перевозки, “левую” и “правую” выручку привозят водитель с кондуктором. Их деятельность и подверглась тщательнейшему контролю, а для того чтобы “обделенный” водитель не захотел уйти, его зарплату основательно повысили. “Одновременно мы повысили план по выручке на сумму “левого” дохода, — говорит г-н Компанец, — и объявили водителям: если вы будете давать микровзятки механикам, диспетчерам и прочим “элементам инфраструктуры”, то будете уволены. Также и диспетчеров с механиками предупредили, что их тоже уволят, если будет подтвержден факт взятки”.

Теперь АТП №13002 оснащено современной охранной техникой, и контролировать работу “добытчиков” стало легче. Но и сейчас время от времени персональный водитель председателя правления садится за руль одного из “парковских” автобусов, зам Игоря Компанца по финансам надевает куртку кондуктора, и они едут по маршруту, чтобы собрать выручку и сопоставить ее с той, которую привозят с маршрутов. Таким образом, по словам г-на Компанца, “финотдел контролирует сбор выручки и затем на заседании делает замечания заму по перевозкам. Если недостатки не устраняются в течение 2 дней, служба безопасности и финансовый отдел принимают дополнительные меры”.

Чтобы испытать действенность своих управленческих решений, руководство АТП №13002 совместно с акционерами нескольких автопарков, в частности ялтинского АТП №14328 и запорожского АТП №12327, создало “Украинскую транспортную корпорацию”, представляющую собой своего рода менеджерскую надстройку, осуществляющую управление несколькими автотранспортными предприятиями. Схема та же, что и в случае с описываемым киевским парком: большинство менеджеров среднего звена остаются на своих местах, а эффективность работы, контроль и высшее администрирование передается относительно небольшой группе “топов”. Создается своеобразный автотранспортный холдинг, проводящий единую политику закупок горючего, запчастей, подвижного состава. Акционеры убеждены, что процесс слияния перевозчиков в большие холдинги неизбежен. Об этом свидетельствует опыт других стран, других рынков. И в недалеком будущем в Украине основными игроками на рынке городских пассажирских автоперевозок будут именно такие холдинги.

Автор: Владимир Серов
Оцените эту статью
Читайте также
Украинские интересы в WTO
Автомобильные импортеры и автопроизводители пытаются выработать единую политику, представляя украинские интересы в WTO
Звонок в рельсу
Руководство Минтранса попыталось провести «горячую телефонную линию», а получился...
ТРУБЫ news
Постоянство
Перевозчиков вновь намерены наказывать. Теперь – за стоящих в маршрутках пассажиров
Автоновости
Автобусный дальноБОЙ
Потенциально привлекательный рынок междугородних и международных автобусных перевозок все еще ждет крупных инвесторов
Не для трактора мотор
Экономичные дизельные легковые авто у нас не в почете. В отличие от той же Западной Европы, где подобные машины составляют 50% общего количества
Операция "С Новым Годом!"
Не спешите недоуменно пожимать плечами, прочитав заголовок репортажа с Франкфуртского международного автосалона: модельный год в автомобильной индустрии не совпадает с календарным и начинается именно
В СЛЕДУЮЩЕМ НОМЕРЕ
точно будет
ОБЩЕСТВОВЕДЕНИЕ

     Гуцульская магия, навки, чугайстры, мольфары - не просто этнографическое суеверие, а часть мировой шаманской культуры.
В Карпатах до сих пор существуют особые, загадочные магические традиции, о которых расскажет БИЗНЕС.

 
МАКРОЭКОНОМИКА
     Почему в Украине объемы импорта все больше превышают объемы экспорта, почему это плохо и как изменить ситуацию - ответы на эти вопросы предлагает БИЗНЕС.
 
ТЕНДЕНЦИИ
    В текущем году, по прогнозам экспертов, будет продано на 10-12% меньше мобильных телефонов, чем в предыдущем. Но объем рынка в денежном выражении сократится не столь существенно - всего на 5%.
 
РЫНОК ШАМПАНСКОГО
     Несмотря на значительное подорожание отечественных игристых и шампанских вин, спрос на них в 2007 г. увеличился на 20%.
Операторы, опрошенные БИЗНЕСом, отмечают растущую популярность продукта дорогой ценовой группы, приготовленного
по классической бутылочной технологии, и готовятся к модернизации предприятий.
 
ПЕРСОНА
      Посол Японии Муцуо Мабучи рассказал БИЗНЕСу, почему японские предприниматели долго размышляют, прежде чем инвестировать в Украину.
 
ФИНАНСОВЫЕ ПОСРЕДНИКИ
   На финансовом рынке появились новые посредники, которые обещают физлицам разместить их деньги на банковских депозитах на самых выгодных условиях. Теперь клиентам банков не придется ломать голову, изучая бесчисленные депозитные программы финучреждений и их нередко запутанные условия. Более того, такие посредники обещают, что при досрочном изъятии денег с депозитов клиент не потеряет процентную ставку. О достоинствах и недостатках данной схемы сотрудничества с банками читайте в следующем номере БИЗНЕСа.
 
КРУГЛЫЙ СТОЛ
   Специалисты по управлению персоналом давно и активно используют маркетинговые технологии для создания HR-бренда своей компании. Участники "круглого стола" по проблемам HR-брендинга, проведенного БИЗНЕСом, пришли к выводу, что бренд работодателя строится просто - компания должна выполнять, а лучше - перевыполнять обещания, данные сотрудникам.
 
ГОСРЕГУЛИРОВАНИЕ
   В практику рекламирования лекарственных средств могут быть внесены серьезные коррективы. Как результат: рекламный рынок "похудеет" более чем на 1 млрд грн.
 
ТЕНДЕНЦИИ
   По предварительным прогнозам, в 2007 г. в Украине объем продаж бытовых светильников увеличился примерно на 20%. Операторы отмечают: если еще два года назад главным критерием выбора того или иного изделия была его цена, то сейчас все больше потребителей отдают предпочтение более качественному, а значит, и более дорогому товару.
 
`
| Бухгалтерия | Вакансии | Прайс-листы | Строительство и ремонт | Подписка | Форум | Женский журнал НАТАЛИ |
автокресла детские кроватки отпугиватели фильтр nerox (нэрокс) договоре лизинга недвижимости, лизинговые компании, автомобилив лизинг.
© Copyright 2001 Закрытое акционерное общество "Издательство "Блиц-Информ"
Горячая линия (38 044) 251-81-90, 461-83-47
Интернет-магазин Эгоистка Скалолазный портал Украины Сауны Украины, сауны Киева