Даже самый успешный руководитель испытывает массу проблем как деловых, так и личных. Так, согласно выводам психологов, подавляющему большинству менеджеров присущи агрессивность, неадекватность в восприятии людей и ситуаций, наконец, потеря вкуса к жизни. Все это порождает как минимум еще одну общую для управленцев проблему: неспособность к эффективному самосовершенствованию, развитию. Основное препятствие здесь состоит в психологической дезориентации руководителя из-за постоянного давления на него как внешних, так и внутренних обстоятельств.
Как считают специалисты западной управленческой школы, они нашли способ решения этой и многих других психологических проблем, характерных для менеджеров, – так называемый coаching. В переводе с английского это означает "тренировать, заниматься репетиторством". Однако в русском языке данный термин претерпел определенную звуковую деформацию – повсеместно в отечественной бизнес-литературе используется понятие "коучинг". Естественно, главное здесь не звучание, а смысл. Изначально под коучингом подразумевалась мотивация и тренировка личности для приобретения новых навыков и качеств с целью реализации таких целей в жизни и бизнесе, которые ранее казались совершенно недостижимыми. Самой лучшей метафорой в данном случае является работа тренера со спортсменом-чемпионом, так чтобы он ставил фантастические рекорды.
Главный принцип коучинга: прямые инструкции редко работают как в жизни, так и в бизнесе. Это было подмечено в конце 80-тых – начале 90-тых британским консультантом Джоном Уитмором. Он много наблюдал за спортсменами и выяснил, что когда тренер говорит теннисисту: "Смотри, куда летит мяч", подопечный с трудом выполняет задание и пропускает гораздо больше мячей, чем до этого "ценного указания". Когда же от теннисиста требуют подумать, глядя на мяч, и определить, в какую сторону он закручен, игрок отражает практически все мячи. Определить, в какую сторону вращается быстро летящий теннисный мяч, не под силу человеческому глазу, но, пытаясь ответить на вопрос тренера, теннисист вынужден постоянно следить за мячом. Проведя еще ряд исследований, Уитмор изобрел такой метод консультирования и управления персоналом как коучинг, в процессе которого тренер (или коуч) помогает своему клиенту самостоятельно добиться определенных результатов.
Для того чтобы лучше понять, что такое коучинг, еще раз подчеркнем, что он "вырос" именно из спорта, а не из педагогики, психологии или менеджмента. В спорте невозможна ситуация, когда тренер пробежит (проплывет) дистанцию или сыграет матч вместо спортсмена. Освоение техники и отработка ее "до седьмого пота" (формальный тренинг) также является необходимым, но далеко не достаточным условием для победы. Доказано, что олимпийские чемпионы не всегда обладали самой совершенной техникой и даже физическими данными. Так в чем же секрет победы? Здесь играют роль и техника, и физическая форма, и "настрой на победу", и "сыгранность команды" в групповых соревнованиях и др. Однако практика показывает, что чемпионы в отличие от "обычных" спортсменов имеют свою собственную, индивидуальную и зачастую нестандартную технику. Это означает, что если тренер хочет воспитать чемпиона, он должен помочь спортсмену "открыть свою технику" или, как говорят, "поймать свою игру". И для этого недостаточно "заучивания" техники других мастеров.
Однако каждый тренер и консультант (а также менеджер или родитель) знает, как сложно бывает совместить уважение к самостоятельности того, кому помогаешь, с желанием подтолкнуть, надавить, подсказать "правильный" ответ. Ведь именно к действиям в стиле "я скажу тебе, как…" нас подталкивает социальный стереотип помощника – "человека, дающего готовые рецепты". Выглядят эти действия приблизительно следующим образом:
1) есть сотрудник, которому не хватает для решения проблемы знаний, навыков, опыта, и есть вышестоящий сотрудник (консультант, менеджер), который этими знаниями и опытом обладает;
2) все, что нужно для повышения результативности – "переложить" знания, навыки, опыт из одной головы в другую, то есть необходимо выбрать наилучший способ "доставки" знаний. Сотрудник здесь представлен как "пустой сосуд", который нужно "наполнить знаниями".
Таким образом, тренер (менеджер, наставник) активен, а сотрудник – пассивен. В чем же отличие коучинга от подобного рода "наставничества"?
Коучинг – это возможность научить другого большему, чем знаешь и умеешь сам. Основная отличительная особенность коучинга (как в спорте, так и в бизнесе) в том, что тренер помогает подопечному найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно эксперт по той или иной проблеме. Но он должен быть экспертом в том, как помочь другим в раскрытии их способностей.
Во многих ситуациях коучер вообще не дает новых знаний индивиду, но помогает ему поверить в себя, использовать по-новому то, что он уже имеет, и добиться новых результатов. Коучер исходит из девиза: "Если вы думаете, что препятствия и возможности вовне, а не внутри вас, само это отношение и есть ваша главная проблема". В то же время, коучинг это не психотерапия – их этика и технология различны.
Индивид часто ощущает именно внутренние препятствия в достижении желаемой цели. Они – результат нашего прошлого опыта, убеждений, ограничений и привычек. Неуверенность, страх, раздражение становятся для многих внутренним препятствием на пути к поставленной цели.
