Качество сервиса можно улучшить только в рамках единой системы управления сервисом в компании - системы сервис-менеджмента. Программа Mystery Shopping является лишь частью этой системы.

Чтобы улучшить качество обслуживания в компании, необходимо создать центр ответственности системы сервис-менеджмента, координирующий работу в рамках следующих компонентов:

1. Стандартизация обслуживания
2. Программа контроля (Mystery Shopping)
3. Обучение персонала
4. Система мотивации
5. Корпоративная культура и PR сервиса

1. Стандартизация обслуживания

Каждое направление сервисного бизнеса должно иметь имеет свою базу критериев качественного обслуживания -  формализованные стандарты отрасли. Так, в сфере розничной торговли под сервисом понимают доброжелательность и компетентность в процессе консультации, для ресторана быстро питания - скорость обслуживания, чистоту и качество блюд, для банка важна глубина консультации, конфиденциальность и доверие клиента к эксперту. Главное требование при улучшении качества обслуживания - это создание единых стандартов, исключающих двоякое толкование.

Стандарты обслуживания являются фундаментом, на котором строятся система обучения персонала и программа Mystery Shopping. Содержание стандартов кладется в основу программы обучения, и даже формы обучения можно подбирать исходя из содержания стандартов. Например, обучение технике продаж успешно проходит в тренинге, а стандарты мерчендайзинга лучше усваиваются при работе с фотоматериалами. Инструменты контроля качества сервиса разрабатываются на основе стандартов: анкета Таинственного Покупателя содержит перечень основных стандартов сервиса, выполнение или невыполнение которых он должен зафиксировать.

Специалисты 4Service^тм  обладают богатым опытом разработки и внедрения стандартов обслуживания в сервисных компаниях (см. Услуги/Консалтинг). Большинство Клиентов 4Service^тм  пользуются стандартами сервиса, созданными нашими специалистами.

2. Программа контроля (Mystery Shopping)

Даже самый обученный персонал и совершенные стандарты сервиса не гарантируют качественного обслуживания клиентов - без программы контроля выполнения стандартов и предоставления обратной связи персоналу. Контроль, как одна из основных функций менеджмента, должен быть системным и объективным. Для сервисных компаний, в особенности предоставляющих услуги конечному потребителю через сеть подразделений, наиболее оптимальный инструмент контроля - программа Mystery Shopping.  (см. Про Mystery Shopping). Регулярный контроль качества обслуживания становится необходим при таких условиях:

Поддержание качества обслуживания в крупной сервисной компании с сетью подразделений просто невозможно без Mystery Shopping. Ни один другой инструмент обеспечения обратной связи по сервису не сравняется с Mystery Shopping в объективности, оперативности, детализации, а также в разрезе соотношения цена/качество (см. Услуги/ Mystery Shopping).

3. Обучение персонала

Система обучения персонала должна быть комплексной, т.е. содержать не только обучение персонала стандартам обслуживания клиентов, но и обучение техническим знаниям о товаре/услуге, правилам предоставления услуг в отрасли, определенным законодательно, правилам работы на предприятии.

Выбирать форму обучения следует адекватно содержанию. Так, учебному центру предприятия можно предложить использовать:

Система обучения должна предусматривать оценку результатов изученного. Например, если формой изучения стандартов был выбран тренинг навыков, то оценить результат можно с помощью практических заданий и ролевых игр, если ассортимент изучался самостоятельно по каталогу (пример для розничной торговли), то уместной формой контроля будет письменное тестирование.
Система обучения тесным образом связана с программой контроля - главная оценка знаний и навыков персонала проходит именно в ходе контроля сотрудника на рабочем месте, в реальной ситуации.
Комплексное обучение персонала имеет также мотивирующее значение. На любом предприятии найдется сотрудник, который показывает низкие результаты и демотивирован - по причине отсутствия знаний и навыков выполнения той или иной работы. Комплексное обучение приведет к повышению мотивации таких работников.

