Брэнды будущего

Как это ни прискорбно, но в последнее время брэндинг постепенно принимает форму односторонней беседы компании с ее потребителями. Владельцы успешных компаний уверены в том, что контроль над выбранным сегментом рынка принадлежит им. Поэтому они интересуются лишь тем, как потребители воспринимают уже созданные, готовые брэнды.

С одной стороны, крупные компании обладают огромным количеством маркетинговой и рыночной информации. Но при этом они не знают своих клиентов в лицо. Сидя в кабинетах, большинство руководителей не поддерживают тесных и постоянных отношений с потребителями. Поэтому компании не понимают клиента настолько хорошо, чтобы предложить ему именно те товары и услуги, в которых он нуждается больше всего.

Клиентов, в свою очередь, уже не устраивает «подчиненное» положение. Они хотят контролировать ситуацию и участвовать в процессе создания брэндов. Успешные компании позволяют им это делать. Тогда возникает то, что я называю co-creation, или совместное сотворение брэнда. Знаете, сколько автомобилей Mini Cooper, выпускаемых компанией BMW, подвергается тюнингу или кастомизации? Около 60%, или 24 тыс. штук. Это значит, что люди хотят получить не просто стандартный автомобиль, а такую машину, которую хотят только они. Безусловно, это оказывает огромное давление на производство. Тем не менее BMW пошла на смену парадигмы своего бизнеса и позволила клиентам непосредственно участвовать в сотворении продукта. Поэтому Mini Cooper стал одним из самых успешных проектов компании.

Почему современные потребители хотят, чтобы компании перестали ломиться в их монастырь со своим уставом и учитывали их пожелания? Во многом это связано с появлением Интернета. Эта технология сильно изменила сознание и поведение многих людей, предоставив им поистине безграничные возможности. Теперь, нажав на одну кнопку, человек может получить любые объемы информации, заказывать товары, общаться, творить… С обретением власти над разными явлениями у потребителей появилось закономерное желание принимать участие в производстве идеальных продуктов, о которых они мечтают.

Сейчас на рынке работает огромное количество компаний. Каждая хочет привлечь как можно больше клиентов. Но у потребителей слишком мало времени, чтобы делать свой выбор в пользу того или иного товара. Например, на сайте Amazon.com сегодня продается более 7000 книг по брэндингу. А на полке супермаркета – 25 разновидностей зубной пасты одной только марки Crest. В таких условиях потребители отдадут вам предпочтение только в том случае, если вы прислушаетесь к их словам и предложите им именно то, что они надеются от вас получить.

Чтобы понять потребителей, надо сфокусироваться на так называемых «ключевых голосах». Они принадлежат «лидерам мнений», которые помогают определенным группам общества определиться с тем, что достойно их внимания. Например, человек увлекается футболом. Сам он может быть плохим игроком, да и в остальных областях жизни вполне заурядным человеком. Но при этом он лидер огромной группы болельщиков.

Обладатели «ключевых голосов» должны стать вашими гидами и поводырями на рынке. Но где найти таких людей? Многие пытаются сделать это с помощью фокус-групп. В США на работу с фокус-группами ежегодно тратится более миллиарда долларов. Однако 80% новых продуктов и услуг, появившихся на рынке, терпят фиаско в первые же шесть месяцев. Это означает, что проведение фокус-групп не дает гарантии успеха. Почему?

Во-первых, многие участники фокус-групп, якобы представляющие собой клиентов, на самом деле таковыми не являются. Одни, соглашаясь участвовать в исследовании, гонятся за новыми ощущениями, другие просто хотят с кем-то пообщаться, а третьи – заработать. При этом многие из них абсолютно не владеют вопросом. Во-вторых, часто клиенты либо сами не понимают, что им нужно, либо откровенно лгут, пытаясь выдумать «правильный» ответ, который понравится остальным участникам, вместо того чтобы говорить о том, что они чувствуют на самом деле. Однажды я был свидетелем такого случая. Участников фокус-группы просили выбрать, какой цвет магнитофона им больше нравится: желтый или черный. Все говорили, что наверняка купили бы желтый магнитофон. А в конце всех попросили по одному зайти в отдельную комнату и в качестве оплаты за участие в исследовании выбрать для себя магнитофон – желтый или черный. Все взяли… черные магнитофоны!