В процессе диалога коучер стимулирует подопечного к более глубокому осознанию своих целей, ресурсов и ограничений. В процессе коучинга исследование препятствий, целей, ресурсов и других "составляющих" отношения человека к ситуации является одним из инструментов "поиска своей игры", то есть своего, уникального способа решения конкретной проблемы. Но результат коучинга – всегда эффективное действие (и это самое важное), а не только слова или "понимание". Коучинг – это технология планирования и реализации будущих действий, а не копания в ошибках прошлого, хотя при этом прошлый опыт может быть объектом обсуждения и исследования.
Коучинг возможен, только если подопечный (сотрудник или клиент) принимает и реализует самостоятельные решения. Иначе говоря, человек должен обладать правом принятия решений (или влияния на них) и быть ответственным за результат. Подход типа "делай, как я говорю" или "делай в соответствии с процедурой" приводит к тому, что исполнитель не ощущает своей ответственности за результат работы. В случае если сотрудники выполняют рутинную работу, возможно, такой подход и допустим, однако если вы ожидаете от них креативности и "олимпийской" результативности, то необходим принципиально иной подход – с позиций коучинга. Кратко опишем основные процессы коучинга:
1. Налаживание взаимоотношений между тренером и сотрудником и заключение "контракта" на совместное достижение конкретной цели. Согласование правил работы: сотрудник просит о помощи в решении конкретной проблемы; коучер объясняет "правила игры" на этапе решения этой проблемы и помогает сотруднику сформулировать ожидания в целом, то есть уяснить, каким образом решение проблемы приблизит его к заветной цели.
2. Определение задач для встречи: коучер совместно с сотрудником детализирует задачу на каждую конкретную встречу (например, какие вопросы они должны обсудить и каков должен быть итог встречи), а сотрудник уточняет свои ожидания от этой встречи (к примеру расширяет список обсуждаемых вопросов).
3. Изучение текущей ситуации: задавая вопросы сотруднику, коучер старается оценить ее и отношение к ней сотрудника; сотрудник исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучером.
4. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к цели: коучер старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помогает ему осознать препятствия на его пути.
5. Анализ потенциальных возможностей для преодоления препятствий: коучер задает вопросы, использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению существующих ограничений.
6. Коучер и сотрудник договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к каждой их встрече (или определенному сроку); таким образом, каждая встреча коучера и сотрудника начинается с обзора "что сделано, что удалось и что можно было сделать лучше".
Как следует из этого описания, коучинг обычно проводится в форме специальных встреч тренера с сотрудником, однако иногда он включен в повседневную работу последнего: консультирование во время совещаний, переговоров, подготовки и принятия решений, публичных выступлений.
Стоит отметить, что коучинг используется не только в организации. Сегодня на Западе получило активное развитие такое направление как персональный коучинг, ставящий своей целью совершенствование человека как личности, а не только как специалиста. При этом формы работы персональных тренеров и их клиентов в Америке и Европе существенно отличаются. В США и Канаде они предпочитают работу по телефону. День американского тренера расписан на телефонные сессии индивидуальной работы с клиентом, иногда он организует телефонную конференцию с несколькими клиентами, в процессе которой они обмениваются опытом и тем самым помогают друг другу. Сегодня очень популярна работа тренера с клиентом по электронной почте. Европейцы же (как клиенты, так и тренеры) предпочитают живые рабочие встречи, визуальный контакт. Эффект подстройки и привыкания для них очень важен, и только после достаточного количества рабочих сессий face-to-face, возможен переход на телефонную работу.
В Украине коучинг пока не нашел должного применения и встречается довольно редко. По мнению Руслана Лемещука, менеджера по обучению и организационному развитию персонала SunInterbrew Ukraine, причины, скорее всего, в том, что в Украине мало специалистов такого уровня и к тому же компании не готовы тратить столь значительные средства на обучение сотрудников. Ведь коучер – удовольствие дорогое, это человек, не только отлично знающий определенную сферу деятельности, но и незаурядный собеседник и грамотный психолог. Те редкие примеры, которые у нас есть, – это эксклюзивная работа тренера-консультанта по подготовке и развитию топ-менеджеров. Некоторые специалисты считают, что коучинг "близок" украинской бизнес-культуре: молодые менеджеры традиционно ориентированы на помощь и обучение со стороны старших (скорее даже не по должности, а по возрасту) коллег. Именно присущий отечественной "управленческой школе" патернализм в отношениях между "старшими" и "младшими" создает хорошую почву для внедрения этого инструмента. С другой стороны, проблема в том, что топ-руководителям следует объяснить сущность коучинга, особенности его процедуры и что, собственно, от них требуется. Естественно, коучинг как метод управления нужно активно пропагандировать и внедрять на рынке труда. В заключение стоит отметить, что опыт применения описанной выше методики на Западе свидетельствует о том, что она, в первую очередь, адресована менеджерам высшего звена. Ибо у коучинга блестящее будущее как у метода "выращивания" лидеров.
Статьи по теме: КОУЧИНГ: upgrade личности?, ЗОЛОТО, БРОНЗА… или НИЧЕГО?