Обучение персонала в ходе внедрения системы сервис-менеджмента происходит в несколько шагов:

4. Система комплексной мотивации

Не все предприятия в ходе улучшения качества обслуживания включают этот компонент в план действий. И напрасно, так как значимость системы мотивации в обеспечении высокого и устойчивого результата по сервису достаточно высока. Когда разработаны стандарты сервиса, обучен персонал и проводится регулярный контроль, именно система мотивации становится двигателем изменений, и цементирует результат.
Целесообразнее параллельно использовать материальную и нематериальную составляющие системы мотивации. В ходе разработки материальной части системы мотивации необходимо четко сбалансировать все составляющие вознаграждения в соответствии с целями предприятия. Компонент Качество Обслуживания, на наш взгляд, должен определять 20-40% процентов переменной части вознаграждения "сервисного" сотрудника, наравне с его финансовыми результатами (индивидуальными продажами), выполнением стандартов внутренних бизнес-процессов предприятия (работа с товаром, информацией, документацией). Формула расчета заработной платы должна быть прозрачна и известна сотруднику, иначе львиная доля мотивирующего эффекта будет упущена. Поэтому система начисления вознаграждения должна строится на результатах контроля, которые известны и открыты для персонала.

Портфель услуг 4Service^тм  включает разработку систем мотивации обслуживающего персонала и линейных руководителей сети (см. Услуги/Консалтинг). Преимуществом наших мотивационных систем является эффективная интеграция Mystery Shopping (наряду с другими показателями, например, продажами и техническими знаниями) в систему оценки и стимулирования персонала сервисных компаний, что позволяет усилить мотивацию персонала к качественному обслуживанию клиентов.

5. Корпоративная культура и внутренний PR сервиса

Важно, чтобы каждый сотрудник, ответственный за обслуживание клиентов, от "переднего края" до топ-менеджмента, верил в значимость сервиса как стратегического приоритета компании, причем верил искренне и на практике. Решить эту задачу призван "пятый элемент" системы сервис-менеджмента -внутренний PR качества обслуживания и формирование корпоративной культуры, ориентированной на сервис. 

Этот направление развивается вместе с ростом предприятия. Пробные шаги вначале, в области "раскрутки" качественного сервиса - презентации, собрания, разъяснение персоналу значимости сервиса. Затем более систематические коммуникации с персоналом по поводу качества обслуживания, формализация каналов коммуникаций - корпоративные газеты, письма сотрудникам, внутренний сайт, тематические собрания и конференции, система поощрений и номинаций за успехи в сервисе и многое другое. В результате, со временем, в компании зарождается особенный корпоративный дух, где каждый сотрудник верит в необходимость качественного сервиса и ставит приоритетом своей работы отличное обслуживание каждого клиента.
Корпоративная культура качественного обслуживания на предприятии - это венец системы сервис- менеджмента. В компании, которой удалось создать сервис-ориентированную среду, персонал даже в подсобке, вдали от корпоративных лозунгов и глаз начальства, никогда не будет обсуждать клиента в нелицеприятных выражениях, а каждый новый сотрудник и подразделение становится приверженцем качественного обслуживания максимально быстро. Идеей качественного обслуживания пропитываются все процессы предприятия - от подбора персонала до содержания рекламных материалов. компания

6. Центр ответственности

Центр ответственности за внедрение системы сервис-менеджмента - это один или несколько сотрудников предприятия, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов в рамках внедрения системы сервис-менеджмента и отвечать за эффективность внедрения системы. Часто центр ответственности представлен руководителем розницы и менеджером по персоналу.  Иногда в группу включены PR менеджер, маркетолог, специалист по контролю/аудиту выполнения стандартов компании. Центр ответственности должен сделать изменения в качестве обслуживания необратимыми, а также  противостоять первоначальному сопротивлению персонала, должен работать с претензиями и возражениями и выполнять другие функции управления внедрением изменений.
Центр ответственности - главный компонент системы. Без лидера процесса ни один, даже самый лучший процесс, не будет внедрен.

 Этапы внедрения системы сервис-менеджмента

Обеспечение улучшения качества обслуживания - достаточно трудоемкий и длительный проект. Его успешность зависит от зрелости менеджмента и специалистов компании, привлечения профессионалов к выполнению узких специфичных задач, а также тщательного планирования усилий. При планировании можно выделить основные этапы внедрения системы сервис-менеджмента:

Пять этапов выстроены в хронологическом порядке. Каждый этап имеет весомое значение в конечном результате, игнорирование его чревато сбоями во внедрении системы. Перечень этапов носит примерный (или эталонный) характер, и каждому предприятию при планировании улучшения сервиса следует изучить модифицировать данную схему под специфику своего бизнеса, сохраняя общие принципы: подготовка, презентация, внедрение, закрепление, аудит.