Спрашивать людей, что они думают о той или иной идее, лучше в привычной для них обстановке. В этом случае им гораздо проще честно рассказать о своих ощущениях, нежели сидя в закрытой комнате перед зеркальным стеклом, через которое за ними наблюдают представители компании. Например, владелец компании Burton Snowboards Джейк Бертон более 100 дней в году занимается сноубордингом, разъезжая по всему миру. Покоряя новые склоны, он общается с другими любителями этого спорта, рассказывает о своем брэнде и спрашивает их мнение о различных товарах. Для человека его положения это может показаться наигранной эксцентричностью. Однако именно такая работа в тяжелых «полевых условиях» позволила ему построить успешный бизнес. Ведь, возвращаясь в офис, Бертон учитывает пожелания сноубордистов при разработке новых или усовершенствовании старых моделей. Такое глубокое знание потребностей клиентов определяет рост компании. В настоящее время ее доля на мировом рынке товаров для сноубординга составляет более 50%.

Выявление «ключевых голосов» – кропотливая работа, но этим непременно нужно заниматься. Чтобы добиться успеха, надо выйти из кабинета и вступить в живой контакт с теми, кому есть что сказать. Выберите случайного потребителя «с улицы» и спросите у него, можно ли с ним поговорить. Не придумывайте готовых вопросов заранее. Просто попробуйте выяснить, что этот потребитель представляет собой как человек. Чем он занимается? Где живет? Где работает? Понять своих клиентов можно только так, побеседовав с ними лицом к лицу.

В 1990 году я купил издательство Women’s Sport & Fitness. В то время редакция одноименного журнала для женщин находилась на грани разорения. Решив исправить ситуацию, мы поначалу тоже действовали традиционно – проводили фокус-группы. Но, получив первые результаты, я пришел в ужас. Ведь участники исследований фактически не являлись нашими читателями. Многие из них были профессиональными участниками фокус-групп, нанятыми специальным агентством. Тогда мы просто вышли на улицу и стали говорить с нашими читателями. Мы начали посещать те же мероприятия, что и они, и старались проводить с ними как можно больше времени. Изучив их требования, мы перепозиционировали журнал. Его тираж был сокращен вдвое, благодаря чему мы смогли сфокусироваться на ключевом сегменте читателей. Кроме того, мы полностью изменили стиль подачи материалов, чтобы соответствовать их запросам. За восемь лет журнал не только оправился от банкротства, но и стал лидером среди изданий для «спортивных» американок. Его доходы подскочили на триста процентов. Я уверен, что рецепт успеха был в том, что все взаимоотношения с читателями строились на взаимном доверии, которое возникло в результате активного «слушания» клиентов.

С развитием Интернета налаживать отношения с клиентами и получать от них обратную связь стало проще, чем когда бы то ни было. Одним из примеров отличного диалога между компанией и потребителями является опыт Harley Davidson. Ее руководители решили создать видеоролик, который рассказывал бы о том, что такое брэнд Harley Davidson и в чем его сущность. В результате был снят клип, сопровождаемый текстом: «Мы считаем: куда бы ни шел мир, всегда нужно идти своим путем… Мы верим в небо. Мы верим в свободу. В бесконечные дороги. В закаты и в рассветы… Мы считаем, что нужно быть открытым для мира, когда не знаешь, что будет за следующим поворотом… Мы считаем, что нет ничего важнее качественной езды. Нам все равно – кто во что верит. Harley Davidson. Живи этим». Сначала это видео выложили на сайте компании. Но потом решили разместить его на YouTube, чтобы клиенты могли обмениваться им со своими друзьями. Знаете, сколько народу посмотрело это видео на YouTube? 40 тыс. человек! А потом любителям Harley Davidson на сайте задали вопросы: «А в чем ваше кредо? Как наш брэнд влияет на вас каждый день?». На них ответили 2500 человек! Каждый из них написал: «Мне нравится Harley, потому что…» Всю эту информацию в компании использовали для создания новых продуктов. Кроме того, было разработано несколько вариантов видеоролика – в формате MPEG, в формате MP3 и на iPod. Такое превращение традиционной рекламы в интерактивную помогло компании лучше «укоренить» брэнд в сознании потребителей.

