Персонал на вырост

Генеральный директор давно убеждал своего зама идти учиться, видя, что у фирмы все чаще возникают проблемы с дистрибуцией. Тот возглавил сбыт в начале 90-х, когда друзья только начали заниматься бизнесом. До поры до времени справлялся превосходно, а потом одного опыта оказалось мало. Что за вирус поражает грамотных сотрудников: компания растет, а они - нет?
 

"Чем крупнее становится организация, тем сложнее управлять ею "по понятиям", - считает Альберт Гиляев, старший вице-президент - исполнительный директор Ассоциации "Восток - Сервис". Увеличивается степень формализации бизнес-процессов, растет специализация. Четко определяется миссия компании и люди, ее не разделяющие, вынуждены уходить. Возникает потребность в разработке многоуровневых планов, четкой бюджетной системы, современных IT-решений, ярких маркетинговых программ, систем оценки эффективности бизнеса. Формируются новые потребности и в компетенциях персонала. "Становится понятно, что управляющий ларьком не может управлять холдингом. "Человек-кошелек" не может заменить финансового директора, знающего, что такое стоимость компании, cash flow и KPI", - говорит г-н Гиляев.
 

Это значит, что в какой-то момент квалификация и навыки сотрудников перестают соответствовать темпам роста компании. В такой ситуации, по мнению Евгения Юртайкина, консультанта по управлению ИКФ "АЛЬТ", у руководства есть выбор: развивать своих сотрудников либо нанимать готовых специалистов "со стороны". Плюсы и минусы есть и в том, и в другом случае. У "своих" не хватает знаний, а меняться, как того требуют задачи роста, они не хотят или не могут. А "чужие" дороги и зачастую плохо интегрируются в корпоративную культуру.

 

Или "низы" не хотят?
 

Отставание сотрудников обусловлено разными причинами, одна из типичных - компания не планирует собственного перспективного развития. Бывает так - вкладываются деньги в интересный проект, открываются новые направления, к которым компания не готова: нет ни опыта, ни специалистов.
 

Александр Леонов, директор по персоналу Торгового дома, однажды посетил магазин одежды класса "люкс", который открыла компания, ранее торговавшая продукцией турецкого производства. Там вдоль стены кабинки, где клиенты примеряли костюмы за 6 тысяч евро, шла трещина! "А ведь этот класс предполагает совсем другие стандарты, в том числе и по обслуживанию клиентов," - сокрушается Александр. На его взгляд, проблема еще и в том, что обучить людей работать с люксовой продукцией в рознице объективно негде. А в ситуации, когда еще и отсутствует западный партнер, проще нанять готовых специалистов "со стороны".
 

Дело не в том, что сотрудники не поспевают за ростом организации, не соглашается Константин Попов, и.о. президента ЗАО "Русская вино-водочная компания". Часто они просто не понимают, чего от них ждут, недостаточно хорошо осознают свои задачи и критерии оценки их выполнения. "Если менеджер знает, куда компания движется, какие через год откроются направления, он может сам принять решение об инвестициях в свое развитие - получить второе высшее, МВА, заняться самообразованием", - утверждает г-н Попов. По его мнению, развивать себя - дело сотрудника, а дело компании - информировать его о том, что в ней происходит.
 

Однако подход, предполагающий долгосрочное планирование программ развития персонала, не всегда эффективен для быстрорастущих предприятий, замечает г-н Гиляев. Столь стремительный рост (от 30 до 100% в год) приводит и к дисбалансу: обычно на этом этапе все силы компании бросают на продажи и производство, а обеспечивающим службам внимания уделяется мало. В итоге, не редкость, когда "продажники" получают столько заказов, что у логистиков возникают нешуточные проблемы с их отгрузкой.
 

На пути адекватного роста персонала немало барьеров - отсутствие комплексного подхода к обучению, оторванность HR-политики от целей развития компании, когда, по выражению г-на Юртайкина, "нужно одно, а учат другому". Проблема же номер один - отношение руководства к обучению и развитию работников не как к инвестициям, а как к затратам с непонятным результатом.

 

Пустить кровь?
 

Если развивать персонал так сложно, то, может, лучше искать нужных сотрудников на рынке? "Когда компания растет, всегда кажется, что где-то есть люди, которые придут и спасут компанию, но это - большое заблуждение",- убежден Константин Попов. "РВВК" несколько раз привлекала сторонних специалистов и лишь в 50% случаев была довольна их работой. Причина провалов - "чужим" не удавалось принять систему ценностей компании. Куда лучших результатов добивались сотрудники, выросшие здесь. Так, пришедший из Mars'а специалист был уверен, что у каждого дистрибьютора обязательно должен быть dealer's sales force (торговый штат дилера). "Это верно, если компания контролирует больше 20% рынка, но в нашей отрасли другие правила взаимодействия и продвижения", - говорит г-н Попов.
 

Последние пять лет компания "Восток-Сервис" растет в среднем на 30% в год, и новые кадры требуются постоянно. Но и на решение о приеме на работу, и на карьерный рост, по словам Альберта Гиляева, влияют два фактора - доверие к сотруднику и его соответствие корпоративной культуре. Однажды пригласили сотрудника на позицию директора по персоналу. С точки зрения профессиональных качеств, претензий к нему не было, но стиль его общения по принципу "я - начальник, ты - дурак" вызвал отторжение. "И это в компании, где президент играет в футбол со складскими рабочими!"
 

Бесспорно, "свежие головы" со стороны нужно привлекать обязательно. Всех необходимых специалистов внутри компании вырастить невозможно, ведь иногда, например, требуются иностранные менеджеры или люди с западным менталитетом. Однако, по мнению Александра Леонова, "новая кровь" не должна быть самоцелью: "Компании нужны новые идеи, позитивный опыт, поэтому нет смысла брать специалистов из организаций того же уровня, только из более развитых", - уверен он.

 

Секретная формула
 

Как же соблюсти равновесие между "старичками", преданными компании, знающими ее специфику, и "новичками" с их "незамыленным" взглядом? Г-н Попов предпочитает делать ставку на "своих": "Переманивая, ты платишь за риск и поднимаешь цены на рынке". А г-н Леонов, хоть и соглашается с тем, что у "варяга" можно многому научиться, но в то же время беспокоится, что его приход в компанию может внести разлад в коллектив. Поэтому сначала об освободившейся вакансии стоит проинформировать собственных сотрудников. "Каждый из них должен иметь шанс заявить о себе", - уверен г-н Леонов.
 

Большинство экспертов - за развитие "стариков". Специалисты ИКФ "АЛЬТ" рекомендуют руководителям действовать одновременно в трех направлениях: осуществлять жесткий отбор при приеме на работу, так как нет смысла тратить ресурсы на людей с низким потенциалом; создать систему развития сотрудников; придерживаться сбалансированного подхода к набору готовых специалистов. И здесь главное, по мнению г-на Юртайкина, не впадать в крайности, когда корпоративная политика предполагает найм сотрудников только на "старт" и их продвижение только изнутри (как, например, в Procter&Gamble) или, наоборот, когда "свои" в качестве кандидатов на продвижение не рассматриваются. "Принятие решения о том: делать ставку на развитие своих сотрудников или на найм сторонних, должно зависеть от текущей ситуации, возраста компании, задач, которые перед ней стоят, а также от специфики рынка, - говорит г-н Юртайкин. - Здесь, как и в целом в управлении, универсального решения быть не может".