Этап 1: Подготовка базиса для внедрения системы сервис-менеджмента

На первом этапе необходимо сконцентрировать усилия на следующих задачах:

Результатом выполнения каждой задачи должен стать соответствующий документ. Предлагаемые форматы документов:

В ходе создания пакета документов используются различные инструменты. Это анализ литературных источников, изучение опыта коллег, моделирование ситуаций, проведение опросов, интервью, фокус-групп и другие инструменты.
Очень важным является вовлечение сотрудников предприятия в процесс разработки системы улучшения сервиса. Участие персонала в рабочих группах, совещаниях, мозговых штурмах позволит снять сопротивление к изменениям, быстрее достичь принятия персоналом изменений благодаря тому, что сотрудники разделят ответственность за содержание документов с создателями, будут воспринимать созданную систему как свою, благодаря чему возрастет мотивация к внедрению системы.

Этап 2: Презентация системы сервис-менеджмента сотрудникам предприятия
Цели проведения цикла презентаций для сотрудников:

Иногда компании, в стремлении быстро внедрить изменения в сервисе, игнорируют  этот этап - и фактически замедляют процесс изменений. Они сталкиваются с сильным сопротивлением front-line персонала, связанным с непониманием целей изменений, страхом перемен, нежеланием выполнять новые обязанности. Подобное сопротивление в худшем варианте может привести к росту текучести персонала за счет опытных сотрудников, а также к саботажу изменений на местах. Потому проведение презентаций для всего персонала, вовлеченного в процесс изменений, является обязательным этапом.
Кроме того, подобные мероприятия имеют мотивирующее значение для персонала: сотрудники понимают цели и пути их достижения, видят свой вклад в развитие компании, чувствуют причастность к компании и свою значимость, и в конечном итоге, принимают процесс изменений и охотнее выполняют новые обязанности. Подобные прозрачные принципы управления предприятием позитивно влияют на корпоративную культуру компании. Более того, в некоторых компаниях такие презентации становятся настолько интересными и запоминающимися, что равносильны корпоративным праздникам, что, безусловно, позитивно влияет на внедрение изменений.

Этап 3: Внедрение системы
Данный этап наиболее длительный. Он включает внедрение всех новых бизнес-процессов предприятия, требует внимания и значительных усилий центра ответственности.
Хронологически описать действия компании на этом этапе можно следующим образом:

Этап 4: Закрепление результатов
Главная задача четвертого этапа - сохранить достигнутый результат по обслуживанию и  построить сервис-ориентированную среду в компании. Достичь этого возможно только при условии успешного прохождения всех предыдущих этапов, регулярном и четком выполнении всех процессов - обучение персонала, оценка и контроль, мотивация.
Среди рисков этого этапа - неэффективная работа центра ответственности. В одной из отечественных сетей быстрого питания работал руководитель, который обладал развитыми компетенциями в области планирования и разработки инноваций, однако из-за отсутствия умения принимать решения и ?продавливать? достижение задач  все его начинания оставались только прожектами.
Также среди рисков - преждевременное головокружение от успехов. Первые позитивные результаты ?расслабляют? персонал, причем как специалистов, так и менеджмент, и компания может откатиться назад.

Этап 5: Систематический аудит и развитие
Содержанием этого этапа является регулярный (например, 1 раз в полгода) аудит существующих стандартов, системы обучения и мотивации. В течение всего периода необходимо накапливать предложения по улучшению каждого компонента сервис-менеджмента, чтобы в конце периода оценить необходимость изменений и улучшений системы, и внести необходимые изменения. Очень действенно объявить конкурс среди персонала на внесение доработок в существующую систему: достигается большой поток идей ?с полей?, а также вовлечение персонала. Следует быть осторожным и принимать только конструктивные предложения, не давать возможности впустую критиковать всю существующую систему.
Также важно на данном этапе не сбавлять темп улучшения / удержания качества сервиса и не оставаться закрытым для изменений. Если удалось достичь успеха в обслуживании обычных покупателей, следует перейти к улучшению обслуживания трудных клиентов, работе с возвратами, консультациям по сложной услуге. Если все существующие подразделения обслуживают клиентов качественно, следует обратить внимание на достижение соответствующего уровня сервиса в новых точках предприятия.
Обновление и развитие системы сервис-менеджмента закладывает основу для стабильного прироста по качеству обслуживания и удержания высоких результатов.

Текст: Елена Филатова, HR-консультант агентства 4Service^тм, O.Filatova@4service.com.ua