Если позволить клиентам вести диалог, они могут делать для вас потрясающие вещи. Например, не так давно 19-летний парень создал видеоролик для Sony и разместил его на сайте компании. По признанию руководства Sony, это лучшее видео, которое было создано за последние пару лет. А ведь сделал его обычный паренек, сидя у себя в спальне! Компания, которая платит сотни тысяч долларов рекламным агентствам, заплатила ему всего 1000 долларов. После этого директор по маркетингу Sony сказал: «Вот, собственно, люди, которые нам нужны. Надо привлекать таких людей и помогать им общаться друг с другом».

Впрочем, подобное со-творение может быть как хорошим, так и плохим. Клиенты, непосредственно участвующие в диалоге с компанией, могут оказать на брэнд разрушительное воздействие. Прошлым летом компания General Motors в рамках американского телевизионного шоу The Apprentice (аналог в России – «Кандидат») предложила клиентам поучаствовать в создании рекламных видеороликов автомобиля Tahoe. Компания создала видео, но люди могли заходить на специальный сайт и менять в нет текст, музыку, надписи… Кроме того, результатами своего творчества можно было обмениваться с друзьями на YouTube. Идея была хорошей, но в компании не учли ситуацию, сложившуюся в стране. В то лето беспрецедентно выросли цены на бензин. Кроме того, на большинстве бензоколонок в США ввели лимит – в день одной кредиткой можно было оплатить заправку бензина только на $75. Но у автомобиля Tahoe большой бак, и клиентам, желающим залить его полностью, нужно было потратить $95 – а значит, использовать две кредитные карты. Естественно, их это очень раздражало. Поэтому они стали создавать и распространять ролики, высмеивающие автомобиль, который портит экологию и требует слишком много бензина. Один из текстов, придуманных клиентом, гласил: «Мы вырубили леса. Изуродовали землю. И все для того, чтобы вы могли наслаждаться ездой на своем Tahoe. Вот он – полюбуйтесь. Америка 2006 года. Новая реальность».

Таким образом, недостаточно пригласить клиентов к диалогу. Нужно еще и очень хорошо их понимать. Если бы в General Motors лучше знали клиентов, то поняли бы, какое давление оказывает на них сложившаяся экономическая ситуация. В таких условиях нужно было найти какие-то другие маркетинговые ходы.

К людям нового века нельзя относиться как к неразумным детям. Они не стесняются выражать свои чувства и не дают спуску недоброкачественным вещам. Если они чуют фальшь или подвох, то брэнд уже не может рассчитывать на их уважение и доверие. Так что в будущем не потребителям придется подстраиваться под компании, а компаниям – под клиентов. Только те, кто достаточно гибки и будут меняться вместе с потребителями, смогут стать частью мира людей нового века.

Когда этот материал готовился к печати, американский интернет-журнал Brandchannel.com опубликовал итоги ежегодного исследования, в процессе которого у нескольких тысяч потребителей выясняют, какой брэнд оказал в ушедшем году наибольшее влияние на их жизнь. Особенностью исследования Brandchannel.com является то, что в нем не учитывают финансовую составляющую брэнда. Иначе, по словам издателей журнала, неизменным лидером рейтинга каждый год оставалась бы Coca-Cola.

На первое место потребители поставили Google – популярную поисковую систему. На второе – Apple Computer, продолжающую завоевывать популярность с помощью iPod. На третье и четвертое места попали дебютанты: видеопортал YouTube и интернет-энциклопедия Wikipedia. Комментируя результаты исследования, главный редактор Brandchannel.com Энтони Зумпано отметил следующее: «Все большим влиянием начинают пользоваться брэнды, в основе которых лежит контент, генерируемый самими пользователями. Эта тенденция будет прогрессировать». Это еще раз подтверждает, что совместное со-творение брэндов – не очередная модная теория, а новая реальность.

Ведущий эксперт в области маркетинга и стратегии построения брэндов. Автор делового бестселлера «По ту сторону брэнда». Получил степень магистра экономики и управления в университете Денвера.
В 1998 году основал консалтинговую компанию Radar Communication, среди клиентов которой известные мировые брэнды – NIKE, IBM, Apple и другие. www.johnwinsor